Causas generadoras de horas extraordinarias en las jornadas laborales (página 3)

• Uso de la Tabla Probabilística para Coeficientes de Confianza:

Tabla 3.2: Tabla Probabilística para Coeficientes de Confianza

• Condiciones:

Procedimiento Probabilístico, Asumir un error de estimación, asumir una Confiabilidad, Asumir dos probabilidades: para los resultados favorables (P) y desfavorables (Q).

Sean: P = Probabilidad de que los sucesos sean favorables "Proporción de la población que posee características de interés."

Q = Probabilidad de que los sucesos sean desfavorables. Con los valores de:

P = 50% = 0.5 y Q = 50% = 0.5, Nos garantiza el cálculo del mayor tamaño de la muestra que nos hace confiable el estudio.

Los resultados derivados de dicha fórmula para cada población en estudio, determinan la cantidad óptima (muestra representativa) de trabajadores a evaluarle su comportamiento en las jornadas laborales.

Tabla 3.3: Muestra representativa arrojada por la fórmula probabilística

Fuente: Elaboración Propia

3.3 Técnicas e instrumentos de recolección de información.

Bautista (2006:38), señala: "Las técnicas de recolección de datos, son los procedimientos o actividades realizadas con el propósito de recabar la información necesaria para el logro de los objetivos de una investigación".

Los instrumentos de recolección de datos, sintetiza en sí toda la labor previa de investigación, consiste en los medios que permiten observar y registrar características, conductas, etc., y en general cualquier dato que se desea obtener en una situación educativa a investigar, evaluar o supervisar; se refiere al con qué recoger la información.

Mediante una adecuada construcción de los instrumentos de recolección, la investigación alcanza la necesaria correspondencia entre teoría y hechos. Bautista (2006).

En consideración a lo antes citado, al iniciar el estudio se realizó el levantamiento de información necesaria para la realización del mismo. Para esto, se utilizaron las técnicas que se nombran a continuación:

La Observación directa.

Sabino (2002:45), señala que: "La observación directa resulta útil y viable cuando se trata conocer hechos o situaciones que de algún modo tienen un cierto carácter público, o que por lo menos no pertenecen estrictamente a la esfera de conductas privadas de los individuos".

Mediante esta técnica e implementando los guiones de observación no estructurados, se pudo identificar directa y objetivamente la situación actual y realizar un análisis más detallado y cuidadoso de las áreas en estudio para así conocer las condiciones en que se encuentran y verificar si son estas influyentes en el recargo de horas extras.

Para la observación, previamente se determinó y definieron las variables a observar y durante la misma se logró una familiarización con los componentes físicos del área inmediata de observación; además se realizaron anotaciones de lo observado, lo más específicamente posible

Durante la misma se explicó a las personas involucradas lo que se quería realizar.

La Entrevista.

Bautista (2006:40), señala que: "La entrevista consiste en una conversación entre dos o más persona, donde uno es el entrevistador y el otro u otros son los entrevistados; se usan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que propone el investigador".

Mediante esta técnica se persiguió establecer un contacto más directo con los trabajadores de nómina diaria, para así tener más conocimiento acerca de sus necesidades y de la problemática en estudio.

La misma fue aplicada de una forma no estructurada; durante la conducción de la misma se les explicó a los trabajadores la amplitud, el propósito y alcance del estudio.

La Encuesta.

Bautista (2006:41), señala que la encuesta:"Es una técnica para obtener información de una muestra de individuos; esta muestra es usualmente sólo una fracción de la población bajo estudio".

El tipo de encuesta aplicada se consideró del tipo estandarizada por muestreo, este fue un cuestionario de opinión aplicado de forma oral, donde el entrevistador lee las preguntas a los trabajadores y toma nota de las respuestas obtenidas, dicha encuesta fue aplicada a una muestra representativa de la población en total.

Dentro de los objetivos que persiguió la encuesta, se encuentran los siguientes:

• Identificar las principales causas por la que los trabajadores laboran sobretiempo.

• Determinar la frecuencia con la que los trabajadores incurren a horas extraordinarias.

• Conocer las condiciones de los sitios de trabajo.

• Estipular el recurso humano que hace falta en las diferentes áreas.

• Saber el conocimiento o desconocimiento que tienen los trabajadores acerca de los artículos que contempla la Ley Orgánica del Trabajo con respecto a las Jornadas Laborales.

