El análisis, no sólo de los modelos tratados con anterioridad, sino de otros cuyos puntos de contacto con éstos los hacen muy comunes, unidos a una reflexión que la autora del presente artículo realiza de todos ellos, permite arribar a una propuesta para gestionar el cambio que genera la introducción de la Educación a Distancia. El modelo propone los pasos siguientes:
Esclarecimiento de misión, estrategias y objetivos generales
En la educación de los "educadores a distancia" es importante plantearse, ante todo, cuál es la misión o razón de ser de dicha modalidad educativa, por qué es necesaria su introducción y desarrollo en la capacitación del personal, sobre todo en el sector turístico, así como qué estrategias van a emplearse para llevar a cabo este proceso y cuáles objetivos van a guiarlo. También es preciso construir un estado deseado, o sea, confeccionar una imagen de lo que se pretende y espera que sea la institución docente, una vez introducido el nuevo modelo educativo. Este diseño debe estar basado en la identificación certera del cambio como necesidad de la institución, en la determinación de su potencial y en la calibración de las reacciones emocionales de los implicados.
Lo anterior constituye una antesala necesaria para el éxito de la realización consecuente de los subsiguientes pasos, así como de la implantación.
Diagnóstico
Una fotografía de la situación actual que posee la institución docente en materia de Educación a Distancia es fundamental, así como de los clientes potenciales con que cuenta. Qué infraestructura existe para el propósito que se tiene, en qué estado se encuentran los clientes en cuanto a condiciones, tanto tecnológicas como de preparación y en qué circunstancias están los docentes para dar el salto o llevar a cabo el cambio, son algunos de los aspectos que no pueden obviarse en esta etapa. Esto permitirá conocer las brechas que se encuentran en el camino hacia lo que se quiere.
Proyecto de cambio en el diseño de trabajo
Es necesario no sólo reconocer la necesidad de rediseñar los estilos y métodos de trabajo, sino además construir un proyecto que plantee y organice cómo se va a llevar a cabo este rediseño, viendo esto como un cambio dentro del cambio, es decir, cambiar la forma de trabajar para después cambiar el trabajo.
Proyecto de cambio en los recursos humanos
Se hace primordial construir el proyecto que guíe cómo se va a producir el cambio en la mentalidad de sus protagonistas. A pesar de estar antecedido por tres pasos, este tiene la característica de que una vez confeccionado, se procede a su implantación como momento inicial del cambio general.
Llevar el cambio a los recursos humanos significa, primero que todo, plantearse la comunicación a lo largo de todo el proceso. El diseño de los mensajes relacionados con el cambio debe estar en correspondencia con las características generales de las personas involucradas, sus expectativas con relación a éste y su valoración acerca de cuán positivo resultará para ellos y para la institución.
Mientras no se produzca la sustitución del modelo mental en los docentes, no tendrá efectividad ningún otro paso del proceso, a pesar de haberse organizado y proyectado sus estrategias en los pasos anteriores del modelo.
Resultados más eficientes en la nueva situación
Se debe pasar, por fin, del estado actual recogido en el diagnóstico al estado deseado descrito al inicio, siguiendo las estrategias y pasos pautados y llevar en paralelo un seguimiento del cambio que permita determinar los errores de implantación y confeccionar soluciones alternativas para ellos.
Todos los modelos de implementación de cambios poseen un indiscutible éxito en el plano teórico, pero sólo su implantación dice la última palabra. La mayoría de sus errores se ubican en esta última fase, la cual muestra complejidad para controlar los detalles, fundamentalmente en el plano del comportamiento impredecible de los individuos.
La manera en que las personas suelen hacer las cosas garantiza una seguridad, pues no requiere nuevos aprendizajes, sino la repetición de lo conocido y entrenado. Un cambio da al traste con esa seguridad, porque exige apropiarse de habilidades distintas para el sujeto y practicarlas. Por otra parte, no existe la garantía de que lo nuevo va a resultar exitoso. ¿Qué hay si se fracasa ? Esa es la pregunta clave de todo el que está involucrado y la expresión manifiesta de esa pregunta es la resistencia al cambio, traducida en comportamientos y actitudes: las barreras.
En la literatura se expresan fuentes de posibles resistencias, que contemplan la interrelación entre el individuo y la organización a que pertenece:
Cultura Organizacional, contemplando los aspectos encubiertos del "iceberg de la cultura"(percepciones, aptitudes y sentimientos compartidos), así como los aspectos evidentes (metas organizacionales, tecnología, estructura, políticas y procedimientos, recursos financieros)
Intereses personales, viendo la consonancia o no entre éstos y los de la organización.
