Cultura-carácter de la organización
Compromisos sobre maneras de actuar y responder
Arte y ciencia de los generales (gerentes) para planificar y dirigir acciones, antes del enfrentamiento con los enemigos (oponentes/competidores), para ganarles.
Sun Tzu "El Arte de la Guerra"___
7.2. .TÁCTICA
Procedimiento mediante el cual se desagrega cada uno de los principios o máximas particulares que, en la Estrategia, se indican como deben practicarse. Como en la estrategia, dichos principios son escogidos en esencia sin que se haya determinado en la forma o en detalles; la táctica los desarrolla en forma concreta indicando las acciones y metas que se deben alcanzar, de manera inmediata, en cada oportunidad.
"Arte y ciencia de los generales (gerentes) para planificar y dirigir acciones durante el enfrentamiento con los enemigos (oponentes/competidores) para ganarles, o perder, según convenga". .
Sun Tzu "El Arte de la Guerra"___
Táctica y estrategia
"Mi táctica es mirarte
aprender como sos
quererte como sos
………………
mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé como ni sé con qué pretexto
pero quedarme en vos
mi táctica es ser franco
y saber que sos franca
mi estrategia es en cambio
más profunda y más simple
mi estrategia es que un día cualquiera
no sé como ni sé con qué pretexto
por fin me necesites"
Mario Benedetti
EFICACIA
GRADO EN QUE SE ALCANZAN LOS OBJETIVOS Y METAS DEL PROYECTO EN LA POBLACION BENEFICIARIA DEL MISMO, EN UN LAPSO DETERMINADO DE TIEMPO, INDEPENDIENTEMENTE DE LOS COSTOS QUE ELLO IMPLIQUE.
Obtención de productos/ servicios/ resultados correctos en términos de calidad, cantidad y plena satisfacción del cliente/usuario.
Ejemplos:
Eficacia en la colocación de un determinado volumen de productos en el mercado por parte de una empresa:
Nº de bienes colocados en el mercado (a plena satisfacción del cliente) / Nº de productos ofertados
Como puede verse, se trata de una relación entre lo que realmente se vende a satisfacción del cliente y la totalidad de bienes que son producidos en un periodo dado.
EFICIENCIA
CANTIDADES MINIMAS DE RECURSOS REQUERIDOS PARA GENERAR UNA CIERTA CANTIDAD DE PRODUCTOS, ASUMIENDO UNA TECNOLOGIA CONSTANTE. RELACION EXISTENTE ENTRE LOS PRODUCTOS Y LOS COSTOS DE INVERSION QUE HAN GENERADO.
FLUJO ARMONICO DE LAS OPERACIONES, ACTIVIDADES Y TAREAS DE UN PROCESO CON LA MEJOR (RACIONAL) UTILIZACION DE LOS RECURSOS DISPONIBLES.
CAPACIDAD PARA HACER MAS CON MENOS.
EFECTIVIDAD
RELACION, ENTRE LO QUE REALMENTE SE HA LOGRADO (EJECUTADO) Y LO PROGRAMADO, O, ENTRE EL RESULTADO OBTENIDO Y LA META PREVIAMENTE ESTABLECIDA.
PRODUCIR TODO LO QUE HAY QUE PRODUCIR PERO NO MENOS.
CALIDAD
"HACER LAS COSAS BIEN HECHAS Y A LA PRIMERA".
"SI QUEREMOS SER PRODUCTIVOS LO PRIMERO QUE HAY QUE MEJORAR ES LA CALIDAD Y LA CALIDAD DE LAS PERSONAS"
MATRIZ ESTRATÉGICA
FODA
FORTALEZAS
Constituyen los puntos fuertes de la organización y como tal son favorables para ella. Pueden consistir en recursos o capacidades que emplea para lograr sus objetivos y mejorar su posición de competitividad a partir de la mejora de su gestión interna. Las Fortalezas, son inherentes al ámbito interno de la organización.
Factores internos de la organización que ofrecen apoyo positivo a los objetivos y estrategias de la misma.
Ejemplo:
La mística de trabajo, la motivación al logro, una cultura organizacional solida y una capacidad gerencial cierta para inducirlas y mantenerlas, constituyen Fortalezas imprescindibles para toda organización. También lo pueden ser otros tipos de recursos, existentes en la empresa, y cuya utilización optima puede contribuir sustancialmente en el logro de una posición competitiva dentro del mercado donde se desempeña: una mano de obra altamente calificada, tecnología de punta, un excelente Sistema de Inteligencia de Mercado, una ubicación geográfica optima en relación a las fuentes de materias primas y/o con respecto al mercado nacional o internacional de sus productos, etc.