• Determinar si existen fallas de supervisión y verificar la labor que éstos ejecutan incluyendo las relaciones con sus supervisados.

• Conocer la actitud de los trabajadores con lo que respecta la reducción de horas extraordinarias.

• Determinar las incongruencias entre trabajadores y supervisores.

• Recabar las diversas propuestas de los trabajadores y supervisores para mejorar su ambiente laboral y disminuir las horas extraordinarias sin que se vean desmejorados.

La misma fue aplicada de una forma estructurada, y estuvo constituida por 14 preguntas cerradas y 1 abierta. (Ver Anexo Nº 3)

Instrumentos:

• Recursos Físicos.

• Hoja o Formato de Seguimiento: Utilizado en la recolección de datos durante la observación directa y para el vaciado de las horas extras semanales de los trabajadores de los departamentos en estudio.

• Microsoft Excel: Utilizado para elaborar hojas de cálculo, construcción de tablas, gráficos, entre otros.

• Microsoft Word: Utilizado para la trascripción de la información necesaria en el estudio.

• Memoria 1 GB: Utilizada para almacenar toda la información concerniente al proyecto realizado.

• Calculadora.

• Lápiz y bolígrafos.

• Block de anotaciones.

• Recursos humanos.

• Lic. Ivonne Fayola, Supervisor de la Sección de Nómina Diaria de la Corporación Venezolana de Guayana, como tutor industrial.

• TSU. Orlando Velásquez, Analista de Personal de la Sección de Nómina Diaria y Supervisor de las Actividades de Campo concernientes al Proyecto Orinoco. Guía Industrial durante la pasantía.

• Ing. Industrial Iván Turmero de la Universidad Nacional Experimental Politécnica "Antonio José de Sucre" (UNEXPO) como tutor académico.

• Pasante Industrial, autor de la investigación.

3.4 Tiempo estimado.

El tiempo estimado para la identificación de las causas generadoras de horas extraordinarias en las jornadas laborales de las Plantas de Silos y Almacenaje de Bolívar I y II y el Acueducto Caicara del Orinoco y Puerto Ayacucho, y normarlas acorde a la ley orgánica del trabajo (art. 195) y todo lo que involucra la recolección de datos, tabulación y análisis de los resultados obtenidos y generación de propuestas, es de catorce (14) semanas.

3.5 Procesamiento de la Información.

La información manejada en la investigación fue procesada de la siguiente manera:

Procesamiento de la información de documentos oficiales, donde se recabó la información contenida en las hojas de tiempo y las maestras (Reporte definitivo de nómina), una vez analizado el comportamiento de las jornadas laborales ejecutadas por los trabajadores de nómina diaria de las Plantas de Silos y Almacenaje de Bolívar I y II y el Acueducto Caicara del Orinoco y Puerto Ayacucho.

Se procedió a vaciar la información en un formato de Excel que contabilizó las horas extraordinarias semanales de la muestra de trabajadores tomados de la población y además reflejó los cargos que recurren a mayor cantidad de horas extras. En los reportes de horas extraordinarias, que contienen la justificación del por qué los trabajadores realizaron horas extraordinarias durante la semana; se determinó la frecuencia de las causas allí explicadas.

Luego se inició un período de diseño, en donde toda la información obtenida anteriormente, se clasificó, sintetizó y se extrajeron los datos más relevantes en función de los trabajadores que presentaban mayor recargo de horas extraordinarias.

La información se procesó de forma cuantitativa a través de Histogramas y Diagramas circulares. En esta fase se plantearon las interrogantes de la investigación, en busca de dar respuesta a los objetivos de la misma. Estas interrogantes se esbozaron en encuestas estructuradas.

Luego se inició una fase exploratoria, destinada a confirmar la información recolectada anteriormente. La información obtenida de las encuestas, entrevistas y observaciones, fue tomada mediante apuntes y/o anotaciones.

Toda esa información fue vaciada en tablas, histogramas y diagramas circulares; para así poder establecer punto de comparación entre los datos recolectados de los documentos oficiales (reportes de nómina, hojas de tiempo, etc.) y los datos obtenidos directamente de las áreas en estudio.

Ya con toda la información obtenida, se sometió a interpretación y análisis, para ello se procesó mediante la elaboración de Diagramas Causa – Efecto y Diagrama de Pareto, con la finalidad de determinar mediante estas herramientas las principales causas generadoras de horas extraordinarias.

