Calidad, mejora continua e innovación

Introducción

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

Durante las dos últimas décadas, el escenario internacional ha experimentado importantes transformaciones como resultado del proceso deglobalización, que han impulsado —según Santos Corral (2003)— "… las capacidades de innovación de las empresas, la generación de nuevos productos y procesos, los cambios organizacionales y las estrategias de mercado, que se han convertido en una ventaja competitiva clave para su mantenimiento y crecimiento"En el próximo trabajo analizaremos la calidad, la innovación y la mejora continua, las herramientas para alcanzarla y la importancia que estas presentan al realizar un proceso organizativo

Calidad

La calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

Manufactura con Mejora Continua

Una buena definición de la Mejora Continua es ser una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa.

Una vez que la Mejora Continua determina las variables de mayor impacto al proceso y servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas. La Mejora Continua es una herramienta la cual recomiendo debido a su flexibilidad para ser adoptada por personas de todos los niveles de la empresa mediante metodologías como kaizen.

Las empresas hoy en día tienen el deber para poder ser competitivos en el mercado actual de mejorar sus procesos, ya sea de manufactura como de servicio. Es por esto que se les ha dado mayor importancia a métodologias y herramientas que ayuden a obtener cambios positivos de manera constante.

Empresas japonesas utilizan herramientas de Mejora Continua como 'kaizen', en el cual los trabajadores se involucran en varios proyectos de mejora continua con el fin de mejorar la empresa y lograr el objetivo propuesto por esta. Su total determinación hace la diferencia a las empresas occidentales, las cuales estan iniciando este proceso y deben ir cambiando la cultura de sus organizaciones, ya que antes se esperaba a que la gerencia hiciera el cambio mediante la compra de mejores máquinas o tecnología y no considerando las mejoras que pueden hacer sus mismos trabajadores.

Entre los temas que se pueden mejorar con las herramientas de Mejora Continua se destacan:

a) Mejorar la higiene industrial y salud ocupacional de la empresa.

b) Mejorar la calidad de los productos y servicios.

c) Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos.

d) Aumentar la satisfacción de los clientes.

e) Mejorar el entrenamiento de los nuevos empleados.

f) Detectar no conformidades y establecer acciones correctoras.

g) Disminuir reclamos de los clientes.

h)Mejorar indicadores de medio ambiente

Conceptos Básicos de Manufactura para Mejora Continua

Pareto.

El Pareto es un diagrama que nos sirve para analizar y determinar las variables más significativas y esto   permite al ingeniero conocer la variable que debe ser optimizada.

Entre sus características se pueden mencionar usos en procesos de manufactura como para diagramar costos, frecuencia y ocurrencia, también clasifica linformación de manera que la prioritiza para que el ingeniero pueda guiarse y otra característica de suma importancia es que casi siempre pocas categorías (variables) del diagrama presentaran la mayor oportunidad para arreglar el problema en casi un 80%. Esta filosofía se conoce como 80-20.

En algunos casos cuando exponen Paretos realizados para explicarme algún asunto de manufactura me doy cuenta que cada vez es mayor la cantidad de personas que no colocan la línea de porcentaje acumulado, yo les recomiendo siempre ponerla ya que nos da la información para saber cuales son las variables que llegan a tener el 80 % de los datos. Talvez se vea claramente pero cuando nos damos cuenta es que presentamos más de 10 variables y no se sabe cuales son la indicadas para atacar el problema con urgencia.

Digamos que el ingeniero tiene una máquina extrusora de plástico, si esta tiene problemas en producción se puede tomar variables como:

• Tiempo de almuerzo                             5.5 hrs.

• Tiempo encender la maquina                4hrs

• Fallas mecánicas                                   1.2hrs

• Fallas Eléctricas                                   1hrs

En algunos casos el ingeniero debe hacer no solo un Pareto sino varios con el fin de ir analizando las variables con mayor profundidad. El Pareto   nos va indicando donde buscar pero casi nunca identifica el problema, por lo que en 6 sigma se utiliza para reducir el rango de acción.

