Procedimiento para la mejora de procesos en la Industria Láctea Cubana (página 2)

DESARROLLO

Identificación de los procesos:

Una vez preparado el equipo ejecutivo de mejora y seleccionadas las herramientas de trabajo, se procede a la identificación de los procesos de la empresa a partir de la siguiente agrupación jerárquica de los mismos (grupos de procesos, procesos y actividades). La identificación se realiza a través de la aplicación del método Delphi en orden decreciente de jerarquía, es decir, desde los grupos de procesos hasta los procesos.

La aplicación del procedimiento delphi permite identificar los siguientes grupos de procesos con sus coeficientes de concordancia.

1. Gestión Estratégica c= 61%.
2. Gestión de la fabricación c= 70%.
3. Gestión Comercial c= 69%.
4. Gestión RR.HH c= 68%.
5. GESTIÓN Calidad c= 80%.
6. Gestión Compra c= 79%.
7. Gestión de Recursos Económicos c= 85%.

Aplicando similar proceder, se obtienen los procesos necesarios para la gestión empresarial, es decir en el segundo nivel mencionado. En el anexo de este trabajo se listan los procesos.

Selección de los procesos claves.

Por la diversidad de procesos identificados, se procede a la selección de los procesos claves. Para ello se toman solo los grupos de procesos que se encuentran en la línea del negocio de la empresa láctea. Tomar todos los grupos generaría una inmensa cantidad de alternativas a evaluar.

• Gestión Estratégica
• Gestión de la fabricación
• Gestión Comercial

Con esta información se procede a la aplicación del método de evaluación multicriterio desarrollado por Saaty:

Pasos para la construcción del modelo jerárquico:

Primer paso: definición del problema: La mejora a los procesos empresariales es ejecutada secuencialmente para lo cual es necesario evaluarlos a los efectos de elegir aquellos cuya mejora es mas perentoria. La empresa láctea comenzará dicha mejora en aquellos procesos que la requieran y no tiene criterios al respecto.

Segundo paso: formulación del objetivo: Establecer un orden secuencial para la mejora de procesos a los efectos de su mejora posterior.

Tercer paso: Identificación de criterios. Después de un análisis del Equipo Ejecutivo de Mejora (EEM), sobre los criterios a evaluar para la selección de los procesos claves, son seleccionados por consenso general los siguientes criterios:

I- Repercusión en el cliente.

II-Cumplimiento de los programas sociales.

III-Impacto en los Objetivos.

Cuarto paso: Identificación de alternativas. Las alternativas están constituidas por los procesos incluidos en los tres grupos de procesos mencionados anteriormente y serán el objeto de la evaluación.

Estos son:

1. Planeación Estratégica.
2. Planificación de la actividad económica.
3. Elaboración de los presupuestos.
4. Programación de la producción.
5. Balance de materiales.
6. Fabricación producto físico.
7. Determinación de necesidades del cliente
8. Gestión de pedidos.
9. Gestión logística.
10. Facturación.
11. Evaluación de satisfacción del cliente.
12. Procesamiento de las reclamaciones

La estructura jerárquica del problema dentro del enfoque de Saaty queda representada en la figura 1. El primer nivel o jerarquía de la estructura corresponde al propósito (objetivo) del problema, el segundo al criterio y el tercero a las alternativas.

Quinto paso: Evaluación del modelo jerárquico.

Dicha evaluación se realiza a través de juicios emitidos por el conjunto de expertos en forma de comparaciones pareadas, primero entre criterios y después entre alternativas para cada criterio. Una vez emitidos los juicios y a través de un trabajo con matrices, se establecen las prioridades tanto para los criterios emitidos como para las alternativas que abarca el problema.

La secuencia de procesos para la mejora, resultante de la aplicación del método es la siguiente:

Mapeo de procesos:

El mapa de procesos se confecciona clasificando los procesos en los grupos siguientes:

Procesos Estratégicos

Procesos de gestión de recursos

Procesos operativos

Procesos de medición y control

A partir de estas consideraciones e incluyendo en estos grupos mencionados, todos los procesos identificados en la empresa Láctea, se construye el siguiente mapa de procesos, cuya leyenda se adjunta al mismo. Ver figura 2.

Como se observa en la secuencia obtenida para la mejora de procesos, existen seis cuyos valores de prioridad son bastante aproximados. Corresponde ahora por tanto, aplicar el procedimiento de mejora al proceso de gestión de pedidos cuyo valor de prioridad es el mayor.

La descripción del proceso se compone del diagrama del proceso y la ficha del proceso. El diagrama del proceso Gestión de pedidos actual (as –is) se ha confeccionado a partir del uso de diagramas de flujo funcional que se muestra en la figura 3.

La ficha del proceso se ha elaborado a partir de informaciones obtenidas en el diagrama. Un elemento esencial a incluir son los indicadores del proceso. A continuación se resumen los aspectos relativos al proceso de gestión de pedidos y la ficha elaborada para cada uno de sus indicadores de gestión.

