Teorías de la administración

síntesis del libro "La mente del estratega, el triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios"

Síntesis del desarrollo de la obra.

INTRODUCCIÓN.

No existe en realidad magia Japonesa en la realización de los negocios. Muchas empresas Japonesas año tras año se las arreglan para incrementar su participación en el mercado y para crear riquezas, a pesar de sus desventajas logran este cometido ya que poseen una razas de estrategas naturales o instintivos, que quizás nunca tomaron un curso o leyeron algún libro sobre estrategias, pero tiene un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos del proceso estratégico.

Tanto en Japón como en Occidente esta raza esta siendo desplazada por planificadores estratégicos y financieros, racionales y metódicos. Los promotores de estrategias audaces y ambiciosas se encuentran desplazados, tildados de perdedores, en tanto las distinciones se otorgan a los que se encuentran más preparados para trabajar dentro del sistema, por ello quienes tienden a sobresalir son los analistas y los innovadores.

A medida que han ido floreciendo los procesos de planificación se han marchitado el pensamiento estratégico. Si la mente del estratega se contrapone a tal grado a la cultura de la corporación ¿cómo puede una compañía ya institucionalizada recuperar su capacidad para concebir y ejecutar estrategias financieras creativas?. La contestación a la que llego el autor involucraba la formación dentro de corporación de un grupo de jóvenes ("Samuráis") que por una parte actuaría como auténticos estrategas dando rienda suelta a su imaginación y sentido empresarial para producir ideas audaces e innovadoras, y por la otra servirían como analistas a nivel ejecutivo probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas y proporcionando asistencia de alto nivel.

Esta solución no podría adaptarse a la circunstancia de la compañía Norteamericana o Europea típica; y aunque no existe una formula secreta para inventar una buena estrategia, si existen ciertos conceptos y enfoques específicos que pueden servir para que cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tácticas.

DATOS DEL AUTOR

Kenichi Ohmae nació en la isla de Kyushu en el año 1943; actualmente reside en Yokohama con su esposa e hijos.

Como consultor de alta gerencia, escritor y conferencista, ha sido descrito como el "Señor de la estrategia" en su Japón natal, donde preside las oficinas de Mc KINSEY & COMPANY, firma internacional de consultores.

Algunas de las corporaciones Japonesas mas famosas solicitan con regularidad su ayuda para establecer estrategias de competencias; su accesoria tiene además una fuerte demanda por parte de compañías multinacionales Norteamericanas y Europeas.

PARTE N º 1

CAP 1: Análisis el punto de partida.

El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. Al enfrentarse a problemas o situaciones que parecen constituir un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes constitutivas, para descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas, usando un pensamiento no lineal.

El acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de análisis racional y de una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.

La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto critico de la situación .

El planteamiento de un problema deba orientarse a la obtención de una posible solución, de esta forma el análisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. Si las preguntas adecuadas se formulan orientándolas hacia una solución, y se realiza los análisis apropiados, lo más seguro es que la respuesta final sea la misma y que se llegara más fácilmente a un veredicto bien definido. Cuando los problemas se definen mal o se entienden confusamente, la mente con precisión.

El método que utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de abstracción incluye:

Emplear medios para especificar los aspectos en los cuales una compañía se encuentra en desventaja con respecto a sus rivales .
Clasificar estos puntos en fenómenos concretos
Agruparlos a través de un denominador común.
Se examina cada grupo como unidad (abstracción).
Se determina el enfoque concreto y especifica la acción.

Como son raras las personas que poseen el poder instintivo de detectar los puntos críticos; el problema o asunto puede dividirse en uno o más sub.-asuntos, este proceso se repite varias veces hasta que cada asunto individual sea manejable a nivel humano y se puedan detectar los puntos críticos (este proceso tiene gran semejanza con los métodos que se utilizan en la programación de computadoras y en los árboles de decisión)

Cuando una empresa posee problemas estos se reflejan en la reducción de utilidades ( o del potencial de futuras utilidades); si se reconoce la gravedad de los síntomas , la alta dirección de la empresa deseara probar cual es la causa del problema .Para esto se podrá utilizar un diagrama de utilidades.

Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo se basa en conocimientos o análisis fragmentarios; la formula más confiable para obtener éxito es combinar complementariamente el método analítico con la elasticidad mental llamada pensamiento estratégico.

Cap.2: Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva.

Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los demás tipos de planeación.

La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con los de sus competidores en la forma mas eficaz para obtener una ventaja sostenible sobre estos.

