La Comunicación como proceso de la Dirección

Apartado 1:

Introducción

Fundamentación.

En el presente trabajo se hace énfasis en la Comunicación como proceso de la Dirección, cuyo tema fue elegido para el Trabajo Final de la carrera Licenciatura en Administración porque en materias cursadas, como por ejemplo Administración Estratégica, Psicología de las Organizaciones, Gestión de Recursos Humanos y Dirección General, se despertó un interés particular que llevó a indagar en profundidad de qué manera se plasma la teoría en la práctica. Es así que se decidió investigar cómo se desarrolla la comunicación como proceso de la dirección en el campo empírico. Para ello se obtuvo información de una gran empresa multinacional, radicada en la ciudad de Villa Mercedes. Entonces desde esta perspectiva el trabajo es el resultado de la indagación y posterior descripción acerca de cómo es que la Comunicación se lleva a cabo por el área de Recursos Humanos de la empresa mencionada y cuáles son los aspectos fundamentales que ésta empresa considera para llevar a cabo una efectiva comunicación que posibilite el logro de los objetivos organizacionales.

Planteamiento del Problema.

Si bien por una cuestión de tiempo y recursos disponibles, el relevamiento empírico se realizó en una sola empresa, la misma es una gran empresa perteneciente a una exitosa corporación internacional, que constantemente está actualizando sus sistemas de gestión de acuerdo a las tendencias más innovadoras. Esto permite inferir que la información obtenida acerca de la comunicación como proceso para influir en las personas para lograr los objetivos propuestos, es representativa del modo que se trabaja la comunicación en la mayoría de las grandes empresas de la actualidad.

Objetivo General: Describir la función de la Comunicación para el área de RRHH de una Gran Empresa.

Objetivos Específicos:

• Enumerar los modos de comunicación que utiliza el área de RRHH de una gran empresa

• Identificar los aspectos fundamentales de una buena comunicación para una gran empresa

• Identificar qué se comunica y para qué se comunica.

• Indagar, desde la perspectiva del gerente de RRHH de una gran empresa, la relación entre la comunicación y el cumplimiento de los objetivos de la organización.

El trabajo se compone de cuatro capítulos: En el apartado 1 se expone el planteamiento del problema y la fundamentación junto con los objetivos a los que se propuso llegar con el desarrollo del presente trabajo. En el apartado 2 se encuentra el sustento teórico que respalda la investigación y se abordaron conceptos correspondientes al tema estudiado.

En el apartado 3 se expone toda la información recabada de las diferentes fuentes que permitieron poder cumplir con los objetivos propuestos. Por último en el apartado 4 se presentan las conclusiones a las que se llegó luego de todo el trabajo empírico y se anexan los cuestionarios que se utilizaron en las entrevistas.

Apartado 2:

Marco Teórico

A continuación se explican algunos de los conceptos teóricos tenidos en cuenta para la realización de este trabajo que han servido para analizar la situación empírica investigada.

Organización/ Empresa

Tomando la concepción de Organización que Idalberto Chiavenato expone en su libro "Introducción a la Teoría General de la Administración", el autor plantea que todas las organizaciones están constituidas por personas y por recursos no humanos (como por ejemplo: recursos físicos y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.). Y afirma que existe una relación directa entre las personas y las organizaciones, dado que la vida de las primeras depende del trabajo de las segundas. También expresa que existen algunas organizaciones, llamadas empresas, que tienen ánimo de lucro y otras, como por ejemplo: el ejército, la iglesia, los servicios públicos de naturaleza gratuita, no lo tienen. (Chiavenato, 1988).

Por otro lado, Ricardo F. Solana (1993) en su libro titulado "Administración de Organizaciones" explica que básicamente existen 3 elementos que permiten caracterizar a una organización: los valores (o sea, los objetivos, denominados metas, fines, etc.), los recursos y los agentes (grupos e individuos), todos ellos relacionados a través de las actividades que desarrollan. Y remarca la importancia de los mismos para la existencia de la organización, porque si existe un grupo humano que desarrolla actividades y tiene recursos para hacerlo, pero que no sabe para que lo hace, es errático, y por lo tanto no constituye una organización. Si solo se consideran agentes y objetivos que estos quieren cumplir, pero no tienen medios para hacerlo, no se está en presencia de una organización. Y finalmente, aunque existan recursos y objetivos a cumplir, sin grupos e individuos que desarrollen actividades que permitan traducir los primeros en los segundos, tampoco se estaría ante una organización. Luego de mencionar estas consideraciones importantes a tener en cuenta el mismo autor define a una organización como un "sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes" (Solana, 1993:pag 4)

La importancia de las organizaciones, estaría dada según Chiavenato en que todas las actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de las organizaciones.

