Reducción de costos. Análisis crítico

2. Análisis crítico
3. Anexos

1. Introducción

Ya sea que la empresa este recibiendo el impacto de la globalización, se vea sometida a una baja rentabilidad o muestre pérdidas al final de su cuadro de resultados, este perdiendo participación en el mercado debido a los altos costos, carezca de capacidad de maniobra, desee dar guerra en el mercado, o se vea ante una falta de liquidez, recurre invariablemente a la reducción de costos. Una reducción de costos aplicada generalmente sin proyección estratégica, carente de método y sistema, que muchas veces no produce los resultados esperados en el corto plazo, y nunca logra objetivos ni en el mediano ni en el largo plazo.

Así por ejemplo en el deseo de eliminar excesos, se eliminan no sólo la materia grasa, sino que se destruye también músculos y nervios de la organización. Con el objetivo de mostrar mejores resultados en el corto plazo se eliminan los planes de capacitación y entrenamiento, con lo cual lo que no se gasta en capacitación se termina pagando con costos más elevados producto de menores niveles de productividad y calidad. Por otro lado las utilidades actuales se comen el futuro de la empresa al disminuir los niveles de respuesta y competitividad de un personal que no se adecua a las necesidades del mercado y al avance de la tecnología. Dirigir una empresa con conceptos tayloreanos ya entrados en el siglo XXI o tener personal con escasa o nula polivalencia impide todo tipo de capacidad de competir.

En cuanto a las reestructuraciones de personal sin un debido análisis y metodología termina no sólo perdiendo en muchos casos personal muy valioso en cuanto a experiencia, capacidades intelectuales y habilidades técnicas, sino además producto de la desmoralización en el resto del personal sumados a una mayor carga de trabajo disminuye tanto los niveles de calidad como los de productividad.

Apuntar a la reducción de gastos de publicidad no hace más que abrirles el camino a los competidores y perder posicionamiento en el mercado.

De igual forma se tiende a adquirir insumos de menor costo, o al cambio de fórmulas, estructuras o contenidos de bienes o servicios con la intención de disminuir los costos, sin atender a las consecuencias no sólo en los costos totales, sino tampoco al efecto en los consumidores.

Existiendo empresas que con muy poco tino disminuyen las labores o actividades de mantenimiento preventivo.

Hay dos cuestiones fundamentales que muchos dirigentes e inclusive asesores no comprenden: "no se trata de reducir los costos totales, sino los costos por unidad de ingreso". La cuestión debe centrarse en el mejoramiento de la productividad de tal forma incluso con incrementos en los costos totales pueden obtenerse incrementos superiores de ingresos. La segunda cuestión es que "no se trata en realidad de reducir costos, sino más bien de eliminar sus causas"; para ejemplificar este último concepto puede tomarse el caso de una máquina fotocopiadora en una empresa, con la cual se emiten gran cantidad de fotocopias innecesarias o no atinentes a la actividad de la empresa, sería totalmente erróneo reducir tales costos alquilando una fotocopiadora más barata o utilizando papel de menor calidad, de lo que realmente se trata es de evitar la incorrecta utilización de la fotocopiadora.

Debe reconocerse sí claramente aquellas situaciones en las cuales la empresa debido a la falta de liquidez se ve forzado a restringir los egresos, aún en esta situación mejorar la utilización de los recursos de tal forma de generar mas ingresos que egresos permitirá superar la falta de liquidez. Ello no implica que no deba analizarse la relación de ingresos y egresos en el tiempo, lo cual daría lugar no solo a la necesidad de restringir de manera metódica y sistemática los egresos de forma tal de evitar dañar la solvencia de la compañía, sino además modificar políticas en materia financiera y de ventas (como precios, descuentos por pronto pago, retrasar el pago a proveedores, plazos de pagos a clientes, etc). En estos casos la reducción de costos se da dentro de un proceso de rehabilitación financiera de la empresa, por lo que tan sólo representa uno de sus componentes dentro de la estrategia de recuperación.