En base a los resultados arrojados y con toda la información recopilada en la investigación, se generaron propuestas destinadas a solventar la problemática.

3.6 Actividades Ejecutadas.

Para el logro de los objetivos se realizó una planificación basada en las siguientes actividades:

• 1. Inducción: Período de adaptación y familiarización con las actividades ejecutadas en la sección de nómina diaria. Asignación de equipos y áreas de estudio.

• 2. Recolección de información acerca de las necesidades de la sección de Nómina Diaria para así realizar un planteamiento del problema y definición de Objetivo General y específicos que satisfaga sus necesidades.

• 3. Se realizó un anteproyecto cubriendo las necesidades exigidas por la Universidad (UNEXPO), delimitando el tema seleccionado para cumplir con la Práctica Profesional.

• 4. Realización de la planificación del proceso de investigación; se basó en la elaboración de un plan de seguimiento que permitió resumir los pasos a ser llevados a cabo en el proceso de la investigación, así como también permitió la mejor organización y la optimización del tiempo de estadía en planta.

• 5. Manejo y Recolección de Datos: Manejo y búsqueda de datos en las hojas de tiempo, maestras y soportes de horas extraordinarias.

• 6. Investigación de sustentación teórica y bases legales.

• 7. Análisis de la información recabada para determinar las áreas críticas a tomar en cuenta en las visitas de campo.

• 8. Diseño de encuesta a aplicar en las visitas de campo y aplicación de técnicas de muestreo para cada uno de los departamentos a evaluar.

• 9. Visita a las Plantas de Silos y Almacenaje de Bolívar I y II y procesamiento de los datos recolectados.

• 10. Elaboración de un Punto Informativo, para la Gerente de personal acerca de la visita realizada.

• 11. Visita al Acueducto Caicara del Orinoco y Puerto Ayacucho.

• 12. Elaboración de un Punto Informativo, para la Gerente de personal acerca de la visita realizada.

• 13. Procesamiento de los datos recolectados en las visitas de campo.

• 14. Análisis de resultados: Aplicación de herramientas de Ingeniería Industrial como Diagrama Causa – Efecto y Diagrama de Pareto, para reconocer las causas generadoras de la problemática.

• 15. Generación de Propuestas: Basadas a solventar la problemática existente en los respectivos departamentos.

• 16. Reunión en las Instalaciones de CVG GOSH en Villa Asia Puerto Ordaz, con los Supervisores del Sistema de Acueductos, para la discusión de las propuestas.

• 17. Reunión en la Gerencia de Personal de CVG con los supervisores del Departamento de Silos y Almacenaje para la discusión de propuestas y planteamiento de problemáticas.

• 18. Elaboración de un informe con el resumen de lo discutido en las reuniones anteriores.

• 19. Elaboración de un informe solicitado por la Gerencia de personal con las problemáticas de las áreas en estudio, las propuestas destinadas a solventarla y sus respectivos beneficios.

• 20. Exposición a la Gerente de Personal de CVG Amelia Martínez del informe antes elaborado, en compañía de la Tutora Industrial Ivonne Fayola.

• 21. Realización y envío por fax, de comunicados para los supervisores de las áreas en estudio, acerca de los nuevos lineamientos a seguir para la reducción de horas extras.

• 22. Elaboración del Informe final, sustentado por los lineamientos metodológicos que especifica la casa de estudios.

• 23. Entrega del informe final a los respectivos tutores.

CAPÍTULO IV.

Análisis y resultados

Situación Actual.

4.1 Departamento de Silos y Almacenaje.

El Departamento de Silos y Almacenaje durante mucho tiempo ha presentado irregularidades con lo que respecta la jornada de trabajo para el período de cosecha comprendido entre los meses de Octubre a Enero de cada año, razón por la cual existe un incremento excesivo de horas extraordinarias que son reportadas y procesadas por la Sección de Nómina Diaria, influyendo de manera significativa en el presupuesto de la Corporación e infringiendo la Ley Orgánica del Trabajo

4.1.1 Comportamiento de las jornadas laborales en el 2008 de las Plantas de Silos y Almacenaje.

Gráfica 4.1: Comportamiento de Jornada Laboral Silos Bolívar I

Fuente: Elaboración Propia

Gráfica 4.2: Comportamiento de Jornada Laboral Silos Bolívar II

Fuente: Elaboración Propia

Para determinar dicho comportamiento de las gráficas 4.1 y 4.2, se sumó el total de horas extraordinarias que se reportó en cada planta, en diversas semanas (21 semanas) (reflejadas en el eje x de las gráficas).