Percepciones de metas organizacionales y estrategias, haciendo énfasis en la diferencia entre la información con que cuentan los empleados y la que poseen los jefes.
En cuanto a las barreras propiamente, "se consideran aquí tres tipos fundamentales: lógicas, psicológicas y sociológicas. Las lógicas tienen su base en el pensamiento racional y científico; las psicológicas se producen de acuerdo con las emociones, los sentimientos y las actitudes; y las sociológicas se asientan en los intereses y los valores del grupo"(2)
Pero tan útil como su conocimiento resulta el análisis de nuestra conducta ante ellas, en lo cual se recomienda especial énfasis. Se pasaría, entonces, a revisar algunos aspectos del comportamiento que deben perfilarse en correspondencia con nuestro propósito:
Comunicar adecuadamente el cambio.
Con frecuencia se pretende involucrar a personas en el cambio, inclusive como protagonistas de éste, sin analizar las vías y estilos que se van a emplear para su comunicación, entendiendo ésta sólo como el momento en el que se anuncia el cambio propiamente, y no como toda la comunicación que se da paralelamente al cambio como proceso. Pueden ponerse en práctica algunas recomendaciones:
Interpretar las resistencias
Es común que brindemos nuestras interpretaciones de los comportamientos de ciertas personas involucradas, sin analizar esas conductas como manifestaciones de resistencia psicológica natural que es propia del proceso de cambio.
Así, las resistencias deben apreciarse tal y como son, aprovechando la oportunidad que ofrecen de conocer cuáles son los puntos débiles que, en el proceso de cambio, se deben priorizar.
Brindar facilidad, ayuda, seguridad, empatía
Aquellas personas que llevan la avanzada en el cambio en cuestión deben ofrecer ayuda al resto de los involucrados, de manera tal que se produzca como un contagio de persona a persona que no sólo incluya la información que desde el punto de vista técnico se requiere, sino también el apoyo emocional ante la inseguridad que proporciona lo desconocido.
Cruzar puntos de vista:
Aquí se trata de una aproximación a entender todas las percepciones como legítimas, pasando de:
Tomar conciencia de sus lentes
Implica la necesidad de tomar conciencia de nuestros propios reflejos mentales, darnos cuenta de cuál es nuestra percepción para así percibir diferentemente (aceptar otros lentes), lo cual es significativo en un proceso donde los involucrados tienen ideas bien disímiles sobre lo mismo.
La parábola de la rana hervida
"Si se introduce una rana en agua hirviendo, ésta salta; en cambio, si se pone a temperatura ambiente, digamos a unos 21 grados, el animalito permitirá que lo cocinemos vivo sin la menor señal de resistencia o inconformidad, pues a medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida y finalmente muere a pesar de que nada le impide salir del agua. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en su medio, pero no para cambios lentos y graduales". (3)
El cambio requiere – entonces – según nuestro criterio, de un ritmo gradual de introducción de los elementos, que no impacte bruscamente contra las ideas que ya existen en la mente de los involucrados, sino que permita la validación de ellas como cimientos de apoyo al proceso o la sustitución por otras ideas alternativas que sean consonantes con el cambio que se promueve.
Es importante reconocer el valor de ideas ya establecidas en los modelos tradicionales de pensamiento y de trabajo que, sin embargo, son válidas para el nuevo paradigma y que servirán de soporte a la introducción de las nuevas ideas. En este caso es preciso que se analice que la Educación a Distancia no es antagónica con la educación presencial, ni siquiera es contraria. Son modalidades educativas que pueden coexistir sin ninguna dificultad y que de hecho es muy necesario que coexistan, porque cada una responde a necesidades bien diferentes de posibles clientes, así como a distintos ritmos de desarrollo de éstos.
Por otra parte, es conveniente analizar que la velocidad de cambio no ha de ser la misma para todos. Siempre habrá personas que estén a la vanguardia en los cambios mentales y que permitirán un ritmo más rápido de implantación. Pero sería erróneo pensar que por ello son más capaces. No siempre el bajo nivel de resistencias obedece a una comprensión más acelerada del proceso; hay muchas variables que influyen en la apertura al cambio. La posición que se ocupa en la institución, el éxito que se haya tenido en la modalidad presencial, así como el nivel de desarrollo alcanzado en la nueva tecnología, son algunos de los factores que influyen en el grado de certidumbre que proporciona el cambio. Quienes muestren más resistencia serán muy útiles también, pues ofrecerán – de manera sutil – información sobre los puntos en que se requiere trabajar más.