Establecimiento de los indicadores de gestión del proceso:

Objetivo del proceso: Registrar y aprobar el 100% de las solicitudes de pedidos realizadas por clientes externos en un plazo que no supere los 10 minutos entre la solicitud y la notificación al cliente.

Resultados claves a obtener para cumplir el objetivo:

• Facilidades de comunicación de los clientes por diversas vías.
• Tecnologías de información para obtener y procesar datos de los procesos.

Magnitudes a medir:

• % de pedidos aprobados.
• Tiempo de procesamiento del pedido y notificación al cliente

Ficha de los indicadores de gestión seleccionados:

Mejora del proceso.

La mejora del proceso se realiza a través de la aplicación de la técnica del análisis de valor añadido en el proceso de gestión de pedidos y del desarrollo de un PDCA en el mismo proceso. Los pasos para el análisis de valor añadido del proceso arrojan los siguientes resultados:

1.- Grupos de interés del proceso:

• Clientes externos: son listados todos los clientes siguiendo la facturación efectuada en los dos últimos años y valorados según su nivel de ventas según Paretto. Los principales clientes son El MINTUR, la comercializadora CIMEX y la canasta básica.
• Proveedores: (Los propios clientes externos que proporcionan el inicio con la solicitud del pedido, el proceso de cuentas por cobrar, el proceso de gestión de inventarios, el proceso programar producción y el proceso de facturación).
• Dirección (ejerce su influencia a través de regulaciones y controles relacionadas con la política de ventas)
• Empleados
• Gobierno (A través de las políticas trazadas).

2.- Análisis de los pasos del proceso:

Del análisis de valor añadido realizado al proceso de procesamiento de pedidos se obtienen los siguientes resultados:

Total de pasos del proceso actual: 7

Pasos que agregan valor al cliente final: 3

Pasos que agregan valor a la empresa: 3

Pasos que agregan valor al proceso: 1

Pasos que no agregan valor: 0

Lo cual indica la necesidad de una reconstrucción radical del proceso.

Aplicación del ciclo PDCA a la mejora del proceso de gestión de pedidos.

La aplicación del ciclo PDCA se realiza simultáneamente al análisis de valor añadido. Varios de los resultados de aplicaciones anteriores servirán para desarrollar esta actividad.

Como se ha dicho, el objetivo del proceso es registrar y aprobar el 100% de las solicitudes de pedidos realizadas por clientes externos en un plazo que no supere los 10 minutos entre la solicitud y la notificación al cliente.

De este objetivo se derivan dos indicadores a gestionar que son:

• % de pedidos aprobados.
• Tiempo de ciclo del proceso.

En ningún caso se conoce el estado actual del indicador por no llevar registro sistemático de los mismos. El umbral y rango de gestión fijados forman parte de las actividades de la fase de planificación. Los dos indicadores se muestra a continuación:

Con el propósito de analizar estos dos indicadores es desarrollado un diagrama de árbol que permite planificar acciones para la mejora del proceso.

Se establecen como indicadores críticos para lograr estos indicadores planificados, los siguientes:

• % de pedidos aprobados: Stokcs y estado de cuentas del cliente.
• Tiempo de ciclo del proceso: Tecnologías de información disponibles, facultades de los trabajadores del proceso y posibilidades de ramificación del proceso.

En la fase de HACER, se rediseña el proceso quedando como aparece en la figura 4, apoyados en el diseño de una base de datos compartida que aporta las siguientes bondades al proceso:

• La información se comparte entre los clientes finales y el proceso, entre los procesos internos, tanto clientes como proveedores de la gestión de pedidos, entre los procesos centrales del negocio y los de medición y control, etc.
• Se reduce a un solo trabajador los participantes en el proceso de gestión de pedidos con toda la información y las facultades necesarias para realizar su trabajo con eficacia.
• Se crea una pagina Web que da la posibilidad a clientes externos de consultar la publicidad de los productos de la empresa y realizar sus contratos y sus pedidos si sus posibilidades tecnológicas se lo permiten.

CONCLUSIONES:

1. Se ha adoptado en el caso específico de las empresas lácteas una arquitectura de los procesos en tres niveles, es decir, se han identificado grupos de procesos, procesos y actividades. Esta arquitectura garantiza que se incluyan todas las actividades desarrolladas en estas empresas en dicha clasificación. Debe destacarse que se han incluido solo los grupos de procesos relacionados con la línea del negocio.
2. Se ha logrado una alineación entre los resultados del estudio de necesidades de los clientes, las estrategias empresariales y los indicadores de gestión de los procesos. Estos indicadores de gestión sirven de guía a las acciones planificadas en la etapa de planificación del ciclo PDCA.

Anexo

Anexo 1: Listado de grupos de procesos y procesos identificados en la EPLE.

