Presupuesto empresarial

Presupuesto

El presupuesto es un documento de carácter contable que recoge una previsión de ingresos y gastos que se van a producir en el desarrollo de una actividad o en el funcionamiento de un organismo, empresa, corporación o el propio Estado, en un determinado período de tiempo.

Funciones básicas de un presupuesto.

• Se relaciona con el control financiero de la organización.

• Pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

• El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

Gerencia y sistema presupuestario

El sistema presupuestario es el conjunto de normas, principios y procedimientos que dirigen un presupuesto, y éste expresa los planes nacionales, regionales y locales de acuerdo a los planes de desarrollo social y económico de la nación y ajustado a las políticas fiscales.

El sistema presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa o la gerencia.

El proceso termina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas, permitiendo a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos. Un sistema presupuestario eficaz depende de muchos factores; sin embargo, es necesario que la gerencia tenga configurada una estructura organizativa, clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades. Aunado, el sistema de presupuestación viene determinado por la conducta del potencial humano que interviene en el mismo, es decir, el papel que desempeña dentro del proceso de planificación y presupuestación, los factores de motivación y comportamiento.

La presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de optimización de la gestión de la gerencia a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participación del personal en la determinación de objetivos, y en la formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución, sirviendo de motivación a los individuos que ejercen una influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas áreas de responsabilidad.

En síntesis, la empresa siempre espera que un gerente se adhiera a sus presupuestos, ya que un factor importante en la evaluación del desempeño de un gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto.

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

El proceso de planificación de un sistema presupuestario de una empresa varía dependiendo del tipo de organización de que se trate; sin embargo, de carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

• 1. Definición y Transmisión de las Directrices Generales: la definición o formulación consiste en plasmar en un documento las políticas definidas por la empresa en función de objetivos, metas preestablecidas, así como la asignación de recursos de acuerdo con su disponibilidad, para el cumplimiento de esas metas y objetivos. Dentro de las acciones previas antes de formular el presupuesto está:

• a. Actualización de la estructura programática vigente.

• b. Establecimiento y Aprobación por la Junta Directiva de los lineamientos generales, que servirán como guía de acción a la empresa en el período presupuestario siguiente.

• c. Formulación del Plan Actual Operativo.

• d. Establecer las actividades concretas que se realizarán para cumplir las metas fijadas.

• e. Establecer quién es el responsable del cumplimiento de las metas del programa y de la organización de los recursos humanos, materiales y financieros.

• 2. Elaboración de Planes, Programas y Presupuestos: a partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas; cada responsable asignado elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

• 3. Negociación de Presupuestos: la negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

• 4. Coordinación de los Presupuestos: a través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones adecuadas y así alcanzar el óptimo equilibrio entre las distintas áreas.

• 5. Aprobación de los Presupuestos: la aprobación por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

• 6. Seguimiento y Actualización de los Presupuestos: una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

Presupuesto de ventas

El punto clave para la exactitud de la mayor parte de los presupuestos de ventas, es la proyección de las ventas. Este pronóstico se puede basar en un análisis interno, uno externo o ambos. Con el interno se les pide a los vendedores que proyecten las ventas para el próximo período. Los gerentes de ventas revisan estos estimados por productos y los consolidan en estimados de ventas por líneas de productos. Los estimados para las diversas líneas de productos se combinan después en un estimado global de ventas para la empresa. El problema básico con el informe interno es que puede ser demasiado pequeño. Con frecuencia se pasan por alto tendencias importantes en la economía y la industria.

Para elaborar un presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

• 1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un período determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.

• 2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos.

• 3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, se procede a elaborar el presupuesto de ventas tratando de dividirlos por zonas, líneas, etc., para su fácil manejo. Posteriormente, una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a los departamentos de la organización para preparar el presupuesto de insumos.

Presupuesto de gastos relacionados con las ventas

Los gastos de ventas están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciación; los principales gastos variables, como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dinero por concepto de ventas, y por tanto, varían directamente con las ventas.

Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos.

Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden. El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son:

• 1. Densidad de Población: esto es por número y concentración del personal (clientes) en un territorio dado. Entre mayor población exista en una área específica hay probabilidades de colocar mayores pedidos.

• 2. Capacidad del Cliente: si se visita a un cliente de escasos recursos, el vendedor tendrá que gastar mucho tiempo para asegurar un pedido mínimo.

• 3. Rendimiento del Producto: es necesario considerar que diferentes líneas de productos tienen distintos márgenes de utilidad.

• 4. Popularidad del Producto: unos productos son más fáciles de vender que otros.

• 5. Condiciones Económicas Generales: el nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.

Presupuesto de producción e inventarios

Determinado el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es muy importante, ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:

• Ventas presupuestadas de cada línea.

• Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.

• Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Entonces, los presupuestos de producción e inventarios son un estimado de la cantidad de artículos que hay que fabricar durante el período del presupuesto, por lo tanto al desarrollarlo, el paso es trazar políticas concernientes a los niveles de inventarios, consecutivamente determinar la cantidad total de cada producto que ha de fabricarse durante el período presupuestario y por último distribuir o prorratear esta producción entre los períodos intermedios.

Entre los principales objetivos que busca este tipo de presupuesto destacan:

• Asegurar la producción de artículos terminados, en cantidades suficientes como para satisfacer la demanda esperada.

• Regularizar el volumen de los inventarios, de manera que no resulten ni en exceso ni en defecto.

• Estabilizar el ritmo de producción, para obtener economía.

• Evidenciar las insuficiencias posibles de las capacidades de instalación de la planta, para corregirlas a tiempo, con nuevos activos fijos.

• Predeterminar los costos y los requerimientos de: mano de obra, materiales y gastos de fabricación.

• Programar los requerimientos de personal, para evitar la inestabilidad del mismo, reducir los gastos de entrenamiento y definir la política de desarrollo de personal.

• Regularizar la política de compras y similares.

• Señalar las necesidades de financiamiento.

• El indiscutible elemento de planificación y control, que debe constituir todo presupuesto.

El presupuesto de producción e inventario es significativo por ser el paso inicial en la preparación del presupuesto de operaciones de fabricación, es decir, a través de él se puede garantizar la existencia de artículos suficientes para hacer frente a las necesidades de ventas, que se mantengan niveles de inventarios intermedios dentro de los límites razonables, así como también, que se fabriquen los productos tan económicamente como sea posible.

Presupuesto de compras

Es aquel que especifica tanto las unidades a comprar como el costo resultante de cada materia prima y las fechas de entrega requerida. En este caso es necesario recalcar que en primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales. En segundo lugar, el presupuesto de materiales directos especifica únicamente cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes y por último, el presupuesto de compras se orienta directamente a las fechas de la recepción física de los materiales ordenados y no a las fechas de los pedidos del material.

Dentro de los objetivos que busca alcanzar el presupuesto de compras destacan:

• Adaptarse a las políticas de la administración en lo referente a los niveles del inventario de materiales.

• Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales.

• Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.

Los presupuestos de compras a través de la planificación cuidadosa, pueden presentar un área de ahorro de costos en muchos negocios, es decir, muestra lo que realmente se necesita comprar para así evitar incurrir en gastos/costos adicional. Por otro lado, también es significativo porque al tener la aprobación de la alta dirección constituye una aprobación de compras de ciertas calidades y cantidades de materiales al costo planificado. Además de ello, considera las facilidades de almacenamiento, costos y seguros de almacenaje, descuentos por pronto pago, disponibilidad de capital de trabajo, etc.

Presupuestos de materiales directos

Los presupuestos de materiales directos especifican las cantidades de materiales de cada materia prima necesaria para la producción planificada, como también debe incluir especificaciones en cuanto a cada materia prima, por períodos, por productos y por departamentos. A través del tiempo los materiales se han clasificado en:

• Directos: se define por lo general, de modo que incluya todos los materiales que constituyen parte integrante del producto terminado y que puedan ser identificados directamente con el costo del producto terminado o imputados a él. El costo de material directo se considera de ordinario como un costo variable, esto es, un costo que varía en proporción a los cambios en la producción o volumen.

• Indirectos: se define generalmente como el material usado en el proceso de fabricación, pero que no es atribuible en forma directa a cada producto, por ejemplo: suministros de fabricación (grasas, aceites lubricantes y otros)

Sin embargo, el presupuesto de materiales se referirá a los materiales directos, quedando los indirectos para los gastos de fabricación. Dentro de los objetivos más importantes resaltan:

• Mostrar las cantidades de materia prima necesaria al Departamento de Compras, para que planifique y controle las adquisiciones de las mismas.

• Suministrar información básica para establecer y mantener los niveles de inventarios de materiales.

• Informar sobre los requerimientos de materiales, con miras de planificar las necesidades de efectivo para su compra.

• Determinar los requerimientos de materiales, para valuar este importante elemento de costo, en la producción presupuestada.

• Aportar datos para el control del manejo y consumo de los materiales.

Indudablemente, los presupuestos de materiales directos son muy importantes, ya que a través de él, podrá saberse la cantidad justa y necesaria de materiales y en el tiempo indicado para la fabricación de un producto, es decir, colabora con el presupuesto de compras en el momento de calcular cuál será el costo de los materiales solicitados por los respectivos centros de costos.

No obstante, el principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes para la producción planificada, es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los otros presupuestos.

