Hipertensión arterial y ejercicios físicos

2da Versión

Unas palabras del autor

La importancia de la Dirección Estratégica no ha hecho más que aumentar en los últimos tiempos. Un entorno cada vez más convulso, recursos escasos, entre otras variables, hacen que la planificación adquiera un peso determinante para aquellos que aspiran a un futuro mejor y no están dispuestos a sacrificarlo por el abrumador día a día.

A cuatro años de distancia, la "Guía para el Facilitador" que presenté en el 2007 ha envejecido. En ese periodo se han desarrollado nuevas herramientas que permitirán al facilitador novato (y por qué no, al experto también) contar con un soporte práctico para su trabajo. Además, esta nueva propuesta pretende ser más coherente, más articulada e integrada.

Es bueno aclarar que esta guía cumple (en general) con los requisitos establecidos en la República de Cuba para la implementación de la Dirección Estratégica, por Objetivos y basada en Valores. En este sentido, el facilitador debe comprender que la presente guía no constituye una norma, y que en ella solo se muestran algunos de mis criterios sobre modos de hacer, de seguro perfectibles. Es por esta razón que el trabajo está escrito en primera persona y un estilo coloquial.

De cualquier modo, espero de todo corazón que esta actualización provea la capacidad a aquellos que ya tienen la voluntad.

Un saludo fraternal

Carlos Abel Olivera Rodríguez

Figura 1. Procedimiento de Dirección Estratégica

Se requiere:

• Compromiso de la Alta Dirección con el Proceso: Antes de comenzar el Ejercicio debe comprobarse el compromiso de la Alta Dirección de la organización con el proceso, precisándose el respeto al tiempo, la presencia de todos los directivos (si el directivo principal no se encuentra es recomendable suspender la sesión de trabajo) y la garantía de las condiciones de trabajo.

• Consultor- Facilitador: Profesional con las competencias (técnicas y emocionales) necesarios para facilitar un ejercicio de Planificación Estratégica.

• Grupo de Trabajo: Grupo de personas de la organización que con la ayuda del consultor elaborará la Planificación Estratégica de ésta. Se encuentra integrado generalmente por el Consejo Dirección y personal representativo de las distintas áreas.

• Controlador del Tiempo: Persona que controle el tiempo de las sesiones.

• Relator: Profesional con la capacidad de recopilar toda la información significativa que se genere en el transcurso de los trabajos del ejercicio (secretaria por ejemplo).

• Medios Visuales: Con el fin de facilitar las explicaciones y visualizar para el colectivo las distintas fases del análisis se requiere un medio visual, pudieran ser pancartas y plumones, pizarra y tizas o computadora (con o sin data show).

• Tiempo: Sesiones de trabajo que no deben ser de menos de 2 horas ni más de 4, con recesos intermedios. El tiempo invertido en la elaboración de la planeación estratégica varía sensiblemente de una organización a otra.

Sobre el Algoritmo General de Trabajo

El desarrollo de cualquiera de las distintas fases del Ejercicio de Planificación Estratégica debe comenzar por un precalentamiento o ejercicio energizante que permita a los miembros del grupo relajarse y alinearse con el objetivo a alcanzar. Posteriormente se realiza un recuento de lo sucedido en las sesiones de trabajo anteriores y se procede a la nueva fase con el siguiente algoritmo de trabajo (Fig. 2):

Figura 2. Algoritmo General de trabajo

• Instrucción

Durante el periodo de instrucción se explicará al grupo de trabajo los elementos fundamentales relacionados con la fase a cumplimentar. Debe recordarse que los miembros del grupo de trabajo no son académicos y que muchas veces los términos que se emplean en el ambiente universitario no son de su dominio, es por ello que se ha hecho énfasis en la explicación y ejemplificación.

• Trabajo individual

Una vez que el facilitador ha culminado con la explicación orienta a los miembros del grupo de trabajo cumplimentar individualmente la fase en cuestión. El facilitador debe supervisar y orientar este trabajo.

(nota: se debe observar una mejoría en la calidad de los resultados en la medida que se avanza desde el trabajo individual hasta la plenaria).