Básicamente existen cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía frente a la de sus rivales:

Competir con sabiduría: consiste en identificar los factores clave de éxito de la industria o del negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en que la compañía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica.
Superioridad relativa: consiste en utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc, de sus productos que no compiten directamente con los objetivos de los competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre la empresa y sus rivales.
Iniciativa agresiva: consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de cambiar las reglas de juego y obtener una ventaja competitiva.
Grados de libertad estratégica: consiste en logra el éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia dentro del mismo ramo o sector

Cap N º 3: Concentrarse en los factores claves.

Si los dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores nunca obtendremos ventaja alguna.

El estratega cuenta con dos enfoques, el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos claves; el segundo radica en descubrir que distingue a las compañías de éxito de las que no lo tienen analizando la diferencia entre ambas.

Ahora bien no basta con la identificación de los F.C.E; el estratega debe tener el valor de apostar y aceptar los riesgos implícitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual debe pasar la compañía si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los negocios competitivos sobre todo en una competencia frontal.

Cap.4: Construir una superioridad relativa:

A pesar de que pocas líneas de producción son iguales , debería ser posible para cualquier compañía la comparación de sus productos y los de la competidores, con objeto de identificar las características únicas de sus productos sobre las que podría basarse el incremento de sus participación en el mercado. Una forma de lograrlo es utilizar la ingeniería reversa , analizando las diferencias con la finalidad de establecer donde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos .

Uno de los obstáculos más grandes que se presentan a unas compañía que trata de competir con los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos de ventas que tales gigantes pueden desplegar es el de soporte primario.

Cap.5: Búsqueda de iniciativas agresivas :

Las armas del estratega son el pensamiento táctico, la consistencia, y la coherencia, con estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear un método para aclarar la confusión y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compañía a las actuales dificultades.

Para romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas muy drásticas, el primer paso consiste en postular que la compañía debe haber llegado a sus actual estado de estancamiento por apegarse a lo que inicialmente fue la clave de éxito para un producto o mercado dado, luego se realiza un minucioso análisis para ver si se han mantenido los F.C.E. en la realidad desafiando el sentido común de la industria; los resultados de este tipo de cambio en la dirección del pensamiento estratégico pueden ser espectaculares

Cap N º 6 Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad.

El concepto de grados de libertad estratégico se relaciona con la libertad para realizar movimientos estratégicos que existen respecto a un F.C.E.

Para aprovechar los grados estratégicos de libertad se debe:

Seleccionar los puntos críticos (función objetivo).
Determinar la acción o casos pertinentes para alcanzar la función objetivo.
Combatir en múltiples frentes.
Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores.
Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios.

Cap N º 7: Secretos de la visión estratégica.

Los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una visión estratégica de tipo túnel; o sea que entre mas fuerte son las presiones y mas necesario y urgente es una amplitud de visión, mayor es el peligro de que su visión mental se estreche. Esto parece suceder sobre todo al hombre de negocios obsesionado con la idea de triunfar que todo lo ve en términos de éxito o fracaso; el todo o nada es una falacia , el pensamiento estratégico debe romper ese limitado campo visual, para ello debe estar respaldado por el uso diario de la imaginación , y por constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento y del planeamiento.

El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios en la situación que confronta la compañía.

En la formulación de la estrategia uno de los peligros que se corren es el perfeccionismo; no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta si no que bastara con una estrategia que sea marginalmente superior, capaz de aprovechar las oportunidades. Tampoco se debe caer en la perfeccionista observación por todos los detalles ya que conduce a la compulsión de analizar y al temor de asegurarse que es lo que debe hacerse, teniendo desconfianza a todas las respuestas definitivas.

Paradójicamente, aquel gerente que haya logrado liberarse del perfeccionismo deberá llevarlo a la practica en otro sentido; pero si el pensador estratégico puede generar una conciencia de lo que seria un estado ideal de los negocios, aun si en el presente es inalcanzable, se lograran liberar los obstáculos.

En fin, el pensamiento estratégico es una cuestión de actitud; el secreto radica en hacer que las personas piensen: ¿qué podemos hacer? En ves de ¿qué no podemos hacer?.

PARTE N º 2: "Elaboración de estrategias eficaces".

Cap 8: Triangulo estratégico.

Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales participantes:

La corporación
El cliente
La competencia

La tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior, en relación con la competencia en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinación debe ser más sólida que los rivales.