Es observable, que en ambas plantas el reporte de horas extraordinarias, se inicia a partir de la semana 34, razón por la cual este estudio tomó como punto de partida dicha semana, debido a que es donde inician las anomalías en las jornadas, atribuyéndose esto a la proximidad al período de cosecha comprendido entre los meses de octubre a enero de cada año.

4.1.2 Data del reporte de horas extraordinarias semanales de las Plantas de Silos de Bolívar I y II.

Tabla 4.1: Data del Reporte de horas extraordinarias Semanales de la Planta de Silos Bolívar I

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4.2: Data del reporte de horas extraordinarias Semanales de la Planta de Silos Bolívar II

Fuente: Elaboración Propia

En las Tablas 4.1 y 4.2, se reflejan las horas extraordinarias semanales, reportadas por los trabajadores de nómina diaria de las Plantas de Silos y Almacenaje de Bolívar I y II, la evaluación fue destinada para 16 trabajadores de la planta de Silos Bolívar I y para 20 trabajadores de la Planta de Silos Bolívar II, en un período de 12 semanas no continuas, iniciando a partir de la semana 34 correspondiente a la fecha de comienzo del 18 de agosto de 2008.

4.1.3 Causas generadoras de horas extraordinarias durante el período de proximidad a la cosecha.

Lo reflejado en las tablas anteriores y tras una previa revisión de las hojas de soporte de horas extraordinarias; se observó que las plantas de silos tanto la de Bolívar I como la de Bolívar II, las causas más frecuentes, por las que incurren a jornadas extras, corresponden a actividades de mantenimiento preventivo y correctivo, con motivo de prepararse para recibir la cosecha.

Las actividades que reportaron mayor frecuencia son las siguientes:

• A. Mantenimiento correctivo a equipos de almacenamiento.

• B. Revisión general a equipos y motores.

• C. Limpieza de Silos de Tempero.

• D. Mantenimiento de tableros eléctricos.

• E. Mantenimiento de secadora.

• F. Operaciones de Prueba del Sistema de Recepción.

• G. Extracción de agua de las fosas.

• H. Limpieza de bota de elevadores.

A continuación se muestra una gráfica representativa, donde se observa en que porcentaje de frecuencia se reportan las causas antes descritas.

Gráfico 4.3: Porcentaje de frecuencia de las causas generadoras de horas extraordinarias durante la proximidad a la cosecha.

Fuente: Elaboración Propia

Es observable que los mayores porcentajes corresponden al Mantenimiento Correctivo a equipos de almacenamiento y Revisión General a equipos y motores.

4.1.4 Causas generadoras de horas extraordinarias durante el período de cosecha.

Mediante una evaluación exhaustiva de 12 semanas correspondiente al período de cosecha, de los soportes de horas extraordinarias que llegan a la sección de nómina diaria, se tomaron las causas que reportan mayor frecuencia en dichos soportes, estas fueron tomadas de una muestra de 25 trabajadores, 13 (trece) pertenecientes a Silos Bolívar I y 12 (doce) pertenecientes a Silos Bolívar II.

Las mismas son mostradas a continuación mediante un diagrama Causa- Efecto:

Figura 4.1: Diagrama Causa Efecto de causas generadoras de horas extraordinarias durante la cosecha.

Fuente: Elaboración Propia.

En la figura 4.1, es evidente que durante el período de cosecha, el recargo de horas extraordinarias en el personal, se atribuye principalmente, a las Actividades de Recepción y de Mantenimiento, aquí especificadas en el presente Diagrama Causa- Efecto

No obstante, en la búsqueda de identificar las causas que tienen mayor relevancia para el período de cosecha, se elaboró un Diagrama de Pareto, el cual fue construido con la frecuencia de las diferentes causas mencionadas en el Diagrama Causa- Efecto, donde se obtuvo lo siguiente:

Figura 4.2: Diagrama de Pareto de Causas generadoras de horas extraordinarias durante la cosecha

Fuente: Elaboración Propia

Leyenda:

• A) Muestreo de Camiones.

• B) Pesaje de Camiones.

• C) Recepción de Maíz.

• D) Operaciones de Prueba del Sistema de Recepción.