• Trabajo en equipos

Una vez concluido el trabajo individual el facilitador conforma equipos de entre 3 y 5 miembros que cumplimentarán de forma conjunta la fase basándose en los aspectos positivos de sus propuestas individuales.

• Trabajo en plenaria

Una vez concluido el trabajo de los equipos se selecciona un representante o vocero que dé lectura y defienda la propuesta del equipo (entiéndase por defender, como argumentar las razones por las cuales se elaboró de esa manera y no de otra), el proceso se repite con cada uno de los equipos.

Una vez defendidas cada una de las propuestas de los equipos, se toma como base la más completa y sobre ésta se elabora el resultado final.

Comenzando el Ejercicio

Para comenzar el ejercicio estratégico en una organización es preciso tener conocimientos previos de ella tales como: su estructura, objeto social, antecedentes en la planeación estratégica, planeación estratégica de la entidad a la cual se subordina, especificidades de la cultura organizacional, y otros que pudieran resultar de interés.

Se inicia la sesión de trabajo con una presentación de todos los miembros del grupo, comenzando por el facilitador.

Al comenzar el ejercicio estratégico, en las primeras sesiones, es recomendable impartir una conferencia sobre el cambio y su gestión, de esta forma se inicia el proceso de descongelación del grupo de trabajo y se facilita su inserción en la dinámica de trabajo del ejercicio estratégico. Es importante destacar que la dirección estratégica es un modelo de cambio, ya que se diseña para conducir a la organización de su estado actual a un estado deseado. Prescindir de este paso puede provocar resistencias que disminuyan la calidad del proceso.

El consultor debe tener claridad en un aspecto importante: él no es quien elabora la planeación, solo la facilita. De ahí que en la medida que el ejercicio estratégico avance aumentará la autogestión de los miembros del equipo de trabajo.

Una vez superada esta fase se explica el modelo de dirección estratégica y se comienza el trabajo con la misión.

La Misión

¿Qué es la Misión?

La Misión es la razón de ser de la organización, su objetivo supremo o supramaximal.

¿Por qué es importante la Misión?

• Permite dar foco a la gestión organizacional

• Una Misión correctamente elaborada debe ser el patrón para evaluar si usted está empleando sus esfuerzos y recursos realmente en lo que su organización necesita.

• Usted debe preguntarse: ¿Lo que estoy haciendo contribuye al cumplimiento de la Misión de la organización? Si la respuesta es negativa, algo no anda bien en su trabajo o en su organización.

• Esta es una pregunta que debe realizarse también durante el desarrollo del Ejercicio Estratégico: ¿Cómo contribuye cada elemento al cumplimiento de la Misión?

¿Qué características debe tener la Misión?

• Debe ser clara, de manera tal que todos los miembros de la organización puedan entenderla y asumirla.

• No debe ser demasiado corta que se convierta en un slogan ni demasiado larga que la haga tediosa.

• Debe ser única (dos organizaciones pueden tener el mismo encargo social pero no la misma Misión).

• Debe estar elaborada en forma de objetivo (comenzar con un infinitivo).

• Debe ser inspiradora.

¿Cómo elaborar la Misión?

Para la elaboración de la misión se le pide al grupo de trabajo que defina al menos los siguientes elementos:

• Encargo Social: Este es el elemento más importante de la Misión y debe considerase con extremo cuidado ya que no es lo mismo: "brindar servicios educacionales" que "proveer los conocimientos necesarios para el desarrollo" y cualquiera de estos pudiera ser perfectamente el Encargo Social de un centro educacional.

• Mercado objetivo: Definir para quién estamos diseñados. Por ejemplo: Proveer a la sociedad matancera[1]los conocimientos necesarios para su desarrollo. Aquí vemos subrayado dentro del encargo social al cliente de una universidad local: la sociedad matancera. De esto se deriva que todos los esfuerzos deben enfocarse a satisfacer a este cliente.

