La Cadena de Valor en el marco del Costeo ABC (página 2)

Metodología de la cadena de valor:

Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.
2. Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.

A partir del análisis anterior se deben identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales.

Las primeras se definen como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son:

1. La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc.
2. Extensión, es decir el grado de integración vertical.
3. Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo.
4. Tecnología, se refiere a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores.
5. Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito.

Dentro de la lista de estas causales se pueden mencionar las siguientes:

1. Compromiso con el grupo de trabajo.
2. Gerencia de calidad total.
3. Utilización de la capacidad.
4. Eficiencia en la distribución de la planta.
5. Configuración del producto.
6. Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa.

El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas:

2. Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma.
3. Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario.

Existen una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores. En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas.

El Posicionamiento estratégico.

Se analiza aquí cuál es el papel de la información contable dentro del negocio, el que en principio es el de facilitar el desarrollo y la implantación de estrategias.

Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional.

La relación existente entre costos y las estrategias, explicadas anteriormente, se resuelve por la influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida, la generación de costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en el proceso gerencial.

Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles debieran adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas.

La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:

1. Para una ejecución eficaz, las diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves para el éxito, experiencias, perspectivas y comportamientos.
2. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las personas cuyas actividades están siendo medidas.
3. Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las personas.

El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados, relativos a la Visión, Misión, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor.

Uniendo conceptos se debe insistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto a la cadena de valor. Esto es a la luz de la misión formulada y de la estrategia elegida.

Es decir, una empresa cuya misión está definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, debiendo ser los costos del diseño del producto o servicio, una herramienta de importancia fundamental.

Así cada organización y dependiendo de la misión formulada y de la estrategia elegida deberá asignarle un sistema de control tomando en consideración también otros factores como son, la tecnología, la cultura, el contexto externo del ambiente, etc.

Causales del costo.

El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las causales del costo.

Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque estratégico que se le da a estas causales y sobre todo por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con este tercer elemento.

Es así que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por múltiples factores, esto también explica las distintas variaciones de costos en cada actividad.

Como se mencionó anteriormente en la contabilidad gerencial, el costo es una función exclusiva del volumen de producción. De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor, dentro del cual se mencionan a modo de ejemplo los siguientes, la división entre costo fijo y variable, la relación volumen – costo – utilidad, el control presupuestario, etc.

Es aquí donde la GEC genera la novedad de no considerar al volumen de producción como causal del costo sino que además incorpora una serie de modelos mas avanzados en la relación de la causalidad del costo, como se vio anteriormente.

A modo de mención, las causales son divididas en dos:

1. Causales estructurales.
2. De ejecución.

Sin abundar en ellas, sólo se establece que la GEC avanza sobre la contabilidad gerencial al enfocar los temas desde otro ángulo y fundamentalmente, posiciona al costo dentro del espectro de toma de decisiones en la Empresa de manera integral y abre un camino distinto hacia herramientas de gestión, que pueden ser utilizadas en pos de una mejora en la administración de una Organización

El ABC y la Gerencia Estratégica de Costos.

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete, el productivo y empresarial.

El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que éstos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. 

A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity Based Costing).

Contexto Teórico

A=ACTIVITY   B=BASED C= COSTING

Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción.

EL ABC DE LOS COSTOS.

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, porque este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado  que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.  

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible. 

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación.

La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de cálculo de costos por actividades empresariales, siendo el cálculo de los productos un subproducto material, pero no principal de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva.

Fases para implementar el ABC.

El modelo de costeo ABC  es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de administrar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos o servicios. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

"Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultánea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso".4

"Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones,  maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes"4 

Actividades.

• Homologar productos
• Negociar precios
• Clasificar proveedores
• Recepcionar materiales
• Planificar la producción
• Expedir pedidos
• Facturar
• Cobrar
• Diseñar nuevos productos, etc.

Procesos.

• Compras
• Ventas
• Finanzas
• Personal
• Planeación
• Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificación de actividades.

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo,  los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.   

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a los directivos de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.  