Estos conceptos citados permiten comprender qué se entiende por organización y analizarlas desde esa perspectiva.

Las empresas son un tipo particular de organización, y lo mismo que a estas, hay muchas maneras de definirlas. El autor Santiago Barcos (1998), conceptualiza a la Empresa como toda organización económica de propiedad pública, privada o mixta que reúne diversos factores de la producción (inversión de capital, aporte de mano de obra, etc.) combinados, por su cuenta y riesgo, y cuya actividad principal es la de extraer, fabricar y permutar o vender bienes o mercaderías, o la de prestar servicios a la comunidad o a una parte de ella, satisfaciendo sus necesidades, mediante el cobro de los mismos.

El autor utiliza el concepto de Empresas de Solana afirmando que "las empresas son aquellas organizaciones que se dedican a los negocios. Desarrollan actividades económicas a partir de ciertos recursos (humanos, materiales, energéticos, financieros, informáticos, etc.) que aplican a procesos de producción de bienes y/o prestación de servicios, los que a su vez se comercializan con vistas a satisfacer la demanda de los consumidores". (Solana, 1993: 6)

Además, Barcos habla de los distintos tipos de empresas que existen, tomando en cuenta para la clasificación la base que se utiliza:

• 1. Según el ámbito geográfico en el que actúan: locales, nacionales, transnacionales, regionales y globales.

• 2. Por su tamaño, definido por el número de personal y por ser distintos los parámetros que se toman en diversos países: unipersonales, microempresas, pequeñas, medianas y grandes.

• 3. Por su tamaño, definido por la cantidad de personal en relación de dependencia, el capital invertido o el mercado que atienden o pretenden atender: pequeñas, medianas y grandes.

• 4. En función del grado de participación en la propiedad del capital en públicas o del Estado, privadas o mixtas. Las tres, a su vez, se diferencian según la forma jurídica.

• 5. Por su parte, las privadas suelen sub-clasificarse en familiares y grandes sociedades anónimas o corporaciones, según la cantidad de propietarios o dueños de sus acciones, Se habla de grupos económicos cuando los mismos controlan, por ser propietarios, la mayoría de las acciones de las empresas en un ámbito dado.

• 6. Según el sector de la economía: primarias, secundarias y terciarias.

• 7. Según el tipo de necesidad a satisfacer: productivas, comerciales y de servicios.

• 8. Según su modalidad de ventas: mayoristas o minoristas.

• 9. Según la actividad económica, y a los fines tributarios, es posible encontrar clasificaciones como la siguiente:

• de producción primaria; v. gr., agrícola, ganadera, de caza, pesquera, minera, maderera, etc.

• de producción fabril; v. gr., fabricación de textiles, de papel, de sustancias químicas, de alimentos, etc.

• comerciales, tanto mayoristas como minoristas;

• prestadoras de obras; v. gr., empresas para la construcción, demoliciones, excavaciones, etc.;

• prestadoras de servicios; v. gr., gas, teléfono, restaurantes, hoteles, transporte o comunicaciones.

• prestadoras de servicios personales y del hogar; v. gr., instrucción, salud, asistencia, investigación, seguridad, reparaciones de todo tipo, tintorerías, lavanderías, etc.

• prestadoras de servicios a otras organizaciones; v. gr„ consultoras, empresas procesadoras de datos, servicios jurídicos, alquileres de máquinas y equipos, etc.

• prestadoras de servicios de esparcimiento; v. gr., cine, radio, teatros, circos, etc.

• prestadoras de servicios financieros y vinculados a la seguridad social; v. gr., bancos, compañías financieras, de seguros, administradoras de fondos de jubilaciones y pensiones, aseguradoras de riesgos de trabajo, etc.

• empresas dedicadas a la locación de bienes inmuebles o que intermedian en la compraventa de los mismos (inmobiliarias).