• Ventajas comparativas: Es aquello en lo que nos vamos a basar para cumplir con el Encargo Social debido a que nos diferencia del resto de las organizaciones con encargos sociales iguales o similares. Pueden incluirse valores, recursos, infraestructura, tecnologías, conocimientos. Si continuamos con el ejemplo de la universidad, la ventaja comparativa pudiera ser: "la simbiosis entre formación e investigación"

Con estos elementos, el facilitador debe desarrollar al menos una propuesta de Misión. En este paso se pone a prueba la creatividad, capacidad de síntesis y redacción del facilitador.

Luego se presenta al grupo de trabajo y se modifica de ser necesario.

Finalmente, la Misión de la universidad que hemos empleado como ejemplo pudiera ser:

"Proveer a la sociedad matancera de los conocimientos necesarios para su desarrollo, basados en los beneficios de la simbiosis entre formación e investigación"

En mi experiencia personal prefiero en una primera sesión de trabajo recopilar los elementos necesarios para luego, con más calma, elaborar la propuesta de Misión, y realizar el debate, modificación y validación en la segunda sesión de trabajo. Esto ahorra tiempo de trabajo en grupo y mejora la calidad de los resultados.

Los Valores

¿Qué son los Valores?

Es el conjunto de preceptos, normas, patrones políticos, morales y sociales, que caracterizan la cultura organizacional y que condicionan o guían las conductas de los individuos y que son compartidos, consciente o inconscientemente por todos en la organización de que se trate. Están estrechamente relacionados con la Misión y la Visión.

¿Por qué son importantes los valores?

• Los valores que premiemos en nuestra gestión son los que se implementaran en la cultura de nuestra organización. Por tanto, si permitimos o promovemos la mentira tendremos trabajadores deshonestos, si permitimos la falta de calidad, nuestros trabajadores se acostumbrarán a trabajar sin calidad. Alguien dijo: "Dime como me controlas, y te diré como me comportaré"

• Muchas de las metas que para alcanzarlas hoy precisamos de grandes esfuerzos de seguimiento y supervisión se obtendrían fácilmente si el componente humano de nuestra organización hubiera asumido los valores necesarios para ello.

• Los valores son por excelencia estratégicos, ya que solo se implementan en la cultura organizacional después de cierto tiempo, y para lograrlo muchas veces hay que asumir costos en el corto plazo. Por ejemplo: debemos entregar un informe a una institución superior y le pedimos a nuestros subordinados que "defiendan a su organización y no incluyan datos negativos, porque a fin de cuentas, el ser honestos solo nos podría traer problemas". En el corto plazo, quizás se logre evitar problemas, pero esos empleados han aprendido inconscientemente que si son deshonestos podrán alcanzar sus objetivos, de manera que de seguro usted jamás podrá confiar en un informe que estos le entreguen.

¿Cómo identificarlos?

Supongamos que el Grupo de trabajo está conformado por ocho miembros. Para determinar los valores organizaciones, se le pide a cada miembro que proponga y anote en una hoja de papel, los valores que en su opinión deben asumir los miembros de la organización para facilitar el cumplimiento de la Misión. En mi experiencia, no deben ser más de cinco los valores propuestos.

Algunos minutos después se conforman dúos (siguiendo el ejemplo, serían cuatro dúos) a los cuales se les pide que de los diez valores que han determinado de manera individual seleccionen como máximo cinco por dúo.

Una vez obtenidos estos resultados se les pide a los dúos que conformen cuartetos e igualmente de los diez valores que tienen de conjunto seleccionen solo cinco.

Así se realiza sucesivas reducciones hasta obtener como máximo cinco valores a nivel de todo el grupo, tal como se muestra en la figura 3.

Figura 3. Determinación de valores

Es importante destacar que los valores organizacionales por los cuales se trabaja deben ser la menor cantidad posible.

Ejemplos de Valores:

3.1 – Conceptualización y operacionalización de los valores

¿Qué es…?

• La conceptualización de los valores: Es la definición del valor según el concepto que asumen (o se aspira que asuman) de éste los miembros de la organización.

• La operacionalización de los valores: Es la definición de los modos de actuación de las personas que han asumido los valores declarados por la organización.

¿Por qué es importante…?

• Conceptuar los valores: Cada grupo humano, y por ende las organizaciones, asume de manera diferente el significado de los valores, por lo que estos deben ser conceptualizados acorde a la significación que tengan para la organización.