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

Conclusiones

• El método de las actividades introduce nuevas técnicas en cuanto a la precisión y a la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de los costos. La precisión la da la calidad de la representación del funcionamiento de la empresa y no por el nivel de detalle y por ende, la facultad de esta representación para tomar decisiones.
• La introducción del ABC , como parte de la Gestión o Gerencia Estratégica de Costo permite lograr una mejor asignación de los costos indirectos a los productos y/o servicios, lográndose un mejor control y reducción de los mismos; aportando mayor información sobre las actividades que realiza la empresa, de tal forma que se puede conocer cuáles actividades añaden valor y cuáles no, mostrando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas; Por otro lado pueden relacionarse los costos con sus causas, significando una gran ayuda para gestionar mejor los costos. Por la abundante información que ofrece, el ABC es muy útil en la etapa de planeación, sirviendo de guía para decisiones estratégicas como fijación de precios, introducción de productos y/o servicios etc.

Bibliografía Básica.

Amat, Oriol. Contabilidad de Costes. Ediciones Gestión 2000. Barcelona 1999.

Amat. O, Soldevilla, P. Contabilidad y Gestión de Costes. Editorial Gestión 2000. Barcelona 2000.

Carro, Roberto. Elementos Básicos de Costos Industriales. Ediciones Macchi. Buenos Aires 1999.

Chauvet, Alain. Reduzca los Costes de sus Productos. Ediciones Gestión 2000. Barcelona 2000

Horngren, Ch; Foster, G; Datar, S. Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Ediciones Pearson Educación de México, SA. Prentice hall Hispanoamericana. Décima edición. 2002.

Jiménez, Carlos. Costos para empresarios. Ediciones macchi. Buenos Aires 1999.

Kaplan, R; Cooper, R. Coste y Efectos. Edición Gestión 2000. Segunda Edición. Barcelona 2000.

Mallo, C; Jiménez, M. Contabilidad de Costes. Ediciones Pirámide. Madrid 1997.

CURRUCULUM VITAE

Nombre y Apellidos: Publio Rodríguez Correa.

Fecha de Nacimiento: 12 de abril 1964.

Lugar: Ciudad de la Habana.

Carné de Identidad: 64041210480.

Estado Civil: Casado.

Vecino de: Cuartel % 14 y 15 norte. Edificio: 3-FAR. Apto 3018-C.

Nombre de la madre: Xiomara Correa Heredia.

Nombre del padre: Publio Rodríguez Almendral.

Categoría Docente. Profesor Auxiliar.

Categoría Científica. Master en Administración de Negocios

Centro de Trabajo. Fac, Ciencias Económicas. Centro Universitario de

Guantánamo.

Estudios Primarios:

• Escuela José Martí desde preescolar hasta sexto grado.

Se culminaron todos los cursos de forma satisfactoria y con destacados rendimientos académicos.

Estudios Secundarios:

• ESBC # 10: 7mo y 8vo grado.
• ESBU Rafael Orejón: 9no grado.
• IPU: Rubén Batista Rubio: 10mo- 12mo grado.

En todos los cursos de obtuvieron resultados destacados académicos. Participó en todos los períodos de Escuela al Campo. Se ocuparon cargos de la FEEM a nivel de aula. De destaco su desempeño como monitor de Matemática.

Estudios Superiores:

En 1986 matriculó en el Instituto Superior Pedagógico para la Enseñanza Técnica Profesional (ISPETP), graduándome en 1991 como Licenciado en Planificación de la Economía Nacional.

Se destaca en estos estudios el desempeño como alumno ayudante e instructor no graduado en Matemática, Planificación y Contabilidad. Se obtuvo el título de oro y la condición de vanguardia Nacional de la FEU.

Estudios de Post-Grado:

1994- Curso Superior de Contabilidad.

1994- Pedagogía Superior.

1996- Curso Superior de Computación.

1997- Técnicas y Métodos de Dirección.

1997- Diplomado en Ciencias Empresariales. (Incluye 7 módulos de Asignaturas).

2000- Curso sobre Gerencia Económica.

2000- Desarrollo de la maestría en Administración de Negocios. (Incluye 16 módulos de Asignaturas.)

.Ingeniería de Servicios.

. Contabilidad.

. Gestión de Costos.

. Marketing

. Investigación de Mercados.

. Dirección Estratégica.

. Finanzas.

. Técnicas de Negociación.

. Estadística Aplicada.

. Dirección de Empresas.

. Logística de Procesos.

. Derecho Mercantil.

. Derecho Fiscal.

. Microeconomía.

. Matemática Financiera.

. Análisis e Interpretación de Estados Financieros.

2003- Defensa de la Tesis de Master en Administración de Negocios.