OPORTUNIDADES
Es una circunstancia o situación del entorno (ámbito externo) que es potencialmente favorable para la empresa u organización.
Factores del medio ambiente (entorno) que causan un impacto negativo en el proceso de ejecución de los objetivos y estrategias de una institución (organización).
Ejemplo:
La detección de una necesidad del mercado, aun no cubierta. Una tendencia o cambios favorables en el entorno, que pueden permitir mejorar la posición de la empresa o institución, en el mercado en el cual compite.
DEBILIDADES
Constituyen puntos desfavorables o vulnerables de la organización y como tales son una limitación, defecto o inconsistencia dentro de ella. Por consiguiente, son obstáculos o barreras para la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión organizacional.
Factores internos de la organización que tienen efectos negativos sobre los objetivos y estrategias de la misma.
Ejemplo:
En el caso de una institución de formación profesional, constituye una debilidad no contar con los recursos y mecanismos que permitan tener conocimiento, pleno y oportuno, de las demandas de formación y capacitación de las diferentes organizaciones públicas y privadas, de manera tal que los perfiles de los egresados de aquella concuerden con el perfil que requieren estas.
AMENAZAS
Es una circunstancia, condición o situación del entorno (ámbito externo) desfavorable para la empresa u organización. Las amenazas no son controlables por la Organización, pero bien pueden ser "manejadas", con estrategias adecuadas para neutralizar o minimizar su impacto negativo.
Factores del medio ambiente (entorno) que causan efectos negativos en el proceso de ejecución de los objetivos y estrategias de una institución (organización).
Ejemplo:
En el caso de una empresa privada, una determinada Política, Decreto o normativa específica gubernamental nacional, regional o local, cuya promulgación y puesta en práctica, pueda afectar la gestión o rentabilidad de dicha empresa; barreras , sobre todo, de salida al mercado, que se le presentan a determinado producto o servicio de la misma; el próximo lanzamiento de un nuevo producto de la competencia, cuyas características y precio, pongan en peligro la participación en el mercado del producto de la empresa,…
MATRIZ CUALITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS "FO": Valerse de las fortalezas (ámbito interno) para aprovechar las oportunidades (ámbito externo)
ESTRATEGIAS "FA": Utilizar las fortalezas (ámbito interno) para neutralizar, evitar o minimizar las amenazas (ámbito externo)
ESTRATEGIAS "DO": Vencer las debilidades (ámbito interno) aprovechando las oportunidades (ámbito externo)
ESTRATEGIAS "DA": Minimizar las debilidades y las amenazas
Fuentes:
Guía de Conceptos y Reflexiones para Gerentes. Arq. Francisco Sciarpa. USM.1998.
Planificación Estratégica. Nueva Tecnología de Negocios. Econ. Benjamín Tripier EL Nacional. 2001
Planificación Estratégica Municipal. Econ.. Evaristo Timaure-Prof. Antonio Concha. Consulca.Coplan 1993
Curso-Taller IV.6: Gerencia de Proyectos. PAIPyME. UNEFM.2003
El PES en Síntesis. Soc. Carlos Castillo. Revista PES. Centro de Desarrollo Gerencial. IESA.1992
Guía Metodológica para la Formulación y Evaluación de Proyectos.FONVIS-BID-ILPES.1990
Recopiló.: Víctor Ramos C.
VISIÓN SISTEMICA DEL CONTROL DE GESTIÓN
En un contexto de gerencia estratégica
La gerencia estratégica de organizaciones tiene como objeto lograr que los directivos a cargo de ella sean exitosos. Se entiende por ser exitosos lograr que las metas estratégicas se alcancen. Las metas estratégicas determinan y son determinadas por el planteamiento estratégico: actores, escenarios, visión, misión, valores, objetivos, estrategias, planes, programas, ajustes organizacionales, etc.