Para una compañía compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deberá tratar con más de un cuadro estratégico y que habrá que desarrollar más de una estrategia. Por esta razón se elaboran unidades de planeación estratégica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes.

A crear las unidades de planeación estratégicas el estratega necesita una perspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definición de dichas unidades.

Cap 9: estrategias basadas en el cliente.

Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.
Segmentación por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias de la corporación; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.

En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.

Cap. 10: Estrategias basadas en la corporación

Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado. Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.
Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.

Cap. 11 Estrategias basadas en los competidores:

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones.

Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:

El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.
Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.
Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna ventaja.

Cap 12: Estrategia corporativa:

Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas y diversificadas. La estrategia de una compañía de un solo producto que no planea diversificarse es idéntica a la estrategia de una unidad de negocios. Por su parte los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen un campo muy diferente; en tanto el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a través de medidas financieras, y la compañía diversificada va más allá tratando de maximizar la riqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias producto del cruzamiento de sus puntos fuertes entre sus distintos negocios. Una compañía diversificada que no cuente con este tipo de sinergia a través de sus diferentes negocios no es otra cosa que un conglomerado que maneja un conjunto de negocios distintos, un conglomerado se limita a su propósito de ganar dinero.

Debido a la dificultad de que cualquier compañía comprada logre hacer suyas la cultura corporativa y el sistema de valores de la empresa compradora, muchas corporaciones diversificadas, que entre sus divisiones operativas cuentan con muchas empresas compradas, han perdido con el tiempo las esperanzas de lograr la unificación de los puntos fuertes de todos sus negocios; esta carencia ha provocado que las compañías diversificadas terminen comportándose como si fuesen conglomerados, aplicando la administración de portafolio del producto.

Una empresa diversificada cuenta con las siguientes unidades:

Oficinas centrales corporativas
Sector estratégico
Unidades estratégicas de negocios
Unidades estratégicas de planeación
Segmento producto mercado

Durante los años ´70 los conglomerados se fueron transformando en buscadores de oro (utilidades); ahora que estas compañías han comprobado su incapacidad para desarrollar negocios atractivos en mercados importantes en competencias con otras que conocen mejor el negocio; el centro de interés se ha ido desplazando hacia los puntos fuertes.

Los recursos gerenciales con los que cuenta una corporación va más allá del dinero, ya que incluye también a las personas y las cosas; los japoneses consideran que una dirección corporativa racionalizada se logra cuando estos tres recursos están en equilibrio.

Estos recursos son claves en el A.P.P para alcanzar las metas corporativas.

En conclusión podemos decir que una gran compañía diversificada debe tratar de establecer una posición de liderazgo, ya sea en costo o calidad, mediante sinergias que provengan de los recursos funcionales compartidos.

Parte N º 3: Realidades estratégicas actuales

Cap. 13 Comprensión del medio ambiente económico

Todos los esfuerzos realizados por el estratega no tendrán ningún valor en tanto no tome en cuenta, en toda su extensión y con todo cuidado, las amplias corrientes de cambios económicos.

Durante la década de los ´80 hubo cinco tendencias económicas clave:

Persistencia de crecimiento económico lento
Maduración del mercado de la industria y estancamiento económico
Distribución desigual de los recursos económicos (tomando como recursos a la mano de obra, tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y la tecnología).
Crecientes complejidades internacionales (obligan a la empresa a transformarse en una empresa mundial)
Inflación irreversible (problemas con la depreciación)

Puesto que no es posible predecir el futuro, el desarrollo de una respuesta estratégica debe empezar con el presente; considerando:

Demanda de reemplazo
Desplazamiento internacional
Nuevo orden económico
Ciclo de vida acelerado

Cap. 14 Manejo del cambio estratégico

Además de las amplias tendencias económicas que analizamos anteriormente, los importantes cambios registrados actualmente por la estructura de la industria mundial influirán en las posibilidades de éxito de la mayor parte de las estrategias de negocios.

Todavía no se comprenden totalmente todos estos cambios; algunos continúan siendo desconocidos para la mayoría de los directivos; un conocimiento de estos acontecimientos puede agregar una vital dimensión de realismo al pensamiento del estratega y proporcionar una perspectiva global a su tarea de planeación.