2. Análisis crítico

Bajo los conceptos antes vertidos, resulta fundamental reconocer aquellos errores más comunes y serios cometidos por las empresas en su intención de reducir los costos. Para ello se procese a continuación a desarrollar una serie de críticas a los métodos, políticas o puntos de vistas que impiden un auténtico y exitoso proceso de reducción de costos.

Crítica nº 1 – La falta de sistema

Muchos de los errores anteriores, como así también la falta de criterio para implantar una metodología tendiente a elevar los niveles de calidad y productividad, sometiendo los mismos a un proceso de mejora continua, para lograr la optimización de costos, son producto de una falta o ausencia de visión sistémica o bien una visión parcializada que lleva a la adopción de medidas restringidas e incoherentes, tanto en el tiempo como en relación a los objetivos estratégicos y al equilibrio entre las diversas áreas de la empresa.

Los costos son el producto de múltiples factores que inciden en el proceso productivo, y por lo tanto tratar de controlar y reducir los mismos, implica la necesidad de conocer cuales son y como se interrelacionan entre sí. No hacerlo no sólo puede llevar a acciones inconducentes, sino además pueden producir efectos contrarios.

Así entre los principales factores que inciden en los procesos productivos, y de tal forma en los costos de producción, tenemos: la materia prima, la mano de obra, las máquinas, las medidas, el método y el medio ambiente (llamadas las Seis M).

Crítica nº 2 – Ausencia de aplicación de instrumentos estadísticos

Por problemas de formación empresarial o profesional, como por falta de capacitación, no se hace uso de valiosas herramientas de estadísticas, entre las cuales se cuenta una herramienta tan poderosa como lo es el Control Estadístico de Procesos. Este instrumento no sólo es de gran importancia para su aplicación a la calidad y productividad, con su efecto indirecto en los costos, sino en el control mismo de los costos promedios por producto o servicio. La utilización de esta herramienta de gestión permite a la administración conocer la capacidad del proceso productivo para generar bienes dentro de determinados parámetros de costos, sino que además permite evitar errores en la toma de decisiones al momento de verificarse variaciones en los costos, constituyendo por otra parte un valioso elemento de monitoreo preventivo.

Crítica nº 3 – Visión parcializada

Las estructuras funcionales correspondientes a lo que se ha dado en llamar las "organizaciones de control" (en contraposición a la participativa) tienen personal en cada área en la cual centran sus decisiones y acciones en una visión particular del área en el cual están involucrados. Ello se ha dado en llamar "incapacidad entrenada" haciendo referencia a la capacitación en un área determinada dejando de lado los procesos propios de la empresa. Ello tiende a adoptar malas decisiones en el uso de los recursos, donde cada sector lucha por mayores presupuestos y exclusividades, sino además reina entre los sectores la falta de colaboración, lo cual genera duplicación de actividades, subutilización de recursos y mayores costos de lo necesario.

Crítica nº 4 – Ausencia de aplicación de Costes de Mala Calidad

Llevar un registro de los costes de prevención, de evaluación y de fallas internar y externas resulta fundamental para una empresa que pretenda competir con posibilidades en los actuales mercados. No hacerlo equivale a desconocer los efectos que los costes de la mala calidad tienen sobre la empresa.

Crítica nº 5 – Falta de análisis y evaluación en los diseños de productos y procesos

Los costos de diseño representan un 5%, como promedio, del coste de producción, pero son responsable del 70% del coste de los productos o servicios. Concentrar más esfuerzo y recursos en las actividades de diseño da como resultado un menor coste total de los productos o servicios producidos.

Crítica nº 6 – Escaso énfasis en las fases de preproducción

En las etapas de la preproducción dentro del ciclo de vida del producto, es cuando las decisiones claves sobre el diseño de producto, sus componentes y tecnología de producción están siendo tomadas y cuando se compromete más del 90% del coste total. El uso del coste objetivo, análisis funcional, coste estimado y tablas de costes tienen por meta "alcanzar el coste correcto" antes de iniciar la producción. Ello es fundamental en el enfoque japonés, no así en occidente, donde se ha puesto más énfasis en evaluar los costes en que se incurre una vez que la producción ha sido puesta en marcha.