La metas estratégicas de cualquier organización derivan de los objetivos estratégicos establecidos en la visión y la misión: las fechas en que deberán alcanzarse las metas y el nivel que ellas deberían alcanzar, derivan de las múltiples iteraciones entre los actores /escenarios previsibles, las estrategias a desarrollar y los recursos disponibles u obtenibles. Es usual que las metas estratégicas tengan que ver con las denominadas variables claves del éxito (7):
Competencia y competitividad ( satisfacción del usuario y/o contribuyente)
Productividad ( calidad + eficiencia + efectividad)
Endeudamiento o capacidad de servicio de la deuda
Rentabilidad económico / social en todos los casos (y/o financiero / privado en el caso empresarial)
Liquidez o disponibilidad de efectivo para afrontar compromisos y financiar nuevas inversiones
Riesgo de no `poder pagar (insolvencia)
VALOR económico social (y/o financiero/privado)
Para sistematizar el proceso de planificación y control de gestión se ha encontrado útil diseñar -para diferentes niveles- indicadores de gestión, arboles de indicadores concatenados entre sí: la idea es que sirvan de guía tanto para determinar las posibles causas de las desviaciones como para planificar, diseñar y evaluar correctivos (ex antes y ex post).
El control de gestión tiene como propósito contribuir a que lo planificado se haga realidad: para ello periódicamente -de acuerdo con las circunstancias se comparan los resultados de la gestión con las metas que se planifico alcanzar, se analizan las desviaciones, se determinan las probables causas de ellas (y las unidades responsables) y se diseñan correctivos viables (y se designan las unidades responsables de ejecutarlos, con los recursos que se asignen). Por cierto que si los correctivos no se llevan a cabo o no dan buen resultado, no hay control: control no es mera comparación, implica acción o impacto correctivo real.
Como algunos son buenos por naturaleza y les gusta portarse bien por placer, y otros son buenos por temor a las consecuencias, pero algunos son malos por naturaleza y se portan mal pese a las consecuencias, el control de gestión externo es un imperativo y aunque debe promover el autocontrol, la idea global es que incentive la revelación de la situación, el análisis de los resultados, la diseminación de las conclusiones y recomendaciones y la aplicación de sanciones cuando corresponda y/o la formalización de compromiso de enmienda.
OBJETIVO DEL CONTROL DE GESTIÓN
El objetivo último del control de gestión es que la organización que se pretende controlar alcance –en un alto grado- las metas planificadas.
Objetivos: son propósitos generales a alcanzar (alguna vez). Metas: son propósitos específicos a alcanzar en cantidad y fecha determinada.
Metas planificadas: son metas que la conjunción de escenarios, estrategias y recursos, muestra que son viables de ser alcanzadas.
PROCESO
El proceso de control de gestión requieren que se lleven a cabo los siguientes pasos:
1. Revisión y comprensión del status legal de la organización y su evolución.
2. Revisión y comprensión del planeamiento estratégico de la organización (visión, misión, valores, objetivos, metas estratégicas/indicadores e índices, estrategias, planes, programas y presupuesto), y su evolución.
3. Revisión y compresión de la organización de la organización y su evolución, en especial con a) la asignación con responsabilidad por el logro de metas (centro de responsabilidad); y su relación con b) la asignación de recursos presupuestarios, a los centros de responsabilidad, para llevar adelante los planes y programas, para alcanzar las metas.
4. Apreciación de la estructura de poder y del proceso de toma de decisiones de la organización y de su evolución: revelación de lo que las reuniones e informes del control de gestión interno indique.
5. Preparación –conjunta y/o análisis crítico de Cuadros Gerenciales de Control Estratégico, que -en una sola página- permitan apreciar:
a) Lo planificado: metas en función del tiempo
b) Lo logrado: resultado en función del tiempo
c) Las desviaciones relevantes en función del tiempo –absolutas y porcentuales- entre las metas estratégicas y los resultados: síntomas.
d) Las probables causas de las desviaciones: problemas reales
e) Las unidades responsables de las causas.
f) Los correctivos viables a implementar: tiempos, costos e impactos.
g) Las unidades responsables de la ejecución de los correctivos.