La empresa que se investiga en el presente trabajo se caracteriza por ser parte de una gran corporación multinacional. Es una gran empresa, en términos del número de personal, del capital invertido y del mercado que atienden o pretenden atender. Es una empresa privada cuya actividad principal es la producción y comercialización de productos de consumo masivo, siguiendo una modalidad de ventas mayorista.

Relación entre la empresa y el contexto

Es importante tener en cuenta que ninguna organización está aislada del medio que la rodea. Por el contrario, las organizaciones son analizadas, entendidas, como sistemas abiertos que se relacionan con el contexto y reciben una fuerte incidencia de éste (Chiavenato, 1988).

Ricardo F. Solana (1993) explica que el contexto de un sistema está constituido por todos aquellos factores que, siendo ajenos a él, afectan su desenvolvimiento. En general, las variables del contexto no son controlables o solo lo son parcialmente.

Las organizaciones, a las que se define como sistema sociales, no son autosuficientes, por lo que interactúan permanentemente con el contexto, al que, además, necesitan para sobrevivir. Aunque suele hacerse referencia a un contexto interno, que involucra la estructura y los participantes de la organización, generalmente el término se utiliza para identificar a los elementos externos que forman parte del medio que la rodea. (Solana, op. cit.)

Los componentes de dicho contexto son definidos tanto a través de los distintos ambientes en que se desenvuelve la organización como de las instituciones con las que se vincula. Es posible reconocer de manera analítica dos tipos de contextos, el ambiente externo general, común a casi todas las organizaciones, y el ambiente externo de tareas, propio de cada organización. (Chiavenato, 2001)

El ambiente general, está conformado por los siguientes factores: económico, político, legal, sociocultural, educacional, institucional, tecnológico, geográfico, ecológico e internacional (Solana, 1993, Chiavenato, 2001). Representan para la empresa variables sobre las que ejerce poco o nulo control.

En cuanto a las instituciones u organizaciones que configuran el contexto más próximo de las organizaciones, es decir el llamado contexto de tarea, son: consumidores/clientes/mercado, competidores, proveedores, organismos gubernamentales, sindicatos, entidades y mercados financieros, mercado cambiario, mercados de valores, organismos tributarios, servicios públicos, la comunidad en general (Solana, 1993, Chiavenato, 2001)

Es necesario reconocer que no todo lo exterior es contexto para una empresa. Solo será parte de su contexto, aquellos factores u organizaciones relevantes para el logro de sus objetivos. Es así que las organizaciones se relacionan con aquellos elementos del contexto que de alguna u otra forma afectan o influyen en las actividades de la misma.

Lo que los autores plantean permite entender la importancia de considerar el contexto de las organizaciones al momento de fijar sus objetivos y formular estrategias.

Proceso Administrativo

¿Qué implica administrar una organización? Para responder a este interrogante, se acude primero al concepto que da Idalberto Chiavento , quien afirma que la Administración es la disciplina que se ocupa de la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro, por lo que la administración es imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de las mismas (Chiavenato, 1988). En este sentido, el autor se refiere a la Administración como una técnica social, que consiste planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de las personas para lograr los objetivos de la organización. Así, administrar una organización requiere desarrollar lo que se denomina proceso administrativo.

El mencionado Proceso Administrativo que en época de los autores clásicos y neoclásicos de la Administración se lo explicaba como un proceso interno sin considerar el contexto, se complejiza más tarde, cuando a partir del Enfoque Sistémico y del Enfoque Situacional (a partir de la década del sesenta), se reconoce a las organizaciones como sistemas sociales abiertos y la influencia del contexto en su desarrollo y gestión.

Es así que a partir de reconocer que las organizaciones se interrelacionan con el contexto, surge en la teoría administrativa, la Administración Estratégica que Fred David define como "el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos". (Fred David, 2008: 5-8). Y explica que reviste mucha importancia porque tiene como finalidad permitir que las organizaciones se adapten eficazmente al cambio. Por lo que, es necesario que las empresas lleven a cabo un seguimiento continuo y permanente de los sucesos, hechos y tendencias tanto internas como externas para poder llevar a cabo los cambios en el momento oportuno. Esto es necesario porque la magnitud de los cambios que afectan a las organizaciones aumenta drásticamente día a día. Es por eso que para sobrevivir, las mismas deben desarrollar habilidades que les permitan identificar los cambios y adaptarse a ellos.