Presupuesto de mano de obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes:

• Personal diverso

• Cantidad horas requeridas

• Cantidad horas trimestrales

• Valor por hora unitaria

Dentro de los objetivos que busca alcanzar el presupuesto de mano de obra directa se encuentran:

• Facilita el control administrativo de la mano de obra directa y de sus costos.

• Deduce el valor estimado de costo total de la producción presupuestada.

• Advierte con antelación de las futuras exigencias de efectivo para financiar este elemento de costo, mediante la elaboración del presupuesto de caja, ya que este elemento ha de pagarse en efectivo.

• Notifica al departamento de personal, en cuanto a las exigencias de cantidad y tipo de personal requerido, para el consecuente reclutamiento, adiestramiento, entre otros.

• Pronostica la mano de obra directa que se solicitará en el proceso de manufactura, en términos de cantidad y calidad de trabajadores necesarios para elaborar el volumen de producción programada en el presupuesto respectivo.

Presupuesto de  gasto de fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

• Horas – hombres requeridas.

• Operatividad de maquinas y equipos.

• Stock de accesorios y lubricantes.

Los Jefes de Departamento deben ser responsables de los costos incurridos por sus respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el Jefe de Departamento es directamente responsable.

Por lo general, el Jefe de Departamento preparará los presupuestos del departamento correspondientes al período presupuestado. Después de la revisión efectuada por el comité de presupuesto, el jefe de departamento se le solicita verificar y comentar cualquier revisión antes de su aprobación final.

Presupuesto de gastos administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Características:

• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

• Son gastos indirectos.

• Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.

En referencia a los objetivos que éstos buscan están:

• Evitar que los gastos administrativos cuyos montos sean exagerados, queden justificados cuando se midan por el volumen de negocios realizados.

• Programar los requerimientos de personal para evitar la inestabilidad del mismo.

• Reducir los gastos innecesarios para llevar un mejor control de las verdaderas necesidades por área o departamento de la empresa.

• Señalar las necesidades de financiamiento y el indiscutible elemento de planificación y control, que debe constituir todo presupuesto.

Generalmente, los gastos administrativos son fijados por decisiones de la gerencia, excepto ciertos sueldos de la alta administración. En síntesis, el presupuesto de gastos administrativos son importantes por considerarse como la parte medular de todo presupuesto debido a que destina la mayor parte del mismo, es decir, son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

De igual forma, sirve de apoyo para el manejo de los planes y programas que la empresa desarrolle, para ello, resulta útil la experiencia pasada, siempre y cuando se ajuste a los cambios que se contemplen en la política de la administración y en las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijos, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su presupuestación.

Presupuesto de capital

El presupuesto de capital es el proceso de evaluación y selección de las inversiones que contribuyen a maximizar el caudal de los propietarios. El proceso de presupuesto de capital puede concebirse como la interrelación de cinco pasos o etapas. El primero es el de la presentación de planes, análisis, toma de decisiones, aplicación y revisión (seguimiento). Cada uno de estos pasos es importante en sí mismo, aunque el análisis y toma de decisiones son los que requieren de más tiempo y atención.

• 1. Presentación de Proyectos: la presentación de planes o proyectos de gastos de capital es realizada por personas de todos los niveles de la organización empresarial. A fin de lograr un flujo de ideas que pueda resultar en ahorros potenciales en los costos, las empresas ofrecen incentivos a los empleados cuyas propuestas sean implantadas y financiadas. Las propuestas de gastos de capital se verifican en un alto nivel de la organización de negocios. Los gastos relativamente menores se proponen en el nivel de organización siguiente, en tanto que las propuestas de gastos por cantidades importantes se verifican en un comité o junta especial. Resulta obvio que las propuestas que requieren desembolsos significativos serán analizadas con más cuidado con respecto de las propuestas menos costosas.

• 2. Análisis: los planes de capital propuestos (especialmente los que requieren desembolsos considerables) son analizados de manera formal para determinar su conveniencia a la luz de los objetivos generales de la empresa y, principalmente, para evaluar su redituabilidad. La evaluación comienza con la estimación de los costos y beneficios, los cuales se convierten a continuación en series de flujos de efectivo relevantes. Luego, se aplican a éstos diversas técnicas de presupuestación de capital, a fin de medir la inversión que requiere el desembolso propuesto. Además, se incorpora al análisis ciertos aspectos del riesgo en forma de tasas o razones. Una vez concluido tal análisis económico, se entrega un informe al funcionario o a la comisión encargada de decidir.

