La planeación estratégica en la empresa genética y de cría Manuel Fajardo (2009-2010) (página 2)

La Planeación Estratégica. Surgimiento, evolución y definiciones de este enfoque de dirección

La palabra ESTRATEGIA, atendiendo a su etimología, proviene del griego estrategos, que equivale en castellano a: un general, un ejército… Como verbo, estrategos significa: planificar la destrucción de los enemigos a través de una utilización eficaz de los recursos disponibles, acaudillar. En la Grecia antigua, Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Muchos siglos después, y para el año 1954, Peter Drucker, uno de los más vehementes impulsores de la Planeación Estratégica (PE) y de otros sistemas de dirección de igual importancia, expresó: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería tener", definiendo con profundidad lo que para él implicaba la estrategia.

Respecto a este concepto Alfred Chandler, otro innegable precursor de estas ideas, argumentó en 1962 que se trataba del: "…elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas" (1ra definición moderna de estrategia) .

A lo que Henry Mintzberg añadiría: "(…) es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo", ya que a su juicio los objetivos, planes y base de recursos de una empresa, en un momento determinado, no eran más importantes que todo lo que la empresa había estado haciendo en el pasado y hacía en la actualidad.

Como se observa, en esta concepción se prioriza a la acción por encima de los demás factores, pues el mencionado autor planteaba que las empresas poseían una estrategia, aún cuando se trazaran planes.

En la década del 60" se comenzó con el uso de la terminología de "Planeación a largo plazo". De ahí se derivaron posteriormente los conceptos de: Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica. Denominada, y con mayor contemporaneidad aún, Gerencia Estratégica.

Por otra parte, cabría mencionar que el estilo de trabajo de la PE ha estado sujeto a importantes cambios durante las distintas fases por las que ha atravesado. Ello se debe en gran medida, al resultado lógico de todo un proceso de evolución por el que ha pasado este enfoque, desde su generalizada introducción en la década mencionada hasta nuestros días.

Los primeros estudiosos que vincularon el concepto de estrategia al entorno contemporáneo, específicamente a los negocios, fueron Morgenstern y Von Neuman en su libro "La teoría del juego". En dicha obra, ellos se referían a la estrategia como "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta".

En aras de lograr una definición más acabada respecto a la PE, Steiner planteó que debían tenerse en cuenta cuatro factores de suma importancia los cuales ponemos a su consideración:

1. El porvenir de las decisiones actuales.

2. Estructura.

3. Procesos

4. Filosofía.

El  porvenir de las decisiones actuales: La PE es una teoría de dirección que está siempre a la expectativa en la detección de las posibles alternativas de los cursos de acción para el futuro, y al escoger  algunas de estas, se convierten en básicas para su posterior empleo en el proceso de toma de decisiones presentes.

Estructura: Está conformada por la fusión de cuatro tipos de planes; los estratégicos, los programas a mediano plazo, los presupuestos a corto plazo y  los planes  operativos.

Procesos: Estos comienzan con el establecimiento de las metas de la organización, luego se definen las estrategias y  políticas para alcanzar dichas metas y se acometen los planes detallados que aseguren la implementación exitosa de las estrategias. Estos procesos deben ser continuos, teniendo siempre en cuenta los cambios del entorno. Filosofía: Es una actitud, una forma de vida que requiere dedicación para actuar con base a la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como parte integral de la dirección. Además, se ha sabido desde siempre que el conocimiento del futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad, y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios futuros, a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporando a las metodologías de planificación estratégica, ha permitido vaticinar las rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable. De aquí en adelante, con este mapa teórico del futuro, nos tocará ir conduciéndonos de forma flexible corrigiendo las desviaciones que el entorno nos imponga. Por consiguiente, un buen plan es aquel que logra elaborar un análisis de situación excelente y en consecuencia, permite que la ruta que fue elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de los planes de contingencia, de sistemas de chequeo y de una estructura organizacional descentralizada y flexible, se complementan en la obtención de una implementación exitosa de este enfoque. Este último aspecto, (la implementación de la PE), requiere del compromiso explícito de la alta gerencia y de las habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos que posee la organización en función de los propósitos definidos. De esta forma, el proceso de planeación estratégica es continuo, para preceder y presidir las funciones de dirección de la empresa.

La Planeación Estratégica en Cuba

Para el año 2000, la Secretaría del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros decidió comenzar a aplicar la PE y orientó elaborar la proyección del período 2001-2003 en todas las entidades de la nación. Más adelante se prosiguió con un segundo proceso para el trienio 2004-2006, que tiene su continuidad ahora con el correspondiente al 2007-2009. En todos los casos ha existido la posibilidad de que las entidades proyecten parea un período mayor.

Estos enfoques, como ya señalamos, se han venido implantando de forma paulatina en nuestra provincia al influjo de las referidas indicaciones nacionales en diversas entidades, entre las que se encuentra la que es objeto de nuestra investigación, en la que, además, se puso en marcha el Perfeccionamiento Empresarial a partir del año 1999. Desde ese momento y hasta Diciembre de 2001 se ejecutaron los primeros 5 pasos de este proceso los cuales tienen un carácter organizativo, por cuanto están dirigidos al reordenamiento de la fuerza laboral con vistas a lograr una mayor eficiencia en el desempeño de esta.

Posteriormente, ya por el mes de Diciembre de 2001, y por autorización del Secretario del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros, carta mediante, se inició la aplicación de los pasos 6to y 7mo, los que permiten ya la implementación directa del proceso de Perfeccionamiento Empresarial como tal, dentro de esta entidad. Esto trajo consigo que la misma reflejara un salto cualitativamente superior en su trabajo; teniendo en cuenta además, que en la actualidad esta empresa se encuentra en el 7mo y último paso habiendo vencido exitosamente los anteriores.