Diagrama Causa-Efecto

Este diagrama también se le conoce como diagrama Ishikawa o diagrama de pescado. Diagrama Causa-Efecto nos ayuda para realizar una lluvia de ideas y poner las posibles variables que afectan nuestra condición actual en el proceso de manufactura.

Cabe destacar que las extremidades del diagrama o pescado no deben ser solamente

Maquina método hombre, materiales (4Ms) también puede ser procedimiento, mediciones, flujo de información, regulaciones u otros (sean creativos)

Recomiendo que cada vez que se   realice este tipo de análisis lo hagan en grupo o CFT con el fin de tener mayor cantidad variables y de esta forma no tengan que devolverse para buscar más variables luego de muchas pruebas sin resultados positivos.

Muchas personas cuando ven este diagrama en la universidad o cursos de manufactura se ve sencillo y no se le presta la debida atención debido que su implementación debe ser en equipo, su importancia es tal que nos puede llevar a la solución de problemas en menor tiempo de lo que esperábamos, lo que hace que este diagrama sea un insumo para las filosofías de mejora continua como Kaizen, y 6 sigma las cuales han generado mejoras en las empresas por muchos millones de dólares….

Diagrama Hombre-Máquina

Para un ingeniero de manufactura el diagrama Hombre-Maquina es de suma importancia puesto que facilita ver la relación entre los tiempos del operador y los tiempos de máquina. Esto nos ayuda a ver si existen tiempos muertos (tiempos que el hombre tiene que esperar a la máquina) y ver cuales pasos tienen tiempos muy largos con el fin de ir reduciendo la duración de toda la operación.

En lo personal me gusta usar este tipo de diagrama debido a que permite mejorar la operación del trabajador para hacer que este tenga un buen ritmo con la máquina y pueda tener una operación de manufactura más constante durante su período de trabajo. Acuérdense de que en manufactura el trabajo puede ser repetitivo por muchas horas y es normal que el operador lleve un ritmo muy variable dando como ejemplo casos en que los trabajadores disminuyen su producción debido que falta poco tiempo por salir o casos cuando aumentan su producción en ciertas horas del día y luego bajan el ritmo porque cumplieron con un objetivo de producción mal establecido. Este diagrama permite mejorar   el método de trabajo para que el operador pueda laborar durante su jornada en forma constante (este diagrama se utiliza para la estandarización de procesos)

Diagrama Gantt:

El diagrama Gantt es indispensable para darle seguimiento de los proyectos y actividades que se requieren para implementar las mejoras de los grupos kaizen y 6 sigma. Es de suma importancia que tengan fecha, actividades por realizar y la persona responsable de ejecutar tal actividad. Este seguimiento es bueno que lo haga el gerente o   jefe de área a cargo para garantizar la ejecución de los pasos y actividades descritas en el diagrama.

Equipo Multidisciplinario

Cross Functional Team (CFT)

El equipo multidisciplinario o CFT lo definimos como cualquier grupo de personas que trabajan en diferente rama o departamento para alcanzar un objetivo común. Por ejemplo, el ingeniero industrial, los eléctricos, mecánicos y los ingenieros civiles crearon un grupo para mejorar la distribución de planta así como mejorar el flujo de materiales a otros departamento.

Un equipo de trabajo ideal tiene una serie de caracteristicas que debemos mencionar:

Objetivos:

Todo equipo debe tener un objetivo el cual pueda ser comprendido por todos los miembros. Al establecerlo por todos, el equipo sabra hacia donde va y promoverá la unión del equipo para alcanzar lo que se ha propuesto. Luego de determinar el objetivo es bueno que el equipo de trabajo tenga como medir sus resultados por indicadores si es posible para saber como llegar a la meta.

Funciones de cada miembro:

Es importante que cada miembro del equipo de trabajo conozca su rol y este sea bien definido con el proposito de que la realización del plan sea de manera eficiente.

Comunicación:

Una buena comunicación hace que el equipo tenga una buena retroalimentación y los conflictos se puedan resolver en el momento. Esto ayuda a mejorar la eficiencia del equipo. Es bueno que el líder promueva la comunicación para obtener todos los beneficios y así el objetivo y los actividades que deben hacer cada miembro sean entendidas y por lo tanto bien ejecutadas.