6. Formulación, presentación y diseminación de juicios de valor: Conclusiones y Recomendaciones.
7. Formalización de compromisos y/o sanciones
INSUMOS
Los insumos fundamentales para acometer el proceso de control de gestión son:
a) Documentos legales
b) Planteamiento estratégico
c) Caracterización de la organización
d) Actas de reuniones internas de control de gestión
e) Informes dando cuenta de la gestión: indicadores e índices
f) Información operacional, amplia, auditada
g) Información financiera y contable, auditada
PRODUCTOS
Los productos fundamentales del control de gestión son:
a) Cuadros gerenciales de control estratégico
b) Conclusiones y recomendaciones
c) Formalización de compromisos de enmienda
d) Aplicación de sanciones
e) Mejor gestión
ESTRUCTURA
La estructura del sistema de control de gestión es la configuración interorganizacional de unidades de control de gestión interactuantes, de mayor a menor nivel, con mayor o menor centralización, con relaciones de dependencia jerárquicas o funcional, y para el sector empresarial y no empresarial (gubernamental, estadal, municipal, etc. )
Fuente: Curso Taller "Control de Gestión en Gobernaciones y Alcaldías" (Material de Apoyo) Prof. Víctor Dezerega Caceres..
CENTRO IESA Zulia, Maracaibo 1.997
Participante: Víctor Ramos C.- Gob. Falcón. COPLAN. 1997-
1
UNA HISTORIA LOCAL COMO MUCHAS OTRAS
LA SITUACIÓN
Jacinto Pérez despertó con el cantar de los primeros gallos, el sonido de la lluvia en su cabeza le hizo recordar la reiterada petición de la gente del pueblo: la necesidad urgente de embaular la Quebrada del Muerto, ésa, donde solía bañarse cuando fue niño y que ahora, tantos años después, le resultaba un problema de grandes proporciones, pues cada vez que llegaban las lluvias, Ojo de Agua, su pueblo de siempre, se convertía en un sitio inhóspito y desagradable.
Mientras desayunaba recordó que, ese día, se cumplía un año de haber sido electo como Alcalde de Ojo de Agua, el primero por la vía del voto popular y no, a dedo, como se había hecho hasta entonces. Por eso, mientras tomaba un tarro de café, comenzó a repasar ,uno a uno, los problemas del pueblo, cosa que no resultaba difícil, pues siempre habían sido los mismos y él los conocía de memoria, por lo que prometió resolverlos, pero aún, un año después de su elección, seguían allí, observándole, burlándose de él, recordándole a través de la voz de sus vecinos que el agua no era de la más apropiada para niños, que la luz fallaba cuando más la necesitaban, que las calles eran intransitables, que la escuela tenía un techo de colador, que el ambulatorio era un lugar para ir a morir, más que para salvar la vida y porque, si fuera poco, la famosa Quebrada del Muerto, que tenía como efectos sobre la población, la insalubridad, el ausentismo escolar y laboral, en fin… Jacinto Pérez tenía ante sí, una serie de asuntos que resolver que le hacían más incómodo el hecho simple de vivir.
LA ANTIVISION
Atrás habían quedado los días en los que Ojo de Agua era un pueblo apacible, donde el tiempo parecía haberse detenido, pues los días eran eternos y, además, porque sus gentes siempre habían sido las mismas, en las mismas casas, la misma iglesia, con los mismos hijos y nietos, con los mismos sueños, los mismos triunfos y las mismas frustraciones, en fin un pueblo donde vivir era un hecho tan común como ver salir el sol cada mañana. Un lugar donde la felicidad era más simple. Eso fue Ojo de Agua, al menos, hasta aquel funesto día cuando llego el supuesto "desarrollo" a reventarle el vientre al bosque y extirparle sus árboles en nombre del país. Un país para el que, hasta entonces, aquel pueblo no había sido más que un punto en el mapa.
Al cabo de un tiempo, con la llegada de los explotadores de madera y los buscadores de oro, Ojo de Agua comenzó a tener un crecimiento explosivo y no planificado. Llegaron gentes de todas partes incluso del otro lado de la frontera, por su cercanía al país vecino y por su llamativa riqueza natural y así, en pocos años, el pueblo había triplicado su población y se empezó a sentir la desgracia de ver crecer una ciudad dentro de un pueblo.
Comenzaron los problemas de abastecimiento de agua, carencia de cloacas, la deforestación del bosque había hecho que la Quebrada del Muerto se desbordara con solo mirarla, el ambulatorio del pueblo alcanzaba para pocas personas, en fin un sin número de problemas que estaban volviendo loca a la gente y al pobre Jacinto Pérez. Un hombre que se había criado entre aquellas calles vacías y que ahora estaban repletas de gente que le gritaban que hiciera algo en diferentes idiomas. Y él, como el hombre que su madre parió, estaba dispuesto a salir adelante, y sin más, saltó a la calle con más miedo que ánimos pero con buena intención.