La Administración Estratégica se compone de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia, las cuales se presentan en los tres niveles jerárquicos de toda gran organización: corporativo, divisional y funcional, que promueven la comunicación e interacción entre gerentes y empleados ayudando a que la empresa funcione como un equipo competitivo, (Fred David, 2008).

Es posible mostrar una relación entre las etapas de la Administración Estratégica y las etapas del Proceso Administrativo. La misma se expone en el siguiente esquema:

PROCESO ESTRATEGICO PROCESO ADMINISTRATIVO

Formulación de la Estrategia: esta etapa se relaciona con la de planeamiento de largo plazo del Proceso Administrativo dado que se ocupa de temas similares, por ejemplo del

desarrollo de la visión, de la misión, el establecimiento de objetivos a largo plazo, análisis de las fortalezas y debilidades, la selección de los mercados en los que la empresa competirá y de la formulación de estrategias. Planes que marcan el rumbo de la empresa a largo plazo y del cual se concentran las etapas sucesivas.

Implementación de la Estrategia: esta etapa se relaciona con la Planeación de corto plazo, Organización y Dirección del Proceso Administrativo, puesto que para implementar la estrategia, una empresa necesita establecer objetivos de corto plazo, políticas, procedimientos, presupuestos. Motivar a sus empleados y asignar los recursos necesarios, de establecer los puestos de trabajo y las tareas asociadas a cada puesto, como así también dirigir los esfuerzos de los empleados de todas las áreas de la empresa y vincularlos con el desempeño y los resultados de la organización. Comunicar la estrategia a todos los integrantes de la organización. Es importante tener en cuenta que una implementación exitosa depende de un adecuado diseño organizacional, coherente con la estrategia formulada, y de la capacidad de los gerentes para liderar, comunicar y motivar a los empleados, es decir que sin una buena organización y dirección las estrategias elegidas no cumplen ningún propósito útil.

Evaluación de la Estrategia: es la etapa final de la Administración Estratégica y se relaciona con la etapa de control del proceso administrativo. En esta etapa se compara lo planeado con los resultados que la empresa está obteniendo. La evaluación expone la necesidad que tienen los gerentes de una empresa de conocer que estrategias no están funcionando como deberían, esto se debe a que todas las estrategias están sujetas a modificaciones, porque los factores internos y externos a los cuales se enfrenta la misma cambian constantemente.

Por lo expuesto hasta aquí, se puede entender que la Administración Estratégica es un modo de gestionar las organizaciones, partiendo de considerar los desafíos del contexto. Administrar estratégicamente una organización, significa desarrollar el Proceso Administrativo desde una perspectiva estratégica, es decir considerando las oportunidades y amenazas del contexto, así como las fortalezas y debilidades internas.

Una vez explicadas cada una de las etapas de la Administración Estratégica y su relación con las etapas del Proceso Administrativo, se desarrolla a continuación cada una de estas últimas. La idea de administración como desarrollo de un proceso sistemático surge de Fayol (1980) que definió el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Como así también afirmó que las funciones administrativas comprenden los elementos de la administración, es decir, serían las funciones que todo administrador debe ejecutar:

• Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción;

• Organizar: construir tanto la estructura material como social de la empresa;

• Dirigir: guiar y orientar al personal;

• Coordinar: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos;

• Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. (Chiavenato, op. cit)

Estos elementos, que integran el denominado Proceso Administrativo y se encuentran en cualquier trabajo del administrador, y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. Es decir, tanto el director, el jefe, el supervisor o el capataz desempeñan las actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control como actividades administrativas fundamentales.

El término "proceso" implica que los acontecimientos y las relaciones entre éstas tareas administrativas son dinámicas, evolucionan y cambian constantemente e interactúan entre si y cada uno afecta a los demás, por lo que revisten carácter de interdependencia y ejercen fuertes influencias reciprocas, (Chiavenato, 2001).

Stoner coincide en definir a la administración en término de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. El autor reconoce que si bien este marco fue sometido a cierta interpelación, en general sigue siendo el más aceptado. Por tanto, afirma que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Afirma además que un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean. (Stoner, 1996)

Koontz y Weihrich, por su parte, en su libro "Administración, una perspectiva global" aportan que las empresas reciben insumos, los transforman y envían los productos al ambiente externo. No obstante, afirman que esto debe desarrollarse en un modelo de proceso administrativo u operacional que indique la manera en que los diversos insumos se transforman a través de las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. (Koontz, Weihrich, 2004)

Tomando como referencia los autores mencionados, es posible afirmar que el enfoque más vasto y útil para exponer las tareas principales de los administradores es el basado en las funciones administrativas de: planeación, organización, dirección y control. Sirve este enfoque también como marco de referencia para la organización de los conocimientos administrativos.