Liderazgo:

El equipo de determinar su estructura interna y se esta amerita puede apuntar ha tener un líder para la toma de decisiones por lo tanto se recomienda que el equipo defina un sistema ya sea por mayoria o por la opinión de este líder para la solución de cada problema que se presentará y que actividades se deban realizar

Problemas en el el CFT

En muchas compañías se da que el Gerente al tener un problema especifico crea un CFT con estos integrantes y les dice que tienen que arreglar un problema específico.

         Ahora bien con nuestra experiencia hemos trabajado en cientos de CFTs y hemos fracasado en muchos a muy corto plazo debido a los siguientes hechos:

1.          La relación de trabajo que hay entre las personas existiendo confrontaciones muy seguidas, solo queremos dar hincapié de que cuando estas en un CFT así y tu de verdad quieres un buen resultado entonces pasaras la mitad del tiempo resolviendo las confrontaciones de cada uno y el problema por el que existe el CFT será más difícil resolverlo.

2.          Otra es que varias de las personas escogidas no les interesa mucho el problema porque no viven el problema directamente .

Acuérdate que existen los que viven el problema pero están e una vida pura comodidad y no quieren meterse en ningún problema.

Con ellos pasarás todo tu tiempo arrastrándolos para que te ayuden a resolver el problema.

3.          Cuando el CFT tiene uno que otra persona de un departamento   en el cual el jefe directo no los deja ser independientes y le tienen que consultar todo y por ende traban el proceso del CFT.

A ellos les llamamos con cariño Dr. NO, porque siempre dicen que no para no tener problemas con su jefe o también llegan a decir la frase en todas la reuniones TENGO QUE COCONSULTARLE A MI JEFE .

4. Tener cuidado con las personas que quieren desde el inicio distribuir el problema según su rama, se dan frases como una vez que el de producción logre que el personal lo haga de esta manera entonces procederemos hacer la parte de nosotros. Esto conlleva a que nadie se involucre, se pierdan ideas de personas que pueden ver el problema desde afuera y además se da mucho que ellos mismos digan luego digan que el de producción lo hizo mal porque no contemplo varios   requisitos indispensables para poder hacer nuestra parte del proyecto.

Que hacer?

Si empiezas a ver los síntomas expuestos anteriormente es mejor no contar con esas personas y buscar gente con buena ACTITUD y que sean beneficiados al resolver el problema. Recomendamos que siempre se les de   todo el merito porque al arreglar un problema van a tener la capacidad para arreglar mucho mas con el tiempo y con ellos puedes crear una identidad grupal en la cual los gerentes ya no llamen a varias personas sino llamen a este grupo que siempre hace las cosas bien.  

Ser líder no quiere decir que tienes que obtener el resultado de la manera difícil como arrastrando gente o resolviendo la vida de los demás. Para nosotros ser líder es saber escoger a la gente.

En uno de los mejores CFT que hemos participado no requeríamos de un líder para el manejo interno del grupo sino únicamente para alinear las mejoras hacia un solo objetivo.

5s

Definición de 5s

Se le llama 5s debido a que sus pasos inician con la letra ¨ S ¨ en el idioma japonés, están se detallan a continuación:

Paso 1. Seiri-Separar:

Seiri se basa en la clasificación de las cosas que son necesarias y las cosas que son innecesarias. Es sorprendente ver claramente que al hacer esto se encuentran cosas que no se usan como por ejemplo piezas dañadas de la maquina que se dejaron ahí luego de los arreglos y deberían ser eliminados. También se puede observar elementos que su frecuencia de uso no es muy frecuente como cada 3 a 4 meses y elementos con frecuencia diaria. Si tiene estos herramientas con poco uso es bueno tenerlas en un área de almacenamiento que no este muy cerca de la operación y las de uso frecuente en forma diaria se debe dejar en el lugar cerca del trabajador que la requiera.

Paso 2. Seiton-Ordenar:

            Una vez que sabemos cuales son los elementos que se usan con mayor frecuencia debemos en este paso darles unaubicación y determinar una cantidad especifica .