• Operacionalizar los valores: Debido a que para poder gestionar los valores es importante saber si las personas los han asumido a no, y esto se logra a través de la observación de los modos de actuación durante el desempeño.

¿Cómo se conceptualizan y operacionalizan?

Puede realizarse de diferentes maneras, sin embargo una de las más prácticas es conformar un equipo por cada valor determinado y pedirle que proponga una definición del valor asignado y los modos en que se comportaría una persona que haya asumido ese valor. Dos preguntas útiles para este proceso son:

• ¿Qué debería entender la organización por este valor?

• ¿Cómo se comportaría una persona que haya asumido este valor?

Ejemplo:

• Organización: Producciones Agrícolas

• Valor: Honestidad

• Conceptualización: Obrar siempre con la verdad.

• Operacionalización: Es honesto en Producciones Agrícolas quien:

• 1. Es veraz en las informaciones que se le solicitan.

• 2. Da parte de insuficiencias aún cuando estas son el resultado de su mal desempeño.

• 3. Su honestidad es reconocida por clientes, colaboradores y superiores.

Los Grupos de Interés

¿Qué son los Grupos de Interés?

• Los Grupos de Interés son aquellas personas, grupos de personas e instituciones cuya actuación puede influir positiva o negativamente en el cumplimiento de la Misión.

¿Por qué son importantes los Grupos de Interés?

• El éxito de una estrategia depende esencialmente de la posición que asuman aquellas personas con poder para llevarla al fracaso o a buen término, de ahí la importancia de gestionar el compromiso de estas.

• Son elemento básico para el análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, así como la construcción de los Escenarios

Algunas características:

• Pueden ser tanto externos como internos.

• Se incluye tanto aquellos que puedan contribuir al cumplimiento de la Misión, como aquellos que se opongan.

• No deben confundirse con los Factores Clave.

¿Cómo identificarlos?

Se conforman grupos de trabajo y se les da a algunos la tarea de identificar los Grupos de Interés Internos, y a otros la de identificar los Grupos de Interés Externos.

Luego se realiza un debate en plenaria en el cual se pueden incluir o eliminar Grupos de Interés y finalmente aprobar al listado. En mi experiencia se debe ser los más concreto posible e incluir dentro de estos solo a aquellos que resulten realmente importantes para el cumplimiento de la Misión y que luego sean gestionados en los planes de acción.

Ejemplos:

Los Factores Claves

¿Qué son los Factores Claves?

• Son fenómenos del entorno y de la organización que pueden influir positiva o negativamente en el cumplimiento de la Misión.

¿Por qué son importantes?

• De su comportamiento actual y potencial dependerá en gran medida el curso de la estrategia

• Son elemento básico para el análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, así como la construcción de los Escenarios

¿Cómo se identifican?

Se conforman grupos de trabajo y se les da la tarea de identificar aquellas variables del entorno organizacional (externo e interno) que puedan influir positiva o negativamente en el cumplimiento de la Misión.

Luego se realiza un debate en plenaria en el cual se pueden incluir o eliminar Factores Clave y finalmente aprobar al listado.

• Se definen como variables, por lo que pueden adoptar distintos estados. Por Ejemplo:

• Es importante distinguir la diferencia entre Factores Clave y Grupos de Interés. Por ejemplo:

Un Factor Clave puede ser: La Competencia (como fenómeno).

Un Grupo de Interés pueden ser: Los Competidores (como grupo de personas que debe ser gestionado).

Ejemplos:

Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO)

¿Qué es el Análisis DAFO?

• Es un análisis para la toma de decisiones mediante el cual se identifican las principales fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la organización y se determinan aquellas fortalezas y debilidades sobre las que más se debe incidir para el aprovechamiento de las oportunidades y la defensa contra las amenazas.

• Tiene tres momentos:

Figura 4. Momentos del proceso de análisis DAFO

• Es una Matriz de cuatro entradas.

• En ella se cruzan los elementos internos con los externos de la organización.

¿Qué es…?

• DEBILIDAD: Insuficiencia, dificultad, carencia INTERNA que limita a la organización en el cumplimiento de la Misión.