Siguiendo con los autores mencionados se desarrollan conceptualmente, las etapas que conforman el Proceso Administrativo:

Planeación: Chiavenato afirma que esta tarea es necesaria para que la empresa pueda idear su estrategia y aprovechar las oportunidades del ambiente y neutralizar el impacto de las amenazas, es decir, que la empresa debe combinar las oportunidades con la capacidad empresarial para lograr el equilibrio óptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede hacer. Y es importante tener en cuenta que si bien la planeación estratégica se define en el nivel institucional de la empresa, exige la participación de todos los miembros de la misma, para lo cual se le deben atribuir responsabilidades a todos los niveles de la misma. (Chiavenato, 2001)

En toda organización, la Planeación se hace presente en tres niveles: Institucional, Intermedio y Operacional, correspondiendo a cada uno de ellos planeación estratégica, planeación táctica y planeación operacional.

Planeación Estratégica: es la planeación que se lleva a cabo en el nivel más alto de la empresa, denominado nivel institucional, en la cual los dirigentes desempeñan la fundamental tarea de enfrentar la gran incertidumbre ocasionada por los factores incontrolables del contexto. Tener en cuenta que las oportunidades y amenazas del ambiente, general y de tarea, le permite a los dirigentes de la empresa desarrollar estrategias para poder aprovecharlas o crear mecanismos para defenderse, por lo que el horizonte temporal es el largo plazo, considerando a la empresa en su totalidad, es decir teniendo en cuenta los recursos, la capacidad y el potencial de la misma. (Chiavenato, 2001)

Planeación Táctica: esta planeación es la que se desarrolla en el nivel intermedio de la empresa, el cual debe asimilar la incertidumbre que prevalece en el nivel institucional. Para ello necesita subdividir los planes formulados en el nivel estratégico, en planes tácticos para que las decisiones estratégicas puedan ser moldeadas y convertidas en planes que se puedan llevar a cabo posteriormente en el nivel operacional de la empresa. Algunos de estos planes tácticos tienen que ver con la programación del tiempo en el que se ejecutarán las tareas y los recursos necesarios para desarrollarlas. Es así que se pueden reconocer en éste nivel tipos de planes como: programas y presupuestos, (Chiavenato, 2001).

Planeación Operacional: es la planeación que se realiza para la ejecución de las tareas y operaciones en el nivel operativo de la empresa. En este nivel la incertidumbre presente en los niveles anteriores, ha sido moderada y neutralizada por los planes estratégicos y tácticos. Los planes formulados en este nivel operativo responden a las preguntas "que hacer" y "como hacer", es decir, se refieren a la forma en que se deben ejecutar las tareas y operaciones. Algunos de los planes que se formulan en este nivel tienen que ver con los métodos que guiarán su ejecución, entre ellos: procedimientos, normas y reglas, (Chiavenato, 2001).

Koontz y Weihrich coinciden con Chiavenato en que la Planeación representa la función administrativa más básica de todas. Y que implica el desarrollo y la selección de la misión, el establecimiento de los objetivos y la programación de las acciones que se van a llevar a cabo para cumplirlos, para lo cual es imprescindible la toma de decisiones. Como así también que los planes constituyan un método racional para cumplir los objetivos preseleccionados y representan el puente entre el punto donde se está y aquel donde se desea ir. Es necesario, además, destacar que la planeación y el control son inseparables, todo intento de control sin planes carece de sentido ya que no sabremos si estamos llegando a dónde queremos ir. (Koontz, Weihrich, 1998)

Organización: Esta tarea como función administrativa y parte del proceso administrativo significa estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de su administración, relacionarlos y fijarles sus atribuciones. La organización es una actividad básica que se utiliza para agrupar personas y los recursos organizacionales con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Esta función administrativa depende de la planeación, la dirección y el control para formar el proceso administrativo, que constituye el encadenamiento e interrelación de todas las funciones administrativas, (Chiavenato, 2001).