Crítica nº 7 – No hacer un uso óptimo del ABC (Activity Based Costing)

El ABC (costeo basado en actividades) proporciona una metodología para estimar los costes de líneas de productos o servicios, y dirigir de tal forma la atención de la dirección hacia áreas donde la pueden reducirse los costes.

Crítica nº 8 – No se enfoca debidamente el TQM, ni la Mejora Continua

Cuando hablamos de Gestión de Calidad Total, no sólo se hace referencia a la calidad de los productos o servicios, sino a la calidad integral de la organización. La falta de calidad en la gestión es responsable en las empresas convencionales de hasta un 25% del total facturado. La calidad es el basamento fundamental de cualquier plan de reducción de costos. Así gran parte de la responsabilidad por los excesos de inventarios, las sobreproducciones, los elevados tiempos de espera, y los costes de reprocesamientos e inspecciones están motivados o tienen su origen en la falta de calidad. Además esa falta de calidad motiva pérdidas de clientes, constituyendo además una poderosa publicidad negativa. Un cliente satisfecho hace conocer su satisfacción a un promedio de 3 personas, pero uno insatisfecho lo hace conocer a nueve. Pensemos que efecto tiene ello en el flujo de fondos en el mediano y largo plazo. Por tal motivo un buen plan para reducir los costos es instaurar un TQM sumada a una herramienta poderosa de medición y análisis como lo es el método de Seis Sigma.

Con base en estudios empíricos realizados (Meredith, 1999), se reconoció la existencia de relaciones de entre 5:3 y 5:1, entre el tiempo de respuesta y el coste unitario. Esto es que un 50 por ciento de reducción en el tiempo de respuesta resulta en una reducción correspondiente de entre un 30 y un 10 por ciento en el coste unitario. Lograr ello sólo es factible mediante la mejora continua de los niveles de calidad y productividad.

Un error muy común de los empresarios es concentrar su atención sólo en el cumplimiento de especificaciones o control de medidas, dejando de lado tanto la gestión total de la calidad, como la filosofía y política que le dan sustento.

Lograr determinados niveles en materia de calidad, productividad, costos y tiempos de entrega (o de ciclos) no lo es todo. De nada ha de servir ello si no está acompañado de un sistema de mejora continua de manera tal de mantenerse continuamente competitivo. Si bien el TQM tiene en su estructura o herramental la mejora continua, existen sistemas que tienen en la mejora continua su razón fundamental de ser como lo son la Administración Total para la Mejora Continua de Harrington, el Sistema de Mejora Continua de Tompkins y el Kaizen (compilado por Masaaki Imai).

Es pues fundamental lograr nuevos más altos niveles de calidad y productividad que permitan a la empresa obtener productos y servicios de menor coste.

Crítica nº 9 – Falta de aplicación de control de estándares

Sí por estandarizar entendemos la redacción de los mejores métodos de acción tendientes al logro o concreción de determinados resultados, resulta obvio que hacer más eficiente las actividades y procesos de la empresa, y crear las condiciones para su mejoramiento implica la necesidad de verificar la existencia de tales estándares, sino además las de su cumplimiento.

Crítica nº 10 – Falta de aplicación de control de desperdicios

Desconocer los diversos tipos de desperdicios o despilfarros que tienen lugar en los procesos o actividades de la organización lleva tanto a una falta de concientización, como a una ausencia de planes para el control y eliminación sistemática de los mismos.

Estos desperdicios o despilfarros se dan en los excesos de inventarios, las sobreproducciones, los tiempos de espera, las reparaciones y eliminación de productos con fallas, los movimientos innecesarios, los transportes internos excesivos e innecesarios, los procesamientos improductivos generados en las falencias de diseño (sea del producto o servicio, como de su producción).