2003- Módulos Académicos del Doctorado curricular en Ciencias Económicas. (Incluye 15 módulos de Asignaturas)

. Problemas Sociales de la Ciencia y La Tecnología.

. Inglés Superior.

. Teoría Económica.

. Metodología de la Investigación.

. Contabilidad de la Transmisión de Empresas, Fusiones y Escisiones.

. Contabilidad Internacional.

. Contabilidad y Fiscalidad.

. Auditoria de Gestión.

. Información Contable y Auditoria del Sector Público

. Análisis de los Estados Financieros.

. Aplicaciones Estadística aplicadas al Análisis Contable.

. Gestión Estratégica de Costo.

. Modelos actuales de Costo y Rendimiento.

. Teoría de Financiación.

. Indicadores de Gestión y Contabilidad Directiva.

Experiencia Académica.

1991-1992 : Profesor jefe de cátedra de Finanzas en el IPE "Lázaro Ramón Alpizar" C. Habana.

1992-1995: Profesor Jefe de la Cátedra de Finanzas y Planificación en el IPE "Asdrúbal López V." Gtmo.

1995-1997: Metodólogo Provincial de Economía y Organización Escolar. Dirección Prov. Educ. Gtmo.

1998-actual: Profesor y Jefe de la Disciplina de Costo en el C U G.

Asignaturas impartidas.

Planificación Económica.

Finanzas de las empresas.

Análisis Económico.

Legislación Económica

Costo Básico

Costo Predeterminado

Sistemas de Costo

Costo para el Control y la Toma de Decisiones.

Metodología de la Investigación.

Se ha confeccionado los programas correspondientes a las asignaturas de costo y Metodología de la Investigación.

Programa de Gestión Estratégica de Costo para la Maestría de Contabilidad en la Universidad de Oriente.

Cursos de Post grados impartidos.

1996. Pedagogía Superior.

1997. Metodología de la Enseñanza.

1998,99,2000. Diplomado a la Reserva Estratégica del Territorio. Contabilidad de costo.

2000,01,02,03. Curso a cuadros u Dirigentes.

2001,02,03,04. Diplomado de Ciencias Empresariales y Contabilidad.

Módulo. Contabilidad de Costo y de Gestión.

2002-04. Servicios Científicos Técnicos (Cursos básicos) a empresas del territorio.

2005. Gestión Estratégica de Costo. Maestría de Contabilidad. Universidad de Oriente.

Experiencia Científica

1994-97: Forum de Ciencia y Técnica. Educación: nuevos métodos pedagógicos para la enseñanza técnica y profesional.

1998: Forum de Ciencia y técnica. La actividad creativa en la E.T.P.

2000-03: Eventos Provinciales sobre Globalización y Problemas del Desarrollo ANEC. Gtmo.

2000-03: Eventos Científicos de provinciales por el día del Economista. Como tribunal y ponente.

2002: Forum de la Ciencia y Técnica. MINAGRI técnicas de planificación aplicadas a la agricultura.

2003: Evento Internacional de Contabilidad.Contahabana 2003

2003: IV Congreso Dominico-Cubano de tributación, finanzas y administración.

Evento Internacional de Contabilidad y Gestión. Univ. Camaguey.

2004: Evento sobre tributación y Banco. ANEC. Gtmo.

2005 . I Taller Nacional de Contabilidad de Costo. ANEC Villa Clara.

Publicaciones.

Material Docente. La Predeterminación de los Costos. Arma Estratégica de la Gestión Empresarial.

Material Docente. Costo Básico.

Material Docente. Laboratorio de Ejercicios . Costo Básico y Costo Predeterminado.

El Presupuesto Integrado de La Gestión Empresarial. CD. Evento Internacional de Contabilidad y Finanzas, Contahabana 2003.

La Fiscalidad en la empresa Cubana. Monografía .com

Cálculo del Costo utilizando el ABC. Monografía. Com

Gestión Estratégica de Costo. Evento Internacional de Gestión Univ. Camaguey

Organizaciones Políticas y de Masas.

CRD, CTC, MTT.

Dado que lo expuesto anteriormente se ajusta a la más estricta verdad, firma la presente

Publio Rodríguez Correa

Categoría Docente y Científica. Profesor Auxiliar.

Master en Administración de Negocios.

Centro de Trabajo. Facultad de Ciencias Económicas.

Centro Universitario de Guantánamo.