De acuerdo al autor antes mencionado, la organización de la acción empresarial se desarrolla en los tres niveles de la empresa: Institucional, Intermedio y Operacional correspondiendo a cada uno de ellos: diseño organizacional, diseño departamental y diseño de cargos y tareas.

Diseño Organizacional: crea la superestructura organizacional de la empresa, y los procesos que se desarrollan para ese diseño son: diferenciación horizontal y vertical, que hacen referencia a la división de tareas y a la división de autoridad; formalización, que refiere al establecimiento formal y explícito de procesos de trabajo; centralización/descentralización, que implica determinar el grado de delegación de autoridad para la toma de decisiones; integración, que implica la definición de mecanismos para coordinar las distintas partes integrantes de la organización. El diseño organizacional representa la configuración estructural de la empresa y su funcionamiento. En esta configuración estructural se establecen los órganos que componen la empresa y sus relaciones de interdependencia como así también su funcionamiento, al incluir las funciones y actividades que son necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. El resultado de éste diseño organizacional es la estructura básica formal de toda la empresa, y puede ser representada parcialmente a través de un organigrama, (Chiavenato, 2001).

Diseño Departamental: se desarrolla en el nivel intermedio de la empresa. Este diseño se refiere a la estructura organizacional de los departamentos o divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciación e integración que existe en el nivel intermedio de la empresa, mostrando las diferentes áreas o departamentos creados a partir de la aplicación de distintos tipos de departamentalización, (Chiavenato, 2001).

Diseño de Cargos y Tareas: este diseño se lleva a cabo en el nivel operativo. Un cargo es la definición de todas las actividades desempeñadas por una persona que ocupan una posición formal en la estructura de la empresa, y que está compuesto por los deberes y las responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos. Por otra parte las tareas constituyen las actividades que debe cumplir quien ocupe el cargo. El diseño de cargos y tareas, al igual que el diseño organizacional y departamental, también se orienta hacia el logro de los objetivos y las estrategias de la empresa. (Chiavenato, 2001)

Refiriéndose a lo mismo, Koontz y Weihrich explican que la función administrativa Organización consiste básicamente en:

• 1. Identificar y clasificar las actividades requeridas.

• 2. Agrupar las actividades necesarias para cumplir los objetivos.

• 3. Asignar a cada grupo de trabajo un administrador que posea autoridad para supervisarlo.

• 4. La estipulación de coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional.

A su vez, explican que toda estructura organizacional debe ser diseñada para determinar quién debe realizar cuales tareas y quien será el responsable de los resultados. De esta forma se puede observar que los autores están de acuerdo en el alcance que tiene ésta función en una empresa y lo importante que es para poder alcanzar los objetivos que la misma se plantea. (Koontz, Weihrich, 1998)

Dirección: es la tercera tarea administrativa del Proceso Administrativo que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores con los empleados a su cargo. Este proceso implica que las personas sean admitidas, asignadas a sus cargos, instruidas y entrenadas, es decir, deben conocer lo que se espera de ellas y como deben desempeñar sus cargos, deben ser guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. Corresponde a la Dirección la puesta en marcha para la ejecución de tareas y operaciones que concreticen los objetivos planeados. Diferentes procesos intervienen en la Dirección: Motivación, Liderazgo y Comunicación, con la finalidad de orientar a las personas en la ejecución de las tareas, (Chiavenato, 2001).

Es posible reconocer tres niveles de la Dirección: Institucional, Intermedio y Operacional, correspondiendo a cada uno de ellos: dirección, gerencia y supervisión.

Dirección: en este nivel los administradores se enfrentan al ambiente externo y son los responsables de conducir los negocios de la empresa, y sobre todo la acción empresarial. La responsabilidad de los administradores en este nivel es dirigir a los empleados de los niveles jerárquicos más altos, que son quienes constituyen el nexo entre el nivel institucional y el nivel operativo, (Chiavenato, 2001).

Gerencia: es la función de dirección que se ejecuta en el nivel intermedio de las empresas. El gerente, es un ejecutivo que trabaja en el nivel intermedio y está subordinado a otros ejecutivos del nivel institucional (directores) y tiene a su cargo a otros ejecutivos del nivel operacional (supervisores). El papel del gerente consiste en llevar a cabo la mediación, la reducción de incertidumbre ocasionada por el ambiente externo, para transformarla en programas y operaciones estandarizadas en el nivel operativo, encargándose del factor humano para lo cual trabaja sobre la motivación, liderazgo y comunicación, (Chiavenato, 2001).