• AMENAZA: Elemento, fenómeno, factor EXTERNO que limita a la organización en el cumplimiento de la Misión.

• FORTALEZA: Ventaja, habilidad, recurso, INTERNO que favorece a la organización en el cumplimiento de la Misión.

• OPORTUNIDAD: Espacio, ventaja, EXTERNA que aparece en el entorno que favorece a la organización en el cumplimiento de la Misión.

¿Cómo se determinan?

Para realizar la determinación se conforman dos grupos, uno para el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) y otro para el análisis de las externas (oportunidades y amenazas).

Fortalezas y Debilidades

El primer grupo utilizará como fuente de información los Grupos de Interés y Factores Clave internos, determinando aquellos que en el momento de realizarse el ejercicio estratégico constituyen fortalezas o debilidades y expresándolos como tal.

Ejemplo:

Factor Clave Interno: Clima Organizacional

Se realiza la pregunta: ¿Constituye en estos momentos el Clima Organizacional una debilidad o una fortaleza para el cumplimiento de la Misión?

Supongamos que en la organización exista un Clima Organizacional enrarecido, este se convertirá en una debilidad:

D1: Clima Organizacional enrarecido

De igual forma si se realizaría con un Grupo de Interés:

Grupo de Interés Interno: Junta Directiva

Se realiza la pregunta: ¿Constituye en estos momentos la Junta Directiva una debilidad o una fortaleza para el cumplimiento de la Misión?

Supongamos que en la organización exista una Junta Directiva capacitada y comprometida con la organización, esta se convertirá en una fortaleza:

F1: Junta Directiva capacitada y comprometida con la organización

Oportunidades y Amenazas

El segundo grupo utilizará como fuente de información los Grupos de Interés y Factores Clave externos, determinando aquellos que en el momento de realizarse el ejercicio estratégico constituyen oportunidades o amenazas y expresándolos como tal.

Ejemplo:

Factor Clave Externo: Precios de las materias primas

Se realiza la pregunta: ¿Constituyen en estos momentos los Precios de las materias primas una oportunidad o una amenaza para el cumplimiento de la Misión?

Supongamos que los precios de las materias primas necesarias para las producciones de la organización sean relativamente bajos y ello convenga al cumplimiento de la Misión, estos se convertirán en una oportunidad:

O1: Precios de las materias primas favorables

De igual forma si se realizaría con un Grupo de Interés:

Grupo de Interés Externo: Autoridades

Se realiza la pregunta: ¿Constituyen en estos momentos las Autoridades una oportunidad o una amenaza para el cumplimiento de la Misión?

Supongamos que las Autoridades se opongan al cumplimiento de la Misión, estas se convertirán en una amenaza:

A1: Autoridades opuestas al cumplimiento de las metas de la organización

Es importante que tanto las debilidades, como amenazas, oportunidades o fortalezas sean lo más específicas posible de manera tal que puedan ser eficazmente gestionadas luego en los objetivos y planes acción.

Por ejemplo, comúnmente encontramos análisis en los que se define la "crisis económica mundial" como una amenaza. Para que la organización sea capaz de gestionar los impactos que provienen de este innegable fenómeno, se requiere de un enunciado más específico en el cual se manifieste con exactitud, qué es lo que afecta a la organización.

Supongamos por ejemplo, que la empresa en cuestión es un hotel. La amenaza pudiera ser "disminución en el número de visitantes alemanes como consecuencia de la crisis económica mundial". Resulta evidente que el hotel podrá trazar estrategias para contrarrestar estos efectos con mayor eficacia que si la amenaza hubiera sido definida grosso modo, como "la crisis…"

Finalmente, es recomendable que tanto el número de elementos internos (fortalezas + debilidades), como el de elementos externos (oportunidades + amenazas) no sea mayor de diez debido a que esto complejizaría demasiado el posterior cruzamiento de la matriz.

¿Qué es…?

• La Matriz DAFO (FODA,DOFA,SWOT): Es una herramienta de análisis cruzado, que permite valorar cuantitativamente los impactos de los elementos internos (fortalezas y debilidades) sobre los externos (oportunidades y amenazas)

¿Cómo se elabora?