            Para darles la ubicación especifica se debe demarcar las zonas donde se utiliza el material en proceso, demarcación de los pasillos alrededor de la maquina para no tener ningún obstáculo en el flujo de materiales.

              Si el operador cuanta con herramientas, estas pueden colocarse en un lugar asignado solo para herramientas. Cabe destacar que es bueno siempre realizar un análisis de método para establecer donde colocar las cosas y así mejorar los tiempos de producción al tener las herramientas en el lugar más accesible posible.

En tanto a la cantidad específica de cada elemento es de acuerdo a su frecuencia de uso, con el fin de no tener suficiente inventario d algún elemento que perjudique la eficiencia del proceso.

Paso 3. Seiso-Limpiar:

            Seiso o limpieza del área . Los trabajadores de cada área deben limpiar a todo su alrededor. En alguna empresas no solamente se hace esto sino que además toman un día a la semana para que la gerencia se tome el tiempo de limpiar cierta área con el propósito de identificar el nivel de 5s y mejorarlo en forma continua.

Es bueno que para la limpieza de área se tome en cuenta la frecuencia de limpieza necesaria y que los utensilios siempre estén cerca del trabajador.

Paso 4. Seiketsu-Estandarizar:

            Esta fase de la filosofía es esencial para que la empresa nunca pierda las cosas ya ganadas por las tres fases anteriores. Para lograr esto es bueno que se defina en cada área como se debe de ver ésta, quien es el responsable del área y la frecuencia de su limpieza si es necesaria. Los trabajadores son las personas ideonas para establecer los estándares de su respectiva área y es recomendable que lo hagan de la manera más visual posible como fotos o videos.

Paso 5. Shitsuke-Disciplina:

            Al tener las 4 fases anteriores bien establecidas en la empresa se deben llevar a un nivel en el cuál llegue a ser parte de la cultura de los trabajadores. Entre las cosas que se destacan aquí es que los trabajadores no dejan que nadie se salga de los procedimientos establecidos por ellos para poder seguir el estándar ya creado. Por ejemplo si alguien pasa y tira una basura en el área de ellos entonces se aproximan a la persona y le comentan sobre las 5s y si alguien de otro departamento causa un error ellos mismos lo arreglan inmediatamente y le avisan a la persona.

INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS EN PROYECTOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los proyectos que busquen mejora en la competitividad de las organizaciones, deben considerar la innovación de procesos como elemento fundamental para su desarrollo.

Entrar en el campo de la innovación de procesos implica dar respuesta a tres interrogantes:

• ¿Qué procesos innovamos?

• ¿De donde debemos partir para la innovación?

• ¿Cómo innovamos?

En cuanto a lo primero, es importante pensar que los procesos a innovar deben ser aquellos que dan valor a la organización, en primera instancia aquellos que están restringiendo la creación de este en la mente de los agentes fundamentales de la empresa: 1) Cliente, 2) Empleado, 3) Inversionista y 4) Proveedor.

Esto implica, la definición del mapa de valor de la empresa y la determinación en este de los procesos críticos, entendidos estos como los que restringen la creación de valor por parte de la empresa en los actores básicos, por ello en un primer apartado se mostrará la definición de los procesos de valor y la determinación en estos de los procesos críticos.

La segunda pregunta se debe responder en función de la situación actual del proceso que se cuestiona, para ello es importante tener claridad en una metodología que permita establecer el perfil de los procesos críticos de valor, la que se expone en un segundo apartado.

Para la tercera pregunta debe buscarse respuesta dentro de los actuales modelos de dirección que parten de la consideración de la integración de las Nuevas Tecnologías de la información con la estrategia empresarial, donde cobra especial importancia la reingeniería de Procesos.

En resumen, en todo proyectos de innovación de procesos debe ser susceptible de controlarse y para ello deben tener su propia métrica de indicadores.

EL MAPA DE VALOR DE LA EMPRESA Y LA DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS DE VALOR.