• E) Labores de Secado de Maíz.

• F) Movilización del Personal que labora en la recepción de la cosecha.

• G) Mantenimiento de áreas verdes.

• H) Recolección de impurezas.

• I) Mantenimiento mecánico preventivo en motores.

• J) Mantenimiento de tableros eléctricos.

• K) Limpieza de celdas de almacenamiento.

• L) Mantenimiento de secadora.

• M) Limpieza de zona de recepción y aireadores.

• N) Mantenimiento Correctivo a equipos.

• O) Limpieza de bota de elevadores.

Aplicando los principios de pareto, según los resultados arrojados en la figura 4.2, donde se separan los pocos vitales de los muchos triviales nos muestran que la problemática, es generada especialmente, debido a las siguientes causas mencionadas a continuación en orden de prioridad:

C) Recepción de maíz.

A) Muestreo de Camiones.

B) Pesaje de camiones.

N) Mantenimiento Correctivo a equipos.

K) Limpieza de Celdas de Almacenamiento.

H) Recolección de impurezas.

M) Limpieza de zona de recepción y aireadores.

E) Labores de Secado de Maíz.

O) Limpieza de bota de elevadores.

Es decir que el 80% de los problemas es debido a las causas antes mencionadas, por lo que las posibles soluciones deberán ser destinadas a solventar principalmente las procedencias con mayor porcentaje de frecuencia.

4.1.5 Cantidad de trabajadores por cargos existentes y promedio de horas extraordinarias semanales generadas por cargos de las Plantas de Silos y Almacenaje.

El personal de nómina diaria de la Planta está distribuido entre los siguientes cargos:

Gráfico 4.4: Cantidad de Trabajadores por cargos en Silos Bolívar I

Fuente. Elaboración Propia

Gráfica 4.5: Cantidad de Trabajadores por cargos en Silos Bolívar II

Fuente. Elaboración Propia

Con la evaluación exhaustiva de las hojas de tiempo y maestras (reporte definitivo de nómina), se pudo determinar los cargos que generan mayor cantidad de horas extraordinarias, representados en las siguientes gráficas:

Gráfica 4.6: Promedio de horas extras semanales en Silos Bolívar I

Fuente. Elaboración Propia

Gráfica 4.7: Promedio de horas extras semanales en Silos Bolívar II

Fuente. Elaboración Propia

En los Gráficos 4.6 y 4.7, es observable que los trabajadores con el cargo de Operario de Silos y Almacenaje, son los que reportan un mayor número de horas extraordinarias para ambas plantas, reflejándose entre los 5 operarios existentes 111,76 horas promedio semanales para Silos Bolívar I y entre los 8 operarios existentes 148,9 horas promedio semanales para Silos Bolívar II; todas éstas generadas durante el período de cosecha.

Además todos los otros cargos existentes también presentan promedios elevados de horas extras, debido a que según lo observado en las gráficas las jornadas laborales sobrepasan el límite permitido por la Ley Orgánica del Trabajo (Art. 195), el cual es de 10 horas semanales máximo por cada trabajador.

Con excepción del cargo de Aseador (a), que para ambas plantas, es notorio el bajo promedio que arrojan, para Silos I y II respectivamente, durante el período de cosecha.

4.1.6 Diagnóstico realizado en las visitas de Campo a las Plantas de Silos y Almacenaje de Silos Bolívar I y II.

Tabla 4.3: Diagnóstico realizado en las visitas de campo de las Plantas de Silos de Bolívar I y II

Fuente: Elaboración Propia

4.1.7 Resultados de las encuestas aplicadas en las Plantas de Silos y Almacenaje de Bolívar I y II.

La encuesta aplicada, fue destinada a recabar la opinión de los trabajadores de las plantas de Silos acerca de los siguientes ítems:

• A) Jornada de Trabajo de 8 Horas insuficiente.

• B) Falta de equipos necesarios para la realización de actividades.

• C) Ausencia de un plan de trabajo o cronograma de actividades.

• D) Asignación de actividades fuera del cargo nominal

• E) Insuficiencia de personal.

• F) Falta de comunicación con el supervisor.

• G) Desconocimiento del proyecto Orinoco

• H) Desconocimiento de los artículos de la LOT que contempla las jornadas laborales.

• I) Insatisfacción con el lugar de trabajo.

• J) Acumulación de actividades diarias.