Supervisión: es la función de la dirección que se ejerce en el nivel operacional de la empresa. Se designa como supervisión la dirección inmediata de las tareas de los empleados a cargo. Quien supervisa dirige y asiste la ejecución de las tareas e implica un seguimiento cercano de las mismas. La dirección desarrollada en el nivel operativo se denomina supervisión de primer nivel por tratarse por tratarse de la escala administrativa más baja de la jerarquía de la empresa, (Chiavenato, 2001).

Por otro lado, Antonio Cesar Amaru en su libro Fundamentos de Administración afirma que el Proceso de Dirección consiste en realizar actividades mediante la aplicación de energía física, intelectual e interpersonal para ofrecer productos, servicios e ideas. Es decir, que en la mayoría de los casos hay un plan, explícito o implícito, que sustenta la ejecución de cualquier actividad, dependiendo del tipo de organización, los objetivos, la competencia de las personas, la disponibilidad de los recursos y otros factores. Además de la energía humana, el proceso de dirección consume todos los demás tipos de recursos: información, energía, tiempo, instalaciones, etc., (Amaru, 2009).

Koontz y Weihrich, por su parte, plantean que se debe tener en cuenta que las funciones administrativas de planeación y organización podrían ser insuficientes si los administradores no poseen las habilidades necesarias para dirigir a las personas, ni para comprender los factores humanos que están presentes en las operaciones que se ejecutan día a día con el fin de obtener los resultados deseados. La función administrativa de la Dirección es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Para lo cual, es importante que los administradores conozcan sus motivaciones y trabajen sobre ellas, (Koontz, Weihrich, 1998).

No se desarrollan conceptualmente, en el presente trabajo los procesos de motivación y liderazgo por exceder a los objetivos del mismo. Si se desarrollará conceptualmente el proceso de comunicación, objeto principal de este trabajo, en un apartado posterior.

Control: en el desarrollo analítico y conceptual del proceso administrativo, el control se ubica como última etapa, aunque no debe olvidarse su interrelación con todas las demás. Esta tarea representa una contraparte de las demás, es decir, favorece la medición y la evaluación de los resultados de la acción empresarial obtenida a partir de la planeación, la organización y la dirección. Ningún plan está completo y terminado hasta que se hayan elaborado los medios para evaluar sus resultados y consecuencias. Es por eso que el administrador eficaz debe integrar el control en la planeación, la organización y la dirección.

"El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador", (Chiavenato, 2001: 349)

Koontz y Weihrich, al igual que Chiavenato afirman que el control consiste en la medición y corrección del desempeño del factor humano con el fin de asegurar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes que fueron diseñados para alcanzarlos. Y es una tarea común a todos los administradores, desde el presidente de la compañía hasta los supervisores, aunque el alcance del control varíe de un administrador a otro dependiendo de su posición en la estructura jerárquica. (Koontz, Weihrich, 1998; Chiavenato, 2001)

La importancia del proceso de control está dada porque sirve para establecer está ndares de desempeño; establecer patrones de calidad; proteger los bienes de la empresa; limitar la autoridad ejercida por los diferentes puestos de trabajo; evaluar y dirigir el desempeño de las personas, establecer medios preventivos para garantizar el logro de los objetivos, (Chiavenato, 2001).

Las técnicas y los sistemas de control son esencialmente los mismos, independientemente del tema que se trate, donde sea que se lleve a cabo, sea cual sea el objeto del control, el proceso básico implica tres pasos:

• 1. Establecimiento de normas.

• 2. Medición del desempeño con base en esas normas.

• 3. Corrección de las variaciones respecto de las normas y los planes.

Es posible reconocer tres niveles del Control: Institucional, Intermedio y Operacional, correspondiendo a cada uno de ellos: estratégico, táctico y operacional.

Afirma Chiavenato "la finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y directrices (elaboradas en el nivel institucional), de los planes tácticos (elaborados en el nivel intermedio) y de los planes operacionales (elaborados en el nivel operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectados y entrelazados íntimamente. En la práctica, no existe una separación clara entre ellos", (2001: 348).