Para la obtención del mapa de valor de la empresa deben definirse los procesos de valor de la misma. Para ello se debe elaborar un instrumento tipo cuestionario y aplicarlo al mas alto nivel de la organización, buscando plasmar los procesos de la compañía dentro de las acciones básicas y de apoyo planteadas por Porter en su libro la ventaja competitiva. (1.987)

El valor que la empresa genera para el cliente, debe producir márgenes que permitan retroalimentar el sistema cliente, proveedor, inversionista, empleado aportando valor.

La cadena de valor es de gran ayuda como medio para encontrar el mapa de valor.

El interés es estudiar los procesos internos de la organización a la luz de la incidencia en cada uno de los actores básicos de la empresa. En la medida que bajo la misma óptica se estudien las diferentes empresas de un sector, se podrán establecer los prototipos de los mapas de valor para estos y así hasta llegar a estudiar una cadena nacional completa.

Las acciones en la cadena de valor de una empresa llevan a un claro resultado, mejoramiento en los beneficios de la empresa, al mejorar la efectividad operativa de la organización.

Para Eli Goldratt, la meta de toda organización es la obtención de beneficios ahora y en el futuro, su generación puede verse afectada por restricciones que tiene toda organización: las que le impiden un buen nivel de desempeño. Estas restricciones deben ser identificadas y manejadas para que la compañía mejore su productividad. La identificación de las restricciones mencionadas deben hacerse a la luz del cliente, que al final es el que esta dispuesto a pagar por el producto o servicio, del proveedor, del empleado y del inversionista directo. En función de las actividades de valor planteadas por M, Porter en la cadena de valor, se pueden estudiar y dedicar esfuerzos por mejorar los procesos que realmente están generando restricción a la generación de beneficios.

Davenport plantea los beneficios de una compañía como el resultado de los esfuerzos que van desde el proveedor de las primeras materias hasta el cliente, teniendo en cuenta la pertenencia incondicional del inversionista y de los empleados. Es por esto que al gestionar proyectos para el cambio organizacional, se debe plantear la necesidad de encontrar los procesos críticos en función de los elementos mencionados ya que son pilares de la empresa.

Por lo anterior los proyectos de mejoramiento, deben encaminarse a aquellas actividades de la cadena de valor que afecten la efectividad operativa y por tanto la posición competitiva de la empresa. Estas actividades las llamaremos críticas y serán las que la organización debe robustecer para llegar a mejores resultados en sus beneficios.

Para la selección y definición de las actividades críticas, se debe generar un instrumento que permita detectar las acciones de valor que son restrictivas para la generación de este y enfocando la visión del cliente, del proveedor, de los empleados y del inversionista. El planteamiento propuesto se extracta de la visión de Goldratt, sobre la teoría de las restricciones de la cadena de valor, de la importancia dada al cliente, al proveedor y al empleado por los conceptos de calidad total así como al inversionista en los conceptos de gerencia del valor. El modelo no se sesga a lo más delgado sino que propone la necesidad de hacer un ataque directo a todas las actividades que generen restricción a la efectividad operativa desde la cadena de valor

LA INNOVACIÓN DE PROCESO EN LA EMPRESA

El concepto de innovación de procesos es un hecho necesario e imperativo en la empresa que desea diferenciarse y competir con calidad y precio. Los conceptos de reingeniería, calidad total, mejoramiento continuo son clave en la gestión empresarial y hacen que las estrategias corporativas sean aun más audaces y arriesgadas.

La reingeniería de procesos, calidad total, mejoramiento continuo no consisten solamente en utilizar toda una serie de conceptos enfocándolos en una situación especifica de la empresa o bien a un sector especifico, va más allá de la simple o compleja automatización, es la creación misma de una nueva mentalidad empresarial, innovadora, arriesgada y emprendedora de todas las personas que constituyen un equipo de trabajo[COVE93].

Manuel Castell [CAST97] plantea que toda industria debe innovar y reingeniarse cotidianamente en cuanto:

• 1. La internacionalización de los mercados.

• 2. La cualificación de los competidores.

• 3. Las exigencias de calidad, precio y oportunidad de los clientes.

• 4. Las crisis del modelo de la gran empresa vertical y el desarrollo de las redes empresariales.