MISION
Llegó a la sede del gobierno local y allí lo esperaban sus colaboradores inmediatos, esos que la burocracia había denominado como directores, asesores, jefes sindicales, contralores, etc. Les manifestó sus preocupaciones al tiempo que les pedía su más absoluta colaboración para la solución de los problemas que más afectaban a la comunidad, pues no debían olvidarse que esa era la función primordial por la que un día el pueblo le dio el apoyo para gobernar.
Comenzó hablándoles de mejorar el bienestar social, la calidad de vida y todo eso que su partido le había sugerido decir durante su campaña, pero ahora aquellas frases se le habían convertido en necesidades impostergables, porque en el fondo Jacinto Pérez estaba consciente que había sido electo por su buen corazón ,más que por su capacidad política, y era eso lo que le impulsaba a no defraudar a sus electores que, al fin y al cabo, eran sus vecinos, sus amigos de siempre, gente que confió en él, quienes, no le perdonarían engaños, como los que habían sufrido antes, era por eso que él estaba dispuesto a jugarse el todo por el todo, aquello le significaba, más que un juego político, una cuestión de honor.
¿OBJETIVOS Y METAS DE LARGO ALCANCE?
Les preguntó a todos, cuál era el problema que debían resolver con mayor premura. Comenzaron a deliberar entre ellos y la mayoría coincidió en el embaulamiento de la Quebrada del Muerto, sin embargo, Olegario Paredes, quien, todavía no había asimilado como su partido prefirió a Jacinto, y no a él, como candidato, razón por la cual, se había propuesto, desde ese día, enturbiar la gestión de la nueva autoridad, insistió en que se debía, primero que nada, solucionar el problema de la escuela, utilizando como excusa que la educación era primero. No obstante, la Quebrada del Muerto traía consigo una serie de inconvenientes que lo hacían ver como el problema inmediato a resolver. Había que embaular dos kilómetros y la obra debía estar lista para la fiesta de "San Armando", patrono de Ojo de Agua.
¿PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTO?
Jacinto Pérez, pregunto a su director de Obras Públicas, si esa dirección podía hacer el trabajo, pero éste le recomendó contratar una empresa privada para que lo hiciera, pues no estaban capacitados para realizar la construcción pero, si para las labores de inspección de la obra, que les resultaba muy fácil y práctica, y así mejor para todos. Ante este planteamiento, cada uno de los presente dijo conocer una empresa constructora amiga a la que garantizaban plenamente.
Por su parte el jefe de la Oficina de Presupuesto, hizo ver que probablemente se requeriría mucho dinero, para los recursos con los cuales contaban ellos, por lo que sugirió pedir un crédito adicional al gobierno nacional. Debiéndose, en primer lugar, realizar un estudio para estimar la duración y los costos que implicaría la ejecución de la obra, de acuerdo a lo establecido por la normativa legal.
¿ESTRATEGIAS O TACTICAS?
Y había que apurarse, pues la época de la lluvia no tardaría en llegar y esto podría entorpecer el trabajo, aunque se contara con los favores de San Armando, al cual tendría que rezar y rogar mucho, amén de aliarse con leones y rotarios.
¿ORGANIZACIÓN?
Jacinto Pérez, delegó, entonces, en sus directores correspondientes, la realización del trabajo de la Quebrada del Muerto, siendo asignada Zobeida "la negra" Arteaga responsable del trabajo, una mujer de temple a quien no se le escapa una, y con esto se garantizaba la realización de dicha obra.
¿DINAMIZACION?
Les despidió a todos haciéndoles ver que una buena gestión, era garante de una futura reelección, y así escribirían una página en la historia de Ojo de Agua.
EVALUACIÓN
A Jacinto Pérez lo único que le interesaba era salir de aquellos compromisos, que se le habían convertido en parte de su propia vida y a los cuales aun no había dado respuestas en el año de gestión, por lo que decidió actuar con premura, sin pensar que debía ir viendo cómo se hacían los trabajos de la Quebrada del Muerto, pues de por medio se encontraban su reputación.