Los objetivos de las empresas de clase mundial es llegar a los Seis Ceros: "cero inventarios – cero defectos – cero accidentes – cero reparaciones – cero papeles – cero tiempos de espera". Lograr ello es reducir los costos al nivel competitivo, pues se habrán eliminado todas aquellas actividades que no agregan valor agregado para el consumidor.

Suele no tomarse debidamente en consideración la necesidad de analizar y clasificar las actividades entre aquellas que agregan valor económico para el consumidor (AVA), de aquellas otras que son de apoyo o con valor agregado para la empresa (ASVA) o bien carecen de valor agregado (SVA). Su análisis no es una cuestión menor, no reconocer ello implica la falta de capacidad para reducir sistemáticamente los costos.

Crítica nº 11 – Errores de diagnóstico

Son el resultado de carecer de una metodología de relevamiento para diagnosticar rápida y eficazmente:

1. La capacidad de la empresa para generar output dentro de determinados niveles de utilización de recursos.
2. La aptitud y cultura para controlar y reducir los costos.
3. Los conocimientos de directivos y empleados sobre la relación sistémica de factores que inciden en los niveles de costes.
4. La brecha existente, entre los costes objetivos y los reales, a ser superada.

Crítica nº 12 – Errores de implementación

No tomar debidamente en cuenta la cultura organizacional lleva a no readaptar convenientemente los sistemas a implementar en la empresa, razón que motiva diversos inconvenientes a la hora de su puesta en practica. De igual forma y que como ya se comenta en otros puntos de crítica, no se analiza ni se toma en consideración el comportamiento organizacional, lo cual lleva a no poder superar convenientemente la resistencia al cambio. Quedarse sólo en los aspectos técnicos dejando de lado los factores humanos es una invitación al fracaso.

Crítica nº 13 – Errores por falta de planificación

Si hay algo que es típico de muchas empresas es la falta de planificación. Acá se hace referencia tanto a la planificación tanto estratégica, como táctica y operativa de la empresa, como a la que debe tener lugar para lograr una optima implantación del sistema destinado al control y reducción de costos.

Una buena planificación, tanto por los planes resultantes, como por el proceso en sí, es de fundamental importancia para a partir de ello generar los presupuestos financieros que sirvan de elementos conductores tanto para el Control de Gestión como para el Control Presupuestario.

Crítica nº 14 – Carencias de los asesores o consultores externos

Ya sea por el asesoramiento, como por la capacitación e implementación que éstos pueden brindar, muchos de ellos tienen una visión parcializada de la empresa y sus costes. En cuanto a sus conocimientos ofrecen capacitaciones basadas en conocimientos superficiales, careciendo de amplitud, profundización y experiencia práctica. Ello da lugar a una mal formación de los asistentes a tales cursos o seminarios, generando más costos que resultados concretos de aplicación. En cuanto a su asesoramiento el mismo suele carecer de la amplitud conceptual, quedándose en meras cuestiones y conceptualizaciones contables, o bien de carácter ingenieril, dependiendo de su profesión. Cuando lo que corresponde es una visión global de la empresa, lo cual se logra tanto mediante la ampliación de conocimientos, como con el trabajo en equipo. Es fundamental que un consultor sepa de comportamiento organizacional, como que tenga una elevada aptitud creativa e innovadora.

Crítica nº 15 – Carencias de los directivos y niveles gerenciales

Carencias como la falta de visión sistémica, excesivo enfoque sectorial (incapacidad entrenada), falta en la capacidad de supervisión, liderazgo y motivación, ausencia de conocimientos en materia de comportamiento organizacional y psicología organizacional, como también el pensar dentro de los límites, careciendo de capacidad de inteligencia emocional, y la resolución de problemas y toma de decisiones, lleva a una muy mala gestión empresaria. Ello incide en la falta de excelencia, lo cual relega a la empresa a un marcos menos competitivo. Hoy se exige mentalidades proactivas, los directivos y gerentes no deben reaccionar ante los resultados, sino que deben crear las condiciones para que los resultados tengan lugar. Es pues un cambio de mentalidad, un cambio enfocado al marketing, con preocupación por la calidad de los servicios y satisfacción del cliente, pensando de manera estratégica, con un elevado desarrollo de la creatividad y la innovación. El directivo actual no se debe conformar nunca, debe buscar continuamente nuevos logros. Liderar el cambio y la mejora continua es hoy la consigna dominante, desconocerla es quedar marginado del mercado.