Tabla 1. Matriz DAFO

¿Qué escala utilizar para el completamiento?

• Existen distintas opiniones al respecto. Hay dos elementos importantes a tener en cuenta a la hora de la selección de la escala:

• 1. Con vistas a que los datos recogidos sean más confiables es importante que los expertos consultados conozcan el significado de cada valor de la escala.

• 2. Todas las escalas son válidas, sin embargo, su efectividad dependerá de las condiciones objetivas en que se realiza el ejercicio, por lo cual la elección de la escala adecuada es de vital importancia.

Algunas de las escalas más usadas pueden consultarse en el Anexo 1.

¿Cómo se completa?

• El completamiento de la matriz se realiza dando valores a cada una de las casillas en las que se cruzan las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas.

• Cada casilla se completa respondiendo a cuatro preguntas en dependencia del cuadrante en que se encuentre esta (Tabla 2):

Tabla 2. Preguntas para el completamiento por cuadrante

• El completamiento puede realizarse en sesión plenaria, sin embargo, en mi caso, para agilizar el proceso, prefiero emplear el cuestionario (Anexo 2) a nivel individual y luego compilar los datos para dar resultados generales.

¿Cómo se procesan los resultados?

• Para el procesamiento de los datos se realiza primeramente la sumatoria por filas y por columnas (Tabla 3.).

Tabla 3. Sumatoria por filas y columnas

• Luego se realiza la sumatoria de cada cuadrante (Tabla 4)

Tabla 4. Sumatoria por cuadrante

¿Cómo se interpretan los resultados?

• A partir de la sumatoria por filas y columnas se seleccionan aquellas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con mayor puntuación y se construye la Solución Estratégica General.

• A partir de las sumatoria de cada cuadrante se selecciona el cuadrante con mayor puntuación, el cual determina el Posicionamiento Estratégico de la organización.

¿Qué es la Solución Estratégica General?

• Es el curso de acción general que permitirá optimizar la gestión articulada de los elementos internos de la organización (fortalezas y debilidades) con los externos (oportunidades y amenazas) con el fin de dar cumplimiento a la Misión.

Es importante señalar que…

• La fortaleza con más puntuación es aquella que de ser potenciada permitirá aprovechar mejor las oportunidades y atenuar el impacto de las amenazas.

• La debilidad con más puntuación es aquella que de ser superada permitirá aprovechar mejor las oportunidades y atenuar el impacto de las amenazas.

• La oportunidad con más puntuación es aquella que es más factible aprovechar a partir de potenciar fortalezas y superar debilidades

• La amenaza con más puntuación es aquella de la cual es más factible atenuar su impacto a partir de potenciar fortalezas y superar debilidades

¿Cómo se construye?

• A partir de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con mayor puntuación (Tabla 1)

• Responde al siguiente formato:

Si se potencian las fortalezas con mayor puntuación, y se superan las debilidades con mayor puntuación, entonces será posible aprovechar las oportunidades con mayor puntuación para atenuar los efectos de las amenazas con mayor puntuación.

Ejemplo:

Si se potencia el compromiso y capacidad de nuestro capital humano y se superan los problemas de infraestructura, entonces será posible aprovechar los bajos precios de las materias primas y así atenuar los efectos del aumento de los aranceles de exportación.

¿Qué es Posicionamiento Estratégico?

• Es la posición que debe regir los cursos de acción a seguir por la organización.

¿Cómo se determina?

• Se realiza la sumatoria de los valores de cada cuadrante. Tabla 2

• Se selecciona el cuadrante con mayor valor.

¿Cuáles son los posibles Posicionamientos Estratégicos?

• Los posicionamientos y su interpretación se muestran en la Tabla 5.

Tabla 5. Posicionamientos Estratégicos

Es importante señalar, que el Posicionamiento Estratégico describe un estado potencial, no actual. Es decir, que el hecho de que una organización se encuentre en un posicionamiento de Supervivencia (por ejemplo), no significa que esté en crisis, sino que debe enfocar esfuerzos en superar debilidades que le permitirán atenuar el impacto de amenazas. Lo mismo sucede con otro posicionamiento como por ejemplo el Ofensivo, el cual no significa necesariamente que la organización se encuentre en un gran momento, sino que tiene potencialidades para aprovechar oportunidades a partir de potenciar sus fortalezas.