Así transcurría la vida de este hombre que había nacido en las humildes entrañas de un hogar campesino en el cual le enseñaron que lo primero eran los suyos, pues a ellos se debía, era por eso que, mientras se debatía en aquella situación, extrañó aquel niño ordeñador que fue, pero, que ahora, no era más que un recuerdo y tenía ante sí, al hombre que debía dar la cara aunque se la rompieran, porque al fin y al cabo la vida le había deparado ese destino y no tenía otro camino que cumplirlo. Es por eso que al ver que ya había pasado la fiesta patronal de San Armando y aun no se había concluido ni la mitad del embaulamiento de la Quebrada del Muerto, a pesar de que presupuestariamente se cumplieron las metas, ya que el dinero se había agotado, Jacinto Pérez decidió tomar medidas porque, de no culminarse la obra, el muerto pudiera ser él, por otra parte, además, la contraloría había comenzado a tomar cartas en el asunto.
REGULACION
Jacinto Pérez, que tenía idea de las causas de todo lo que había pasado, comenzó a sospechar que Olegario Paredes y sus amigos eran los culpables de todos esos asuntos que él no podía resolver, y que lo hacían sentir cada día más desgraciado y sin ganas de vivir, a pesar de todos los velones prendidos a San Armando, por lo que decidió jugarse el todo por el todo, permitiéndose botar a la negra Arteaga, para promover a un hombre fuerte, poderoso y enemigo de Olegario, a la coordinación de los trabajos de la Quebrada del Muerto, esperando de esta manera dar fin a este problema que prometió resolver y que, un año después de su elección, seguían allí, al igual que otros, enturbiando su gestión.
1. ¿Qué variables utilizarían Uds. para caracterizar la calidad de vida de esta comunidad?
2. ¿Cómo resumirían Uds. la situación después de analizarla?
3. ¿Qué objetivos de largo alcance sugerirían formular Uds.?
4. ¿Qué metas de corto plazo propondrían Uds. para ayudar a Jacinto Pérez?
5. ¿Qué estrategias y tácticas propondrían Uds.?
6. ¿Qué sugerirían Uds. para hacer el seguimiento?
Preparado por la Lic. Clory Sauma /Julio 1996
Ejercicio. Curso Taller "Control de Gestión en Gobernaciones y Alcaldías" Centro IESA / Zulia. Maracaibo 1997.
Prof. Víctor Dezerega
Participante: Víctor Ramos C. – COPLAN FALCÓN-.
2
EL NUEVO ALCALDE DE TIERRA CALIENTE
Había hecho una campaña intensa, invirtiendo muchos recursos (tiempo, humanos, materiales, financieros, etc.). Ofreció un ambicioso programa de gobierno, a cuyas ofertas no se les calculó su costo, impacto y viabilidad. Fue tan agresivo que sus opositores hicieron frente común para adversarlo. Llegó el 4 de enero, día que tomaría posesión como nuevo Alcalde. Luego de los actos protocolares, brindis y felicitaciones, al final del día, sentado en un sillón de su casa, se preguntó:
1. ¿Qué vamos hacer mañana? 2. ¿Qué tenemos que hacer como Alcalde? 3. ¿Cómo funciona actualmente la Alcaldía? 4. ¿Qué compromisos tiene el gobierno municipal que puedan afectar la gestión que iniciamos como Alcalde? 5. ¿Qué plan de gobierno vamos a desarrollar desde la Alcaldía? 6. ¿Cuáles son los problemas prioritarios del municipio? 7. ¿Cómo procesar los problemas y abordar sus soluciones? 8. ¿Con que grupo humano vamos a gobernar? 9. ¿Cuánto cuesta la oferta que hicimos en la campaña electoral? ¿Tiene viabilidad esta oferta programática? ¿Cómo se le construye viabilidad? 11. ¿Cuál es el presupuesto de ingresos y gastos de la Alcaldía? 12. ¿Cuál será el balance de gestión al final del gobierno? ¿Podré alcanzar la reelección?
Después de estas doce preguntas el Alcalde se notaba preocupado, y expresó: "Creo que lo importante -se dice a sí mismo- es que ganamos las elecciones. El cómo enfrentar los problemas de Tierra Caliente. Es decir, el cómo gobernar, lo resolvemos en el camino.