• 5. Cada día surgen nuevas empresas que amenazan las industrias ya establecidas o más antiguas y lentas en los procesos de innovación.

Dentro de los actuales modelos de dirección que parten de la consideración de la integración de las Nuevas Tecnologías de la Información con la estrategia empresarial, cobra especial importancia la Reingeniería de Procesos. El auge de este modelo no debe entenderse como derivado de una significativa y novedosa forma de entender la empresa y de la propuesta de una metodología avanzada y exclusiva [HAMM94].

Como todo modelo, la Reingeniería de Procesos Organizativos se apoya en una serie de supuestos básicos o premisas en la que desarrolla su conceptualización de la realidad. En este caso, esta premisa no puede ser más simple: todas las organizaciones, independientemente de su área de actuación, se están convirtiendo, progresivamente, de un sistema de tipo industrial-productivo (característico de la revolución industrial y de los modelos industriales de la empresa) a un nuevo sistema basado en la gestión de información que requiere de nuevas técnicas.

La idea básica es simple. En palabras de Michael Hammer, debemos "replantear" nuestros negocios, utilizando la fuerza, capacidades y recursos que ofrece la moderna tecnología de la información para diseñar de nuevo las empresas, introduciendo cambios radicales en los procesos empresariales que ayuden a la consecución de mejoras espectaculares en el rendimiento.

PUNTOS CLAVE EN LA INNOVACIÓN DE PROCESOS (REINGENIERÍA)

• 1. Hay que buscar continuamente la eficiencia y la eficacia.

• 2. Buscar mejoras sustanciales (20%, 30% o más) en la competitividad, no simplemente pequeños incrementos.

• 3. Trabajar con otros métodos paralelos (TQM, Mejoramiento Continuo, etc), pero distintos, que aumentan la productividad y que se complementen.

• 4. Realizarse preguntas clave para cada uno de los procesos objetos de reingeniería.

• 5. Hacer una gestión constante al cambio, físico y mental.

• 6. Eliminar las barreras resistencia y el "siempre se ha hecho así".

• 7. Buscar que todos los niveles de la empresa se involucren en el proyecto

• 8. Ser muy creativos e innovadores.

• 9. La reingeniería es un proceso que realmente no acaba nunca, siempre es susceptible de mejora.

• 10. El éxito depende más de las actitudes que de los conocimientos, aunque éstos son muy importantes.

LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SERVICIO DE LA REINGENIERÍA

La tecnología de la información desempeña un papel crucial en todo esfuerzo de reingeniería, aunque el mismo es mal interpretado en bastantes ocasiones. Así, un uso incorrecto de la tecnología de la información, lejos de conducir a mejoras en el desempeño de las organizaciones, lleva a un bloqueo de los esfuerzos de rediseño y al refuerzo de patrones de comportamiento y de pensamiento anclados en el pasado. La tecnología de la información debe entenderse como un posibilitador esencial, pues permite que las compañías puedan afrontar productivamente un esfuerzo de rediseño de sus procesos[MART93].

La primera tarea, y de gran importancia, que deben afrontar las organizaciones que intenten rediseñar sus procesos de negocio se relaciona con un cambio de mentalidad de sus directivos. Una condición básica para poder realizar este esfuerzo de rediseño es abordar el estudio del proceso de forma inductiva y no deductivamente.

UN MODELO PARA LA GESTIÓN DE UN PROYECTO DE INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS EN PROYECTOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

A efectos de poder ilustrar el modelo partimos del que actualmente estamos desarrollando en una investigación empírica, utilizando la dinámica de sistemas como herramienta modelizadora, aplicada al interior de una empresa textil valenciana. Mostramos el subsistema de Alta Dirección que tiene como finalidad garantizar la gestión integral de los proyectos de innovación y mejora, para que estos se realicen eficazmente y productivamente. (figura 1).

Para lograr simular lo anterior se parte de la modelización de los parámetros de la planeación estratégica que incluye el desarrollo organizativo como parte integral del mismo, asegurando liderazgo, permeabilidad al cambio según las exigencias del mercado y utilidad en sus operaciones. Para ello se introduce el uso de las tecnologías de la información dentro de un marco de productividad, de tal forma que se pueda evaluar la gestión informática de la empresa.