Crítica nº 16 – Falta de cultura y disciplina para lograr bajos costes y reducirlos de manera continua

Lograr de forma continua mejorar los niveles de calidad, costos y productividad requiere de una fuerte disciplina, una profunda ética de trabajo y una cultura que de preeminencia a la investigación y desarrollo, el logro de nuevos y mejores estándares, y una continua búsqueda de satisfacción al cliente.

Sin disciplina y una cultura que le den marco, los resultados de cualquier búsqueda de mejoramiento serán circunstanciales o naufragarán en el fracaso.

Crítica nº 17 – Ausencia de controles

Demasiadas empresas se concentran en tratar de reducir sus costes sin prestar la debida atención a la forma o metodología que aplicarán para controlar la evolución de dichas variables. Implementar Controles de Gestión y Presupuestarios, acompañados por Tableros de Comando y Cuadros de Mando Integral permite una forma rápida y segura de monitorear la evolución de las variables y objetivos fijados.

Crítica nº 18 – No cambiar los métodos de trabajo antes de informatizar o automatizar procesos

Aplicar la tecnología informática sobre los procesos antiguos sin mejorar y simplificar no conducen a un ahorro de costos. Es fundamental simplificar, rediseñar y mejorar los procesos antes de aplicar o cambiar los software, de lo contrario sólo se harán las mismas ineficiencias pero a una mayor velocidad.

Ello es tan válido para los procesos productivos como para los administrativos que pretenden automatizarse o informatizarse.

De nada servirá aplicar medios o instrumentos más poderosos sobre procesos carentes de innovación y por tanto inadecuados.

Crítica nº 19 – La falta de utilización de la Investigación de Operaciones

Muy pocas empresas hacen un uso óptimo de las diversas herramientas que la investigación de operaciones pone a nuestro alcance para hacer un uso más eficiente de los recursos. Ellas pueden aplicarse en una infinidad de áreas y proyectos, sean estas de logística, uso de recursos escasos, localización y ubicación de plantas y almacenes, distribución en planta y mejor aprovechamiento de los cuellos de botella.

Crítica nº 20 – Falta de planes de mantenimiento preventivo

No contar con planes y políticas destinados a un mantenimiento preventivo que elevé al máximo la productividad, haciendo mínimos los tiempos de paros y las fallas ocasionadas en los productos o servicios, y reduciendo de igual forma la necesidad de stock preventivos, es algo que una empresa que pretenda realmente reducir sus costes no puede dejar pasar de lado. Hacerlo conduce a conservar la vieja estructura improductiva, consumidora de recursos.

Crítica nº 21 – Adopción de métodos para reducción de costos en función a "modas"

Pretender reducir costos o mejorar la rentabilidad siguiendo las modas del management es algo peligroso e infructuoso. El personal se vuelve cínico y se pregunta acerca de cuanto durará el cambio y que nuevo método le espera. Sólo hay una forma de encarar el cambio, y es con un sistema integral, que analice todas las áreas y procesos de la organización. No se trata de seguir modas, sino de adoptar un sistema y luego ir sumando al mismo elementos que enriquezcan su funcionamiento.

Crítica nº 22 – Adopción de métodos parciales

Relacionado al punto anterior, están aquellas posiciones parciales producto de las inclinaciones de los directivos o de los paradigmas a los cuales están sometidos. Revisar los paradigmas a los cuales uno está inclinado es fundamental al momento de reconsiderar nuestra forma de ver la realidad y los métodos a emplear. El análisis paretiano de los costos resulta un muy buen instrumento para mostrar por donde pasan realmente los mismos, de tal forma se distinguirá claramente los pocos vitales de los muchos triviales. El no tener en cuenta ello lleva a muchos directivos a malgastar esfuerzos en reducir o eliminar gastos o costos ínfimos o carentes de importancia relativa.