Cuando menos existen siete cambios principales que caen dentro de esta categoría:

Del dominio de la mano de obra al dominio del capital ( como resultado de aspectos tales como la tecnología de producción, automatización, centros de producción operados por robots y controles numéricos)
De multinacionales a multilocales ( todas las corporaciones que acostumbraban a instalar sus operaciones en los lugares donde podían conseguir mano de obra barata y dirigían su atención gerencial a la reducción de los costos variables; ahora están concentrando sus operaciones en menos lugares y en donde cuentan con mercados locales lo bastante grandes; como consecuencia los países en desarrollo se rezagaran).
El juego de cambiar de costos fijos a costos variables (industrias cuyos costos eran tradicionalmente fijos, como la del cemento, textiles, plásticos y petroquímicos; ahora se están volviendo industrias de costos variables por el encarecimiento de sus materias primas y de lo energéticos).
Del acero a la electrónica (se esta produciendo un cambio gradual de la industria hacia la industria de la electrónica como base de la prosperidad, esto se observa y advierte en U.S.A y Japón con las industrias relacionadas con las computadores y las comunicaciones).
Cambios en la definición de las unidades de negocio (a medida que aumenta el contenido electrónico de muchos productos diferentes, la clara delimitación entre los distintos negocios empieza a desvanecerse).
Cambios de la administración financiera de internacional a local (el sexto gran cambio estructural que afectara a las operaciones operativas durante la década de los `80 es la descentralización de la administración financiera en Japón debido a las disparidades del tipo de cambio nominal).
De los sistemas a los seres humanos (el ultimo cambio que el estratega debe tomar en cuenta es la modificación en el sistema de valores corporativos y la identidad de la corporación. Las empresas japonesas toman en cuenta a su gente como miembros, no como simples empleados, promoviendo un sistema de valores común).

El resultado de la suma de estos siete cambios es la señal de que muchas teorías, conceptos y marcos de trabajo gerenciales se están volviendo obsoletos o no logran adaptarse a los cambios dinámicos; por ejemplo la preocupación por tener buenos negocios no basta para sostener el crecimiento, se debe estar preocupado por crear nuevos negocios.

Cap. 15: Japón mitos y realidades.

Los verdaderos diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan mejor clasificándolos en cuatro rubros:

El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón:

Antes de la segunda guerra mundial Japón copiaba sus sistemas corporativos de los accidentales. Luego de la guerra prácticamente no existía nada con lo que se pudiese iniciar una corporación; algunos ingenieros (capacitados para crear tanques, aviones y barcos) se unieron a un puñado de gerentes de las compañías capitalistas (Zaibatsu) anteriores a la guerra para dar inicio a pequeñas fabricas que producían artículos de primera necesidad. Estas empresas tomaban a trabajadores capacitados, pero carecían de dinero para pagar sus salarios y, por ello, la mayor parte se les pagaba con alimentos; algo que en esos días era más importante. En cierta forma esas compañías embrionarias parecían más comunidades que corporaciones. Muy pronto, algunas de esas comunas empezaron alcanzar éxito; pero su futuro se veía incierto hasta que estallo la guerra de Corea, obtuvieron ganancia que rápidamente invirtieron, los trabajadores se convirtieron en asalariados y los japoneses depositaron sus ahorros en los bancos, los cuales a su vez, prestaban con liberalidad a las corporaciones que deseaban invertir para seguir creciendo. La mayor parte de estas compañías retuvieron a los habitantes originas les de la comuna como próceres fundadores y esta tipo de actividad pueblerina se ha conservado casi intacta hasta la actualidad. Solo bajo esta perspectiva histórica se puede comprender que el punto importante radica en que el "Sistema Japonés", con su empleo de por vida, sus promociones por antigüedad y sus sindicatos complacientes, es consecuencia de crecimiento comunitario de post-guerra, y no de alguna estrategia.

Para el empresario japonés organización significa gente:

El concepto de organización esta copiado del ejercito, los japoneses copiaron este concepto de las corporaciones occidentales, pero en forma que ya que la sustancia continua siendo japonesa (comunal). Comúnmente en occidente si una persona resulta un estupendo ejecutante y el puesto le resulta chico abandonara la compañía o será promovido a un puesto más alto; de esta forma una compañía nunca llega a estar integrada por gerentes que excedan las calificaciones requeridas (el tan conocido principio de Peter), es justamente esta razón por la que no logra reaccionar los cambios ambientales con tanto éxito como las corporaciones japonesas. El elemento clave parece ser que cada corporación debe manejarse en una forma democrática y humana, como una organización "de, por y para" personas; por otra parte la experiencias de las grandes compañías japonesas confirma el buen juicio de depender de las contribución e iniciativa de los individuos o grupos para lograr mejoras, innovaciones y energía creativa, contando con muchos mecanismos para el desarrollo de las capacidades individuales. Otro de lo factores claves de una organización japonesa viene a ser la trayectoria profesional en la que cada recién llegado comienza por donde esta la acción y muy pocas veces donde su capacidad mental parece predestinarlo.