• 3. Toma de Decisiones: la magnitud de los gastos de capital propuestos puede variar de manera significativa. Las empresas que operan con ciertas restricciones de tiempo y producción son más flexibles en cuanto a quién habrá de autorizar los gastos de capital. En estos casos, es el Gerente de la planta quien aprueba los desembolsos cuya finalidad contribuya a mantener la línea productiva en movimiento, aún cuando tales gastos sobrepasen lo que puedan autorizar. Estos tipos de excepciones resultan necesarias hasta cierto punto, ya que el costo de "parar la producción" suele ser muy alto. Por ello, es prudente imponer un límite sobre este tipo de gasto, aunque no debe descontarse la posibilidad de ignorar tal límite en los casos en que las necesidades de producción así lo exijan.

• 4. Aplicación: una vez que el plan propuesto ha sido aprobado y financiado, comienza la fase de implantación. Si se trata de desembolsos menores, la implantación puede resultar rutinaria: se hace el gasto y se realiza el pago correspondiente. Pero en el caso de los gastos mayores se requiere un control más estricto a fin de comprobar que lo propuesto y lo aprobado se adquiere, en realidad, de acuerdo con los costos presupuestados. A menudo, los gastos destinados a un solo fin pueden ocurrir en etapas, en las cuales cada desembolso puede requerir la aprobación formal de los ejecutivos asignados por la empresa para tal tarea.

• 5. Revisión: de igual importancia en el control de los costos en que se incurre durante la etapa de la implantación es la revisión o seguimiento de los resultados a lo largo de la fase de operaciones de un proyecto.

Presupuesto de efectivo a corto y a largo plazo

El presupuesto de efectivo o caja se reconoce como una herramienta gerencial básica, y la cuidadosa planeación del efectivo se considera de rutina en una gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de efectivo contribuyen en forma significativa a la estabilización de los saldos de caja y a mantener estos saldos razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo. Por lo general, estos presupuestos ayudan a evitar cambios arriesgados en la situación de efectivo que puedan poner en peligro la posición de crédito de la compañía o posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores.

Permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener remanentes éstos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante, planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo. Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de efectivo se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización.

El presupuesto de efectivo le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo.

Presupuesto maestro

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica". El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronostico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

Enfoques:

• A) Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

• B) Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.

Sistemas de control y ajustes presupuestarios

El Control Presupuestal es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el máximo r4endimiento con el mínimo de esfuerzo.

IMPORTANCIA Y LA UTILIDAD DEL CONTROL PRESUPUESTAL

La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de acción que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y estadísticas disponibles. Cada uno de los funcionarios definirá los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferenciándolos de los objetivos administrativos. Esta claridad de percepción de los objetivos, facilitará la labor de éstos, ya que podrá ir comprobando en el curso de las operaciones cuáles ha cumplido y cuáles no. Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir.

Incrementa la productividad de la función financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cuándo y cuánto dinero se necesitará, permite recurrir a las fuentes de financiamiento más convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia.

Principios del control presupuestal

PRINCIPIOS DE PREVISIÓN

• De Predictibilidad.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

• De Determinación Cuantitativa.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el período presupuestal.

• De Objetivo.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

• De Precisión.- los presupuestos son planes de acción y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta.

• De Costeabilidad.- el beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema.

• De Flexibilidad.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

• De Unidad.- debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.

• De Confianza.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantísimo para su buena marcha.

• De Participación.- es esencial que en la planeación y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el último de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación.

• De Oportunidad.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

• De Contabilidad Por Áreas De Responsabilidad.- la contabilidad debe modificarse en tal forma que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

• Del Orden.- la planeación y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organización, esta organización debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las líneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el área en que actúa.

• De La Comunicación.- la comunicación debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la información se tergiverse.

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

• De La Autoridad.- este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.

• De La Coordinación.- el interés general debe prevalecer sobre el interés particular; el control presupuestal actúa como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.

PRINCIPIOS DE CONTROL

• De Reconocimiento.- debe reconocerse al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

• De Las Excepciones.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.

• De Las Normas.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.

• De La Conciencia De Costos.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posición de la empresa en relación con la competencia, es esencial para el éxito de los negocios.

Bibliografía

• http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/presupuestomaestrodescripcion/

• http://www.monografias.com/trabajos10/prema/prema

• http://books.google.co.ve/books?id=zDCb9fDzN-gC&pg=PA182&dq=presupuesto+maestro&hl=es&ei=MLAYTIGyKMH48Aaz18G9DA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CC

• Administración de costos? . Don R. Hansen, Maryanne M. Mowen – 2003

Autor:

García, Aneth

Gómez, Kerlys

Jaramillo, Alexander

Núñez, José

PROFESOR: ING. ANDRÉS E. BLANCO

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

CÁTEDRA: INGENIERÍA FINANCIERA

CIUDAD GUAYANA, JUNIO DE 2010