Crítica nº 23 – Descuidar la importancia de los sistemas de información

Tratar de reducir los costes sin contar con un sistema de información exacto, oportuno y relevante, impedirá no sólo el seguimiento de la evolución de los costes, sino además adoptar las medidas rápidamente ante los desvíos producidos.

Igual importancia tiene el sistema de información para el seguimiento del control interno, que como se verá en la Crítica nº 30 resulta un factor fundamental a la hora mejorar el cuadro de resultados.

Crítica nº 24 – No tomar debidamente en consideración la Calidad Total de Servicios

Prestar un servicio sobresaliente al consumidor mediante lo que se da en llamar actualmente un Servicio Cinco Estrellas (SCE) permite conservar a los clientes por más tiempo (un 50% más como mínimo), reduce los costes de ventas y marketing (entre un 20% y un 40% más bajos), se logran más altos rendimientos sobre las ventas (entre un 7% y un 12% más alto) y se obtienen mayores ganancias netas (de un 7% a un 17% mejores).

Esta totalmente claro que una política que tiende a reducir los servicios termina produciendo el efecto contrario. Concentrar la atención en prestas un SCE logra muy importantes réditos tanto en costos como en ingresos y rentabilidad.

Crítica nº 25 – No adoptar medidas para el control de gastos como la energía y el teléfono

No se trata tan sólo de mediciones y ratios, se trata también de la toma de conciencia, y por sobre todo de la comprensión acerca del mejor uso de cada recurso o servicio. Es necesario el teléfono, o podemos utilizar internet o intranet (chat, chat con voz o bien mail). Que sistemas o planes especiales de comunicación existen que nos puedan hacer ahorrar costos. Todas ellas son preguntas que los directivos deben hacerse para haciendo uso de los servicios de un especialista en el tema disminuir dichos costes.

Algo parecido cabe hacer en cuanto al uso de la energía. Qué fuente de energía se utiliza? Qué otra fuente podría utilizarse? Cómo se gasta o mal gasta la misma? Qué medios pueden utilizarse para evitar pérdidas? Qué planes especiales tienen las empresas proveedoras de energía?

Crítica nº 26 – Medir la productividad pero no adoptar medidas para su mejoramiento

En primer lugar en cuanto a la medición de las productividades hay mucho por avanzar en las empresas, pero mucho más hay por hacer en cuanto a las acciones tendientes a su mejoramiento.

No comprender tanto la incidencia de los factores físicos como psicológicos, ha dado lugar a una muy escasa preocupación por estos factores, lo cual es motivo de menores niveles de productividad de los que son posible alcanzar. Dejar de lado la motivación, la ergonomía, los factores ambientales y de seguridad, son causa de bajas performances laborales con sus consecuentes incidencias en los niveles de costos.

Crítica nº 27 – Falta de la debida atención a los recursos humanos

Los recursos humanos no son administrados como corresponden, lo cual generan altos costos por improductividad. Los recursos humanos son los que le dan vida a la organización, máxime en una etapa de la sociedad en la que prevalece los conocimientos. Si se adoptan medidas para la adquisición de insumos verificando su calidad, otro tanto debe hacerse con los recursos humanos. No sólo cuentan las aptitudes y capacidades, sino que en la actual gestión se le tiende a dar una importancia fundamental a la cultura y comportamiento de la organización y del sector o área dentro del cual debe desempeñarse el individuo, de manera de seleccionar a este no sólo por sus capacidades, sino además por las aptitudes para integrarse armónicamente al grupo de trabajo.