En Japón el gobierno actúa como entrenador no como capitán:

Japón debe importar materias primas, agregarles valor y exportarlas, con los cuales obtiene la ganancia necesaria para poder comprar la comida en el exterior y no morirse de hambre; esta tesis es la esencia vital de la naturaleza obsesiva por el trabajo de los japoneses. Una población de 100 millones de habitantes dedicada auténticamente al trabajo representa una victoria monumental para el sistema educativo de cualquier país, aun cuando no se trata de una política oficialmente establecida, el gobierno esta dedicado a crear un país con un sistema de valores unificados.

El sistema educativo hace hincapié en la armonía del grupo, evita el surgimiento de héroes y supertrabajadores; a los niños más dotados se les enseña a utilizar su inteligencia para suavizar las relaciones interpersonales y para ayudar a sus compañeros de más lento aprendizaje, precisamente el tipo de talento que se requiere de un destacado ejecutivo corporativo japonés hoy en día. Por el contrario la educación occidental se basa más en el individualismo. Este perspicaz papel de entrenador desempeñado por el gobierno ha sido evidente desde un principio, por medio del aliento a las inversiones, al respaldo de programas de investigación y desarrollo vitales, y estimulando a las industrias.

La idea central de una estrategia es cambiar el campo de batalla:

Japón logro cambiar el campo de batalla de la guerra, pasando del campo al comercial, manejando con estrategias, muy a como se harían en occidente la tecnología, los conceptos de comercialización y los fondo de capital, por ejemplo:

Utilizar tecnología con alto grado de innovación para ahorrar recursos y competir con éxito en el mercado internacional.
Manejar de manera cautelosa la mercadotecnia.
El financiamiento de las corporaciones provino de la fobia del gobierno japonés a los capitales extranjeros.
Los japoneses siempre tienden a buscar nuevos campos de batalla en los cuales competir no luchando de frente a frente con los gigantes occidentales.

Cap. 16: Toma de decisiones a futuro: siempre deben cumplirse cinco pasos en la toma de decisiones.

Definición con claridad del dominio del negocio (misión y objetivos)
Construcción del escenario estratégico (las fuerzas en pugna en el ámbito del negocio deben extrapolarse el futuro, y se debe establecer una hipótesis lógica acerca del escenario con mayores probabilidades de aparecer).
Confrontación frente a las opciones criticas (de todas las opciones estratégicas solo unas cuantas pueden elegirse, una vez hecha la selección deben desplegarse con audacia y temeridad el personal, la tecnología y el dinero).
Una medición realista del progreso (la estrategia de la compañía deberá desarrollarse de acuerdo con el ritmo en que valla disponiendo de recursos, en vez de saturarse).
Ceñirse a lo elemental (la dirección deberá apegarse a los supuestos básicos que respalde la selección estratégica original en tanto sigan siendo validos. Pero si las situaciones cambiantes lo demanden, deberá estar preparada para modificar hasta el propio rumbo de la empresa).

Cap. 17: ¿Existe la formula del éxito estratégico?:

El desarrollo de una estrategia de negocio debe aplicar la misma reilación de la formula de Tomas A. Edison para producir un invento genial: "1 % de inspiración y 99 % de transpiración".

Esa parte de inspiración es fundamental para que las estrategias no solo sean estereotipos aplicados metodológicamente.

Esta inspiración creativa puede aprenderse cuando están todos los ingredientes personales necesarios presentes (voluntad, sensibilidad, receptividad) mediante el ejemplo.

El estratega de negocio debe reconocer por lo menos tres importantes restricciones:

Realidad
Receptividad (oportunidad)
Recursos

Estar a tono con las tres "R" es una condición previa necesaria, pero no basta para encender la chispa del genio creativo en nosotros; se hacen necesarios otros elementos como:

Una carga inicial (visión, enfoque, fuerza interna)
Una antena direccional (percepción sensible)
Capacidad para tolerar la estática (poder implantar la estrategia con éxito a pesar de la resistencia).

REALIZADA POR

HERNAN BELTRAMINO