La finalidad de la planeación informática es permitir el desarrollo de nuevos sistemas de información, aplicaciones y perfeccionamiento del software existente, como también verificar que la capacidad del software y el hardware instalado, permanezcan alineadas con las estrategias corporativas, la generación de recursos económicos y el desarrollo organizativo. Los resultados deben ser nuevos sistemas de información gerencial, capaces de proporcionar un crecimiento informático que le permita a la empresa la posibilidad de manejar variabilidad ante las condiciones internas y externas del mercado, teniendo siempre un esquema de liderazgo y competitividad.

Figura 1: Diagrama Causal – Subsistema de Alta Dirección

Como se había enunciado anteriormente, se plantea el objetivo de todo subsistema de alta dirección es garantizar el cumplimiento de su misión tanto para sus accionistas, clientes, proveedores, empleados y la sociedad, de tal manera que la meta que persigue una organización se puede responder de diferentes formas como:

• Aumento de la Calidad

• Mayor Innovación en sus procesos

• Disminución de costes

• Aumento de la cuota de mercado

• Incremento en los rendimientos

• Disminución en los plazos de entrega

• Reducir el nivel de endeudamiento, entre otros.

No obstante, todos los objetivos anteriores no son la meta de una organización en sí misma, sino simples medios para lograrla. La meta de una organización empresarial, con ánimo de lucro, es la de ganar dinero. En consecuencia, productivo para la empresa será todo aquello que contribuya a la consecución de la meta.

Introducir el concepto de innovación como parámetro de explotación, permite relacionarse de forma estratégica con los otros parámetros creando una ventaja competitiva. Se atribuyen a esta ventaja competitiva la conjunción de la seis características siguientes:

CONCLUSIONES

Hay dos aspectos importantes no incluidos explícitamente en su definición.

El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las Herramientas requieren el trabajo en equipo como escenario para su óptima aplicación, teniendo en cuenta que un conjunto de personas alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno significa que estén trabajando en equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar el uso de las Herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la mayoría de las organizaciones.

El otro aspecto importante a tener en consideración es que la mayor parte de las Herramientas son rediseñables, son modificables en su formato, propósito o mecánica de implantación, o son aplicables con finalidad diferente a la que en principio propone la Herramienta. En muchas organizaciones hemos cambiado la versión original de algunas Herramientas con resultados altamente satisfactorios.

BIBLIOGRAFÍA

[COVE93] Covey, Stephen R. «Los 7 hábitos de la gente eficaz: La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa». Editorial Paidós, tercera edición, 1993, 388 p.

[DAVE93] Davenport, T. Process Innovation. Reengineering work through I.T. HBS Press, 1993.

[GOLDR89] Goldratt, Eliyahu Moshe y Cox, Jeff. «La Carreraa». Ediciones Taular. Madrid. 1989.

[GOLDR94] Goldratt, Eliyahu Moshe y Cox, Jeff. «La Meta: un proceso de mejora continua». Ediciones Castillo, tercera edición en Español, México, Febrero de 1994.

[HAMM94] Hammer, Michael and Champy, James. «Re-Ingeniería». Grupo Editorial Norma, Enero de 1994.

[HARR93] Harrington, H. James. «Mejoramiento de los procesos de la empresa». Mc. Graw Hill. 1993

[MANG94] Manganelli, Raymond L. & Klein, Mark M. The reengineering handbook. A step-by-step guide to business transformation. AMACOM (American Management Association).1994

[MART93] Martin, James. «Re-Engineering the Business and Information Technology». James Martin World Seminar, Fall/Winter 1993.

[PORT87] Porter, Michael. «La Ventaja Competitiva». Editorial Press G. Mexico.1987.

Autor:

Hernandez Pedro

Profesora:

MSc. Ing. Scandra Mora

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

Puerto Ordaz, Noviembre de 2011

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE – RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MÉTODOS AVANZADOS DE CALIDAD