Por otro lado las labores de capacitación y entrenamiento resultan fundamental para mantener actualizados al personal. No hacerlo comporta un hecho grave, pues los conocimientos no podrán ser actualizados de un día para otro como si puede hacerse con una máquina. Pero ojo, de nada servirá adquirir la más moderna maquinaria sin personal que sepa hacer un uso óptimo de la misma.

El capacitar al personal para el trabajo en equipo, la resolución de problemas, el control de calidad, un mayor nivel de polivalencia y una mejor comprensión de los procesos productivos y de negocios es fundamental para hacer competitiva a la empresa.

Crítica nº 28 – Adquirir insumos y materiales en función al precio y condiciones de pago

Adquirir insumos en función al precio y condiciones de pago, haciendo competir a los proveedores entre sí es un grave error. Hoy las nuevas formas de gestión de la producción como lo es el Just in Time. Actualmente se apunta a contratos de largo alcance con un proveedor por insumo, en lo cual no sólo se privilegia el precio y la forma de pago, sino además la calidad de los productos, la capacidad de innovación del proveedor, las entregas justo a tiempo y en las cantidades exactas solicitadas, de manera tal de lograr el mínimo coste total. La nueva gestión apunta a las alianzas estratégicas con los proveedores.

Crítica nº 29 – No tener debidamente en cuenta la Curva de Experiencia

La Curva de Experiencia (o Aprendizaje) es una herramienta que, o no se conoce, o conociéndola no se utiliza, o bien se aplica incorrectamente. La curva de experiencia como elemento de medición y análisis de la reducción de recursos y disminución de costos en el transcurso del tiempo con motivo del incremento acumulativo de la producción es una herramienta de la cual ninguna empresa puede dejar de lado. Desconocer la capacidad de reducir los costos al incrementarse la experiencia operativa y no concentrarse en la mejor manera de aumentar esas experiencias es un error estratégico muy grave. Este tema esta directamente vinculado con la mejora continua, como así también con la necesidad de datos estadísticos que permitan medir con precisión la evolución de los procesos tanto en costos, como en productividad y calidad.

Crítica nº 30 – Ausencia o carencia de softwares apropiados

Combinar las modernas técnicas de administración con los sofisticados lenguajes y sistemas de computación pueden permitir poderosos sistemas para el control y seguimiento de la evolución de planes, presupuestos, niveles de costos y productividad, detección temprana de desvíos y tendencias.

Crítica nº 31 – Falencias en materia de control interno

Si bien muchos consideran como pérdidas y no como costos a los efectos negativos que sobre los resultados de una empresa producen las falencias de control interno, otros los consideran como un "coste por estar en la actividad". Lo concreto es que de nada sirve implantar un fuerte control de costes si se terminan perdiendo recursos producto de negligencias y malos controles. Además éstas pérdidas generan pesimismo y desmotivación en la empresa. Por ello el implantar sistemas que permitan en forma preventiva evitar riesgos por falta de control interno resulta fundamental, siendo una forma de lograrlo la implementación del Sistema Matricial de Control Interno.

No se debe dejar de lado que muchos conceptos considerados como costos en el cuadro de resultados no son otra cosa más que el reflejo de una mala o de una falta de política de control interno. Un repaso de todos los problemas y las pérdidas que los malos controles internos pueden generar mostraría claramente la necesidad imperiosa de comenzar todo plan para reducir costes con un relevamiento y evaluación del control interno.

Tapar todas las fisuras por donde se pierden recursos es algo fundamental, de los cual muchos consultores externos y directivos no tienen debido cuidado.

Crítica nº 32 – No considerar debidamente la misión de la empresa

Aunque colocado en esta ubicación, corresponde tenerlo en cuenta al principio de todo análisis pues indicará claramente el grado de enfoque, y servirá conjuntamente con la Curva de Experiencia para determinar aquellas actividades que son propias de la empresa, de aquellas otras que debe derivar o tercerizar. Así por ejemplo para una empresa productora de obras viales es absurdo tener programadores para el diseño de software, pues su misión es la construcción de obras viales, no la de producir programas de computación. Podría producir software especial para obras viales, pero entonces sería oportuno organizarlo como una empresa aparte, destinando sus productos a la provisión de la empresa madre y a la venta a terceros. Hay casos como por ejemplo el de las entidades financieras que dada la importancia estratégica que para ellas tiene el software como herramienta para la prestación de servicios, la producción de dichos programas es si atinente a la misión de la empresa.