Todos los involucrados deberán mantenerse informados sobre el momento en que se encuentra la implantación del cambio, así como las dificultades que van surgiendo, con el propósito de que se sientan parte del proceso tal y como son y de que aporten sus ideas en las soluciones. Muchas personas que al inicio se muestran muy resistentes, van pasando al grupo de la avanzada, reorientando así sus intereses y grado de colaboración con el nuevo proyecto.
Lo que se dice para hacer un cambio exitoso
Es importante huir de la "fiebre del cambio", es decir, esa sensación de que todo debe cambiar y de que se debe deshacer todo lo creado hasta el momento. La Educación a Distancia tiene mucho de los modelos educativos conocidos y practicados hasta ahora, por lo que no será necesario hacer renuncias de envergadura, sino reorientar los conocimientos que ya se tienen, así como añadir conocimientos nuevos, sobre todo en lo que a tecnología informática se refiere.
Compartir los beneficios del cambio representa, que tanto los primeros, como los más resistentes, deben disfrutar de lo positivo que proporciona este proceso. Esto a veces se altera, porque el sentimiento de "justicia" que las personas quieren impregnar a todo ignora la naturaleza misma del comportamiento humano grupal, en la que siempre puede diseñarse un mapa de roles de decisiva importancia para cualquier proyecto. Fue aclarado anteriormente que todos los involucrados desempeñan un papel significativo, unos arrastrando al resto, algunos mostrando los puntos débiles de la implantación del modelo y otros dirigiendo el proceso de cambio.
"Debe tenerse en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni cuyo éxito sea más dudoso ni más peligroso de gestionar, que iniciar un nuevo orden de cosas". (7)
La Educación a Distancia goza hoy de prestigio en el mundo profesional y docente, tiene además resultados en el entorno internacional, así como en algunos sectores en nuestro país, pero debe vencer la resistencia que implica para nosotros el haber construido un eficaz sistema educacional con la modalidad presencial y que éste haya funcionado con éxito. Esa labor les corresponde a los líderes. Ellos son quienes se encargan no sólo de asimilar y desarrollar un modelo de gestión del cambio, sino también de implementarlo, logrando involucrar y comprometer a todas las personas necesarias para el proyecto.
Es importante revisar la relación liderazgo-gestión:
"Liderar no es gestionar. Es ir por delante, mostrar el camino, inducir a los otros, marcar la dirección, la actuación y la opinión".(3)
"Gestionar consiste en hacer correctamente las cosas mientras que liderazgo es hacer las cosas correctas". (4)
Debe hablarse entonces de liderar el cambio y no de dirigir el cambio. La confianza que los involucrados tengan en el liderazgo del cambio es vital para la marcha del proceso. Como guías de éste, los líderes mostrarán el camino una y otra vez, le abrirán paso a los primeros y analizarán el porqué de la velocidad de los resistentes, para no apurarlos sin una buena razón y tendrán que perfilar con sumo cuidado sus habilidades comunicativas. Deberán revisar también los comportamientos que acentúan la unidad liderazgo-cambio.
El bajo nivel de certidumbre que ofrece lo desconocido, la heterogeneidad de los implicados, así como el papel protagónico que desempeña la comunicación e interrelación humana, hacen de este cambio un proceso ciertamente difícil de liderar, lo cual requerirá no sólo de personas capaces de hacerlo, sino además sumamente motivadas por la actividad.
Para una institución docente con clientes ávidos de aprendizaje y de ágil movimiento, como es el caso del personal del sector turístico nuestro, la adopción de la Educación a Distancia como una de sus modalidades educativas es un cambio que habrá que gestionar… muy eficazmente.
Bibliografía
1. Mazo, Ignacio. Cinco disciplinas para la organización inteligente. Revista Capital Humano. No. 111 (1998) p. 28.
2. Davis y Newstron. El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional.– 1985.—608p.
3. Senge, Peter. La quinta disciplina en la práctica. – Barcelona: Ediciones Granica, 1995. –593p.
4. Chang, Richard, Y. El dominio del management para el cambio. — Buenos Aires, Ediciones Granica,1999. –108p.
5. Stephen P. Robbins y Coulter, Mary. Administración. 5ta Edición. – México: Editorial Prentice Hall, 1996. – 770p.
6. Boyett, Joseph and Jimmie. Lo mejor de los gurús. – Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 1999. – 367p.
7. Kotter, John P. Qué hacen los líderes. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 2000. – 214p.
Autor:
Msc. Idania F. Valdés Castillo
Departamento Gestión Turística, EAEHT
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