La Visión

¿Qué es la Visión?

Es el estado en el que se desea se encuentre la organización en un periodo de tiempo determinado.

¿Por qué es importante la Visión?

• Permite declarar explícitamente el sueño colectivo de la organización

• Brinda a la organización la oportunidad de alinear esfuerzos y recursos hacia un futuro deseado

• Permite articular los intereses de las partes interesadas

¿Qué características debe tener la Visión?

• Puede ser elaborada en tiempo presente (somos) en infinitivo (ser) o en futuro (seremos o será).

• No debe ser demasiado extensa.

• Debe ser soñadora aunque no imposible.

• Es una fotografía de la organización en un periodo de tiempo dado.

• Debe ser atractiva, inspiradora, capaz de apasionar a los miembros de la organización con su cumplimiento.

• Usted debe preguntarse: ¿Lo que estoy haciendo contribuye a alcanzar la Visión de la organización? Si la respuesta es negativa, algo no anda bien en su trabajo o en su organización.

• Esta es una pregunta que debe realizarse también durante el desarrollo del Ejercicio Estratégico: ¿Cómo contribuye cada elemento al cumplimiento de la Visión?

• Debe alcanzarse a través del cumplimiento diario de la Misión, por lo que ambas deben estar articuladas

• La Misión es lo que hacemos cada día, es acción, la Visión es lo que queremos ser, es descripción.

¿Cómo se elabora la Visión?

Para la de definición de la Visión, se le pide a cada miembro del grupo de trabajo que defina en 5 o 6 aspectos que describan cómo sueña que sea su organización en el futuro. Si utilizamos como ejemplo la universidad que hemos estado mencionando, estos aspectos pudieran ser:

• Ser la universidad número 1 en el ranking del país

• Contar con un claustro de profesores de reconocido prestigio nacional e internacional

• Lograr un acertado balance entre profesores a tiempo completo y a tiempo parcial, de forma tal que puedan combinarse efectivamente los conocimientos académicos de los primeros con los prácticos de los segundos.

• Contar con un sistema de comunicaciones que garantice el flujo de información necesario para el funcionamiento interno de la universidad y su intercambio con el entorno

• Lograr la articulación entre investigación y formación

• Que la universidad sea reconocida por su aporte al desarrollo local

Luego, a partir de esta materia prima el facilitador elabora al menos 2 propuestas de Visión.

Al igual que en el caso de la Misión, en este paso se pone a prueba la creatividad, capacidad de síntesis y redacción del facilitador. Existen diferentes opiniones sobre la forma final de redactar la Visión. Algunos proponen redactarla en tiempo presente: "somos…", otros en tiempo futuro: "seremos…" y otros en infinitivo "ser…". En realidad este es más un asunto de forma que de contenido. En mi caso empleo un modo u otro en dependencia de los gustos de la organización en la que se está diseñando la estrategia.

Luego se presenta al grupo de trabajo, se selecciona una de las propuestas como base para el análisis, se discute y modifica de ser necesario hasta alcanzar una versión resultado del consenso.

Finalmente, la Visión de la universidad que hemos empleado como ejemplo pudiera ser:

"Somos una universidad reconocida por nuestro aporte al desarrollo local y articulación entre formación e investigación. Contamos con un claustro de profesores de marcado prestigio nacional e internacional en el cual se combinan los conocimientos académicos con los prácticos, lo que unido al hecho de contar con un efectivo sistema de comunicaciones nos sitúa en el número uno del ranking del país"

En muchos casos habrá que simplificar propuestas e incluso eliminar algunos elementos para que queden en la Visión solo aquellas transformaciones más importantes a las cuales aspira la organización.

Al igual que en el caso de la Visión, prefiero en una primera sesión de trabajo recopilar los elementos necesarios para luego, con más calma, elaborar la propuesta de Visión, y realizar el debate, modificación y validación en la segunda sesión de trabajo. Esto ahorra tiempo de trabajo en grupo y mejora la calidad de los resultados.