1. 1. Planeación Estratégica.
   2. Planificación de la actividad económica.
   3. Elaboración de los presupuestos.
2. Gestión Estratégica:
   1. Programación de la producción.
   2. Balance de materiales.
   3. Fabricación producto físico.
3. Gestión de la fabricación:
   1. Determinación de necesidades del cliente.
   2. Gestión de pedidos.
   3. Gestión logística.
   4. Facturación.
   5. Evaluación de satisfacción del cliente.
   6. Procesamiento de las reclamaciones.
4. Gestión comercial.
   1. Reclutamiento de personal.
   2. Selección de personal.
   3. Administración de salarios e incentivos.
   4. Formación del personal.
   5. Evaluación del personal.
   6. Seguridad y salud laboral.
5. Gestión de RR.HH.
   1. Inspección de la calidad.
   2. Control de aceptación.
   3. Planificación de la calidad.
   4. Certificación de concordancia.
   5. Aseguramiento metrológico.
6. Gestión de calidad.
   1. Evaluación de proveedores.
   2. Negociación de pedidos.
   3. Envío de contratos a la caja central.
   4. Solicitud a compradores.
7. Gestión de compra.
   1. Control de activos fijos tangibles.
   2. Cuentas por cobrar.
   3. Gestión de inventarios.
   4. Nóminas.
   5. Control de efectivo.
   6. Cuentas por pagar.
   7. Elaboración de Estados financieros.
   8. Costos.
   9. Auditorias internas.
8. Gestión de Recursos económicos.

Bibliografía:

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- Álvarez Carballo, Yoel Ramón. Despliegue de la función calidad en la producción de la Harina de trigo en la empresa Cereales Cienfuegos / Yoel Ramón Álvarez Carballo; Dr. Rafael L. Gómez Dorta. Tutor . — Trabajo de Diploma, UCF (cf), 2003. – 64h : ilus.

-Área de Consultoría de Dirección y Organización de Improven Consultores. Tomado de: http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos, 2003.

-Certificaciones de Calidad. Tomado de: http://www.ucbcba.edu.bo/orgaest/ceind/interesante.html , 2005

-Customer Service. Cada vez es más difícil diferenciarse. Tomado de: http://www.peoplesoft.com/corp/en/about/press/press_release.jsp?doc=0BEBED4A83D6895C88256B59007A7A0D., 01/2002,

-Dificultades en la certificación de calidad

Normas ISO, Tomado de:http://www.monografias.com/trabajos14/dificultades-iso/dificultades-iso.shtml#co ,2005

-Drucker, Peter F. La reingeniería es nueva y hay que ponerla en práctica /. Peter F. Drucker.–/s.l.:s.n.,199?/.—p. 18- 35.

-Harrington, H. James .Mejoramiento de los procesos de la empresa / H. James Harrington.—Colombia : Editorial McGraw Hill, 1992.—309p.

-Nogueira, D. Fundamento para el control de la gestión Empresarial / D.Nogueira, A.Medina, C Nogueira .–La habana: Editorial pueblo y educación, 2004.—p.104-111

– Peppard .La esencia de la reingeniería en los procesos de negocios / Peppard , Rowland.— Mexico: Ed. Prentice Hall,1996.—256p.

– Reingeniería de procesos. Tomado de:

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml 13/2/2005

– Trischler, William E. Mejora del valor añadido en los procesos. Ahorrando tiempo y dinero nneliminando despilfarro/ William E. Trischler.– España: Editorial Gestión 2000, [199?].–151p.

Autor:

MSc. Ing. Mario Alberto Curbelo Hernández.

País: Cuba, Ciudad: Cienfuegos

Ing. Henrry Ricardo Cabrera.

País: Cuba, Ciudad: Cienfuegos

Dr. .Noel Varela Izquierdo

País: Cuba, Ciudad: Cienfuegos

Biografía de los autores:

Mario Alberto Curbelo Hernández. Ingeniero Industrial UCLV, 1983. Master en ciencias en Administración de Recursos Humanos, ISPJAE, 1996. Profesor Auxiliar del Departamento de Ing. Industrial de la Universidad de Cienfuegos Cuba. Presidente de la comisión de Carrera de ing. Industrial en dicha Universidad y miembro de la comisión nacional.

Henrry Ricardo Cabrera. Ingeniero Industrial, Universidad de Cienfuegos 2005. Profesor Instructor del Departamento de Ing. Industrial de la Universidad de Cienfuegos Cuba.

Noel Varela Izquierdo. Ing. Industrial. Doctor en ciencias, 2001. Profesor auxiliar del Departamento de ing. Industrial de la Universidad de Cienfuegos, Cuba. Jefe del Departamento de ing. Industrial.

Datos del trabajo realizado:

País: Cuba, Ciudad: Cienfuegos, Fecha: Trabajo realizado en el periodo correspondiente al año 2004-2006