Pasaron tres años y once meses. El Alcalde, que se encontraba preparándose para la entrega a su sucesor. Estaba cansado, frustrado. Había perdido las elecciones. El candidato opositor había ganado con el 65% de los votos contra un 25% del candidato del gobierno (Alcalde). Se sienta y mirando el reloj, se dio cuenta que faltaban pocos minutos para dirigirse al salón de secciones de la Cámara Municipal, para hacer entrega del cargo, se preguntó: ¿Por qué se sabe ganar elecciones y no se sabe gobernar? ¿Porque la gestión es derrotada por las tendencias de la inercia? ¿Era posible tomar decisiones distintas a los que la gestión realmente presenta? ¿Era posible tomar decisiones distintas, más eficaces y eficientes que las que se tomaron? ¿Podré valorar igual a mis colaboradores, hoy, que al inicio del periodo?
Ahora ya era tarde, pero el descubrimiento lo sorprendió:
Pensó que sería un buen método soñar distintos futuros (escenarios) asociados a cada decisión u omisión suya en el día a día. La clave está, en vivir cada día de gobierno sopesando sus consecuencias sobre el último. Identificar y procesar los problemas que realmente la gente valora, pudiendo ser, éstos, muy distintos a los del programa de gobierno (oferta electoral). Es decir, se dice a sí mismo, el gobierno es para retar, enfrentar y aportar en la solución de los problemas de la gente, y por lo tanto en la solución de los problemas del municipio.
Pasando las manos por su cabeza y oyendo el toque de la puerta que traía el anuncio del inicio del acto, expreso: "Que tarde me di cuenta de la necesidad de prepararse para gobernar"
REFLEXIONES DEL CASO
El caso es una muestra de cómo la improvisación, ante la carencia de un plan y una adecuada organización conducen al fracaso de la gestión pública y/o, en todo caso, dificultan la obtención de resultados.
En general, el hombre se prepara para alcanzar el poder mas no para el gobierno. Pretende gobernar sin instrumentos que orienten la gestión, subestimando la organización y la necesidad de contar con recursos humanos preparados técnica y políticamente (equipos tecno-políticos)
El gobierno tiene como fin obtener resultados en función de los problemas que afectan a la gente.
El gobierno debe rendir y pedir cuentas tanto en lo cuantitativo como en lo cualitativo (político-institucional y social)
Econ. Adalberto Zambrano Barrios. Centro IESA/ Zulia
Recop.: Econ. Víctor Ramos C.
– COPLAN-FALCÓN 1.996-
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA SITUACIONAL (PES)
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA SITUACIONAL
Algo es estratégico, cuando :
Se trata de una acción u operación relevante para poner un objetivo al alcance.
¿Cuándo una acción podrá ser considerada estratégica?
Cuando esté claro para el alcance de qué objetivo sería estratégico
Cuando se incluya en un mapa de actores sociales involucrados en una situación de confrontación, negociación y alianzas y cooperación .
Cuando opere en el eje de la construcción de democracia en espacios de articulación de actores
Situacional
¿Puede haber varias explicaciones verdaderas sobre una misma realidad?
¿Qué significa verdadera?
Situación
Es la apreciación particular de la realidad desde la perspectiva de un actor sobre el problema. Es una explicación autorreferencial a partir de un punto de vista condicionado por su posicionamiento, ideología, experiencia e intencionalidad.
La teoría de las situaciones explica:
La planificación estratégica reconoce un juego entre varios actores, donde cada actor opera en relación a una explicación que considera verdadera
Diferencias entre diagnóstico y análisis situacional:
¿Quién explica en el diagnóstico tradicional? ¿Algún actor o un observador distante? ¿Los actores reales se identifican con el diagnóstico?
Toda explicación es dicha por alguien desde una posición en el juego social. Explicar es identificarse con una lectura de la realidad.
Una misma realidad puede ser explicada mediante situaciones diferentes, porque los actores del juego social participan en él con distintos propósitos
Un diagnóstico puede ser la explicación de nadie, porque el investigador no es un actor que participa por sí mismo en el juego social. El hecho de que un investigador se identifique o cree una explicación no altera nada del juego social
TRAYECTORIA
Táctica y estrategia
Táctica: es el uso de los recursos escasos en la producción de un cambio situacional
Estrategia: es el uso del cambio situacional para alcanzar la situación-objetivo
Planificación tradicional : Diagnóstico sectorial
Planificación estratégica: Apreciación situacional por problemas
La planificación situacional por problemas articula sectores, actores y recursos.