Así puede verse la importancia clave que una clara y actualizada definición de la misión tiene para la empresa.

Crítica nº 33 – No se toma debidamente en cuenta las habilidades, experiencias, capacidad y creatividad del personal?

Se deja de lado uno de los principales activos de la empresa que está constituido por su capital humano, tanto de directivos como de empleados. La idea de que el personal sólo debe obedecer ordenes, dejando su mente al ingresar al trabajo y realizar sólo tareas con sus manos no solamente provoca un desperdicio de las capacidades que el personal que todos los días está en el campo de acción puede volcar a la empresa, sino que además constituye un fuerte desmotivante generador de menores productividades y consecuentemente de mayores costes. Generar la aplicación de sistemas de sugerencias es una forma de permitir que el personal participe activamente en la generación de ideas para la mejora de la calidad, de la productividad y de los niveles de costes. Así, haciendo un aprovechamiento de sus experiencias y creatividad es posible mejorar ostensiblemente el desempeño organizacional. Las compañías japonesas registran cada año nuevos record en cuanto a cantidad de sugerencias propuestas por sus empleados y obreros, como en cuanto a reducción significativas en materia de costes.

Crítica nº 34 – Ausencia de trabajo en equipos

En la actual era de la producción sólo puede lograrse ser competitivo si se trabaja en equipo, en la organización como conjunto, y en actividades de grupos por productos, procesos, actividades y funciones. Generar grupos de acción continua, como destinados a objetivos específicos es vital, por tal razón el pertenecer o no a grupos a dejado de ser algo voluntario para ser una exigencia de la época. Si los competidores son más fuertes entre otras cosas por trabajar con equipos de trabajo, no aplicar las mismas reglas es perder capacidad de respuesta ante la acción del entorno. No basta con motivar y sensibilizar al personal acerca de la necesidad de su participación en equipos de trabajo, sino que al momento de la selección del personal se debe tener en cuenta la capacidad de los individuos para el trabajo en equipo, y luego debe dirigirse al mismo en tal función.

Anexos

Anexo I – Cuestionario de Auto-evaluación

El mismo tiene por objetivo permitir en forma individual y conjunta, y con la colaboración del consultor externo, tomar conciencia de que tan bien o mal se está enfocando el control y la reducción de costos. Con un total de 42 preguntas en la medida de que el porcentaje positivo este por debajo del 70% se deberán adoptar medidas inmediatas para corregir dicho enfoque. En este caso todas las preguntas tienen un mismo valor, pero podrían ser objeto de ponderación a los efectos de determinar claramente el valor relativo de cada una para el logro de los objetivos.

Anexo II – Razonamientos sobre el pensamiento sistémico

Algunas lecciones importantes sobre lo que significa para una organización pensar en forma sistémica a los efectos de evitar errores son:

1. Ninguna solución que se proponga para un problema de la empresa se debe adoptar sin antes examinar sus consecuencias para el sistema total.
2. Cuanto más deseable parezca una solución propuesta o un argumento, tanto más se deben cuestionar y más debe uno desconfiar antes de adoptarlos.
3. A menos que una solución propuesta para un problema o crisis se examine en relación con el sistema total en el cual debe operar, puede llevar a peores problemas o crisis.
4. Al estudiar los efectos de cualquier argumento o solución, hay que examinar no sólo sus consecuencias estructurales (por ejemplo, financieras) sino también sus efectos emocionales, culturales y simbólicos (por ejemplo, reputación).

Autor:

Dr. Mauricio León Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios

Especialista en Kaizen, Seis Sigma, Productividad y Reducción de Costos

República Argentina