Control Estratégico: también denominado control organizacional, es el que se lleva a cabo en el nivel institucional de la empresa, y se refiere a aspectos globales que abarcan a la empresa en su totalidad, su dimensión temporal es a largo plazo y su contenido es genérico y sintético. (Chiavenato, 2001).

"El control estratégico se denomina también control organizacional: es el sistema de decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentación que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio", (Chiavenato, 2001: 355)

Tipos de Control Estratégico

• Desempeño Global de la empresa.

• Informes Contables.

• Control de ganancias y pérdidas.

• Control mediante el análisis del retorno sobre la inversión (RSI).

Control Táctico: es el control ejercido en el nivel intermedio, también se lo denomina control por departamentos o control gerencial. Y se refiere a aspectos menos globales de la empresa, su horizonte temporal es el mediano plazo y su contenido no es tan genérico ni tan amplio como el control estratégico, aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos de manera aislada, (Chiavenato, 2001).

En el nivel intermedio, el ejecutivo necesita desarrollar un proceso de control que implica cuatro fases:

• 1. Establecimiento de patrones

• 2. Evaluación de resultados

• 3. Comparación de los resultados con los patrones

• 4. Acción correctiva cuando se presentan desviaciones o variaciones.

Control Operacional: es el subsistema de control que se efectúa en el nivel en el que se ejecutan las operaciones. Es el control que se realiza sobre la ejecución de las tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. Se refiere a los aspectos más específicos, como las tareas y operaciones, su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es el más inmediato, evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en cada momento. Es el subsistema de control más orientado hacia la realidad concreta de la empresa, (Chiavenato, 2001).

Comunicación

Como se mencionó anteriormente, este trabajo se centra sobre la comunicación como proceso de la dirección, y tiene mucha importancia para una empresa, dado que a través de ella se logran establecer relaciones interpersonales, las cuales constituyen las bases sobre las que descansan las restantes funciones y toda la organización. Y es importante que los directores y miembros de ella desarrollen sus habilidades para comunicar de forma eficaz porque no solo sirve para transferir información y entendimiento entre las personas y los grupos, sino también para unificar el comportamiento del grupo, lo que asegura una cooperación conjunta. A continuación una descripción conceptual de éste proceso.

Stoner, referenciando a Dance, define como "el proceso mediante el cual las personas pretenden compartir significados por medio de mensajes simbólicos" (Stoner, 1996: 575).

Para cumplir esta transmisión de mensajes, el Proceso de la Comunicación puede ser entendido como un sistema que incluye una serie de elementos, entre los cuales se pueden mencionar: Fuente, Trasmisor, Canal, Receptor, Destino y Ruido con sus respectivas funciones e influencias.

Si bien la comunicación se aplica en todas las funciones administrativas, es particularmente importante en la función de dirección, ya que representa el intercambio de pensamientos e información para proporcionar comprensión y confianza mutuas además de buenas relaciones humanas. Toda comunicación implica transacciones entre personas, y se entiende como un proceso de pasar información y comprensión de una persona a otra.

La Comunicación constituye uno de los aspectos básicos de la actividad gerencial. Si administrar es lograr que las personas cumplan las tareas y que las ejecuten con eficiencia y eficacia, es necesario comunicarles constantemente qué debe hacerse, cómo, cuándo, cuanto, etc. Como así también deben conocer cómo marcha el proceso, para que dispongan de una información (retroalimentación) respecto de su desempeño.

Por otro lado, Antonio Cesar Amaru reafirma la importancia que tiene el Proceso de Comunicación al afirmar que de la calidad de la comunicación depende la eficacia de las relaciones interpersonales en las organizaciones, y además de ella también dependen la coordinación entre unidades de trabajo y la eficacia del proceso de decisión. Es decir, que el Proceso de la Comunicación abarca la trasmisión de información y significados, y si no ocurre esa trasmisión no hay comunicación. Es por esta razón que la comunicación organizacional depende de la calidad de la comunicación personal, porque si las personas se comunican en forma eficaz, los procesos organizacionales tienden a ser eficaces también. Para lo cual los administradores, además de promover el desarrollo de las competencias personales, deben hacer que la comunicación circule en tres direcciones: hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados.

Un sistema de comunicación interna en una organización está dirigido a:

• La solución de problemas y deficiencia internos, explicando causas que los generan y las posibles soluciones.

Partes: 1, 2