En cuanto a la labor realizada para hacer realidad la aplicación de la PE en esta entidad, puede decirse en general, que se realizó una proyección inicial para el período comprendido entre los años 2002 y 2005 a nivel de empresa, para luego materializar su derivación en las distintas Unidades Empresariales de Base (UEB) que conforman a la misma. Sin embargo, a pesar de que se ha buscado aplicar uniformemente esta técnica en todas ellas, esto no ha sido del todo posible debido a la incidencia de aspectos que serán analizados posteriormente. No obstante, ello no deja de ser motivo de preocupación y ocupación por parte de los directivos de esta empresa.

Valoración del Desarrollo del Proceso de Implantación de la Planeación Estratégica en la Empresa Genética y de Cría "Manuel Fajardo" y de su Derivación en las UEB

Teniendo en cuenta los aspectos anteriormente expuestos, así como la aplicación de los métodos, tanto científicos como empíricos, y de técnicas tan eficaces como la entrevista no estructurada, efectuada en este caso a los directivos de la entidad en cuestión y el intercambio intencionado e informal con parte de los trabajadores de las distintas UEB, que conforman la estructura organizativa de esta empresa; se mostrarán a continuación los resultados del presente trabajo. Se expondrán, por consiguiente, de forma sintetizada las valoraciones críticas pertinentes para dar a conocer el alcance real del desarrollo del proceso de implantación de la Planeación Estratégica en la empresa y de su derivación en las UEB, en el período 2009-2010.

• Para garantizar una calidad adecuada de este proceso, se efectuó una capacitación previa de los principales directivos de la empresa y las UEB, ello es imprescindible en estos casos.

• La proyección concebida por la empresa fue defendida ante el Consejo de Dirección de la Delegación Provincial del MINAGRI, lo cual fue muy positivo pues la sometió al juicio crítico de otros implicados importantes, en este caso externos.

• La proyección de la empresa se derivó en las UEB, como en años anteriores, lo que también es muy positivo, en tanto es en este nivel donde actúa la mayor parte de los que tienen que materializarla.

• El proceso de capacitación necesaria llegó hasta los trabajadores con la profundidad requerida, lo cual es positivo pues permite una participación más consciente y motivada de ellos en este proceso. Con posterioridad no se ha profundizado aún más en la capacitación de algunos directores de UEB en este enfoque de dirección.

• La circunstancia anterior limitó en cierto grado la participación de los trabajadores y dirigentes intermedios en este proceso, lo que le resta calidad a lo hecho al nivel de UEB.

• Anualmente se han elaborado los objetivos y se ha actualizado la proyección estratégica, y aunque existen notables avances en ese sentido, el nivel de participación de los trabajadores en ello aún puede ser superior como corresponde a estos procesos.

• En la generalidad de los directivos existe conocimiento acerca del desarrollo de estos procesos y sobre las categorías trabajadas, fundamentalmente acerca de la Misión, las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los Objetivos, aunque con matices en unos y otros. Por las razones ya señaladas ello, en general, no es del todo así para el caso de los trabajadores.

Conclusiones

La capacitación de los directivos y los trabajadores de esta entidad en PE, a partir del año 2002, se ha venido realizando sistemáticamente hasta hoy.

En algunas de las categorías enunciadas dentro de la Proyección Estratégica de esta entidad, se evidencian deficiencias e insuficiencias las cuales han sido señaladas en el desarrollo de este trabajo, atentando contra la gestión de dirección de la empresa y el proceso de implantación del enfoque en cuestión.

Existen fisuras en la asimilación de esta capacitación, pues algunos de los directivos no alcanzan a comprender con la profundidad requerida aspectos de mucha importancia para la empresa, como lo son sus Áreas de Resultado Clave y Grupos de Implicados, lo que influye negativamente en el establecimiento de los objetivos de trabajo y en el grado de participación que deben tener jefes de base y trabajadores en la implantación de la PE.

No obstante los señalamientos planteados, la Empresa Genética y de Cría "Manuel Fajardo" está lista para comenzarse a incluir dentro de las organizaciones punteras en el empleo de la PE,.

Bibliografía

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• 3. Ansoff, H. I. Corporate Strategy. New York: Mc Graw Hill, 1975. p. 75.

• 4. Blanco, R. L El enfoque estratégico y el perfeccionamiento empresarial en Cuba. En Cuba: Economía y Administración. (4 y 5). p. 1-16, abril-septiembre. 1995.

• 5. Bommesath. Citado por Menguzzato, M y J. J. Renau. Ob. Cit. p. 93.

• 6. Bowman, C. La esencia de la administración estratégica. México DF: Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 1990. p. 1-56.

• 7. Chandler, A. D. Citado en http://www.monografias.com/planificacion-estrategica/planificacion-estrategica.shtml. Cuba 2005.

• 8. Científica Nacional de Gestión Empresarial y Administración Pública. La Habana. Julio 1999. p. 10.

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• 10. Gandarilla, A., M. Arencibia; R.Cedeño, H. Basterrechea y A. M. Ramírez. Proceso de implantación de la dirección por objetivos en los órganos de gobierno y las entidades de la provincia Granma. Experiencias y reflexiones. En dirección por objetivos y dirección estratégica. La experiencia cubana. La Habana: CCED. MES, 1998. – p.223-227.

• 11. Gracián y Morales, B. The Science of Success and the art of perdence, Trad Javerence C.

Autor:

Lic. Pedro Vázquez Betancourt

Departamento de Ciencias Empresariales. Universidad de Granma. Profesor de la Disciplina Gestión Empresarial y Administración.