Podemos decir ahora que la planificación estratégica es un:
Proceso sistemático (metodología) de discusiones
( dimensión política) que realiza un actor para tomar decisiones que preceden (normativo) y presiden (estratégico) la acción para poner al alcance un objetivo
MOMENTOS DE LA PLANIFICACION
VER/SER Momento Explicativo | Análisis situacional (AS) | |
Investigación de problemas (IP) | ||
DEBER SER Momento Normativo | Identificación de la Visión (IV) | |
Diseños de programas y proyectos (DPP) | ||
PODER SER Momento Constructivo | Construcción de Viabilidad (CV) | |
Programa Táctico operacional (PTO) | ||
VER / SER EXPLICATIVO
Análisis situacional(AS)
Coordenadas Básicas
Quiénes somos nosotros
Quiénes son los otros
Cuál es el territorio
Determinación de la situación problemática con alto valor de transformación social
Análisis de actores
ANÁLISIS INTER, INTRASUBJETIVO Y OBJETIVANTE
Posición (recursos de poder)
Sistema de valores, ideología (amplifica algunos hechos, minimiza u oculta otros)
Intencionalidad o interés (motivación inicial)
La experiencia (tendencia a repetir patrones de acción)
Investigación de problemas
situación que es vivida u observada como negativa por un actor
constituye una brecha con una situación deseada.
Los problemas son construcciones sociales no están dados independientemente de los sujetos
Son problemas para los sujetos.
Encadenamiento de hipótesis causales- Relación causa efecto
ARBOL DE PROBLEMAS
PROBLEMAS:
Actuales y potenciales
Terminales e intermedios
Estructurados – inestructurados
DEBER SER PROYECTIVO
Identificación de la visión
Es una descripción de futuro, deseable, realista, creíble, atractivo y comunicable que puede ser tan amplio como una frase, una imagen un sueño o tan preciso como una meta o las instrucciones para cumplir una meta
Análisis prospectivo
Definición de trayectorias inversas, apunta a desarrollar la creatividad e innovación. Dar sentido a la organización a partir de sus fines. Adaptación de la organización a su contexto.
Diseño de Programas y Proyectos
Los programas y proyectos serán la materialización de las alternativas de acción seleccionadas
Una herramienta para identificar posibles trayectorias o líneas estratégicas es el Árbol de objetivos realizado en base al Árbol de problemas
PODER SER Constructivo
Construcción de Viabilidad (CV)
En el mundo de los actores hay factores externos e internos que pueden operar como facilitadores u obstaculizadores de las trayectorias.
Fortalezas (interno)
Oportunidades (externo)
Debilidades (interno)
Amenazas (externo)
Los factores que están fuera del control de los actores que planifican se llaman supuestos y también deben ser evaluados.
Programa Táctico operacional (PTO)
Se instrumentalizan los objetivos.
Se cuantifican
Se busca coherencia, compatibilidad, consistencia, operatividad e integralidad entre las diferentes decisiones.
La herramienta en donde se sintetizan estos elementos es la Matriz de Planificación o Plan Operativo
Podría recorrer los momentos si me preguntara por ejemplo en un barrio:
¿Qué está pasando, por quiénes está pasando? (situación)
¿Cuáles son las causas y consecuencias de los problemas identificados?
(Análisis de problemas)
¿Qué queremos lograr?(Visión-objetivos)
¿Qué vamos a hacer? (Diseño de programas y proyectos)
¿Cómo vamos a enfrentar las restricciones? ( viabilidad)
¿Cómo lo vamos a hacer? ¿ Como nos organizamos y monitoreamos nuestras acciones? (Plan táctico operativo)
¿Quién conduce el proceso metodológico? ( Liderazgo)
Planificación estratégica
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN COLECTIVA QUE BUSCA REDUCIR LA DISTANCIA ENTRE LA REFLEXIÓN Y LA ACCIÓN, ENTRE LA INVESTIGACIÓN-CONOCIMIENTO Y LA PRÁCTICA Y COMPRENDER MEJOR LOS PROCESOS DE CAMBIO
Interés en el PODER SER; en el PRESENTE, como momento privilegiado de la ACCIÓN
La objetividad solo es una excepción en un mundo de subjetividad
Las "verdades" son CONSTRUIDAS socialmente por diferentes mecanismos (ciencia, ética, cultura, etc.).
No existe un espacio PRIVILEGIADO para desencadenar los cambios: desde arriba, desde abajo o desde donde se pueda.
Planificación Estratégica Situacional
Juan Brasesco
Notas
Recop.: Econ. Víctor Ramos Castro
CEEF N° 172
Autor:
Victor Ramos Castro.
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