• K) Desacuerdo con la reducción de horas extras.

• L) Ausencia de planes de mantenimiento.

• M) Horarios de recepción de maíz no establecidos.

Es importante mencionar que dicha encuesta fue aplicada a una muestra de 25 trabajadores, 13 (trece) pertenecientes a Silos Bolívar I y 12 (doce) pertenecientes a Silos Bolívar II, donde se obtuvieron los siguientes resultados:

Gráfica 4.8: Resultados de encuesta en Plantas de Silos y Almacenaje de Bolívar I y II.

Fuente: Elaboración Propia

En la gráfica 4.8, donde están procesadas las opiniones de los trabajadores, con respecto a los ítems antes mencionados, es observable que las respuestas que reflejan mayor frecuencia de opiniones de trabajadores, demuestran las debilidades existentes en ambas plantas.

4.2 Gerencia de Obras Sanitarias e Hidráulicas.

Dentro del Sistema de Acueductos pertenecientes a este departamento operado por la CVG, se sometieron a objeto de estudio el Acueducto Caicara del Orinoco y Acueducto Puerto Ayacucho, por ser áreas problemáticas en lo que concierne horas extraordinarias en las jornadas de trabajo.

4.2.1 Cantidad de trabajadores por cargos existentes y promedio de horas extraordinarias semanales generadas por cargos de los Acueductos.

Gráfica 4.9: Cantidad de Trabajadores por cargos en Acueducto Caicara del Orinoco

Fuente: Elaboración Propia

Gráfica 4.10: Cantidad de Trabajadores por cargos en Acueducto Puerto Ayacucho

Fuente: Elaboración Propia

Con la evaluación exhaustiva de las hojas de tiempo y las Maestras (Reporte definitivo de Nómina), se pudo evaluar el comportamiento de las jornadas laborales, a una muestra de 13 trabajadores para el Acueducto Caicara del Orinoco y de 17 trabajadores para el Acueducto Puerto Ayacucho, en 15 semanas y de esta manera obtener resultados del promedio de horas extras semanales generadas por cargos.

Gráfico 4.11: Promedio de horas extras semanales Acueducto Caicara del Orinoco

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico 4.12: Promedio de horas extras semanales Acueducto Puerto Ayacucho

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados arrojados en los gráficos 4.12 y 4.13, indican que para el Acueducto Caicara del Orinoco, los cargos que reportan horas extraordinarias son el de Operador de Bomba y el de Planta de Tratamiento de Agua.

Para el Acueducto de Puerto Ayacucho, los cargos que presentan un mayor número de horas extraordinarias son el de operador de Planta de Tratamiento de Agua, y el de Operador de Bomba, seguido por los Choferes de Operaciones, debido a que éstos trabajan bajo horarios rotativos no adaptados al cronograma de guardia.

4.2.2 Comportamiento de las Jornadas Laborales del Acueducto Caicara del Orinoco y Puerto Ayacucho para el 2008

Gráfico 4.13: Comportamiento de las Jornadas Laborales Acueducto Caicara del Orinoco

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico 4.14: Comportamiento de las Jornadas Laborales Acueducto Puerto Ayacucho

Fuente: Elaboración Propia

Para determinar el comportamiento en los gráficos 4.13 y 4.14, se realizó una evaluación a las jornadas laborales reflejado en las Maestras (Reporte Definitivo de Nómina), donde se consideraron 15 semanas; la selección de esas semanas fue determinada bajo criterio propio, debido al conocimiento previo existente que en dichos acueductos la conducta de la jornada es repetitiva y comprendida bajo un mismo rango.

La evaluación fue destinada a una muestra de 13 (trece) trabajadores de nómina diaria del Acueducto Caicara del Orinoco y a 17 (diecisiete) del Acueducto Puerto Ayacucho.

En dichos gráficos (4.13 y 4.14), es observable que en el acueducto Caicara del Orinoco las horas extras semanales oscilan entre 40 y 48 horas, manteniéndose en algunas semanas una cantidad de horas constante.

Para el Acueducto Puerto Ayacucho, las horas extraordinarias semanales oscilan entre 90 y 95 horas.

4.2.3 Data del reporte de horas extraordinarias semanales Acueducto Caicara del Orinoco y Puerto Ayacucho.

Tabla 4.4: Data del reporte de horas extraordinarias semanales del acueducto Caicara del Orinoco

Fuente: Elaboración Propia