Indicadores de Gestión y Aplicaciones de Herramientas Calidad (página 3)

Indicadores de calidad

El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Indicadores de productividad

Indicadores de apalancamiento

Indicadores de rentabilidad

El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Indicadores de riesgo

Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fácil calcular el riesgo, a través de la determinación de la varianza y la covarianza, con los datos estadísticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido.

Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadística, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organización no pueda cubrir sus costos de operación y/o financieros.

En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros.

En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:

• RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación. También mide el peligro de no ganar en las operaciones.
• RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas.

Tal como se expresa en un Estado de Resultados Básico

Ingresos por Ventas (Q x Pv)

• Costos Fijos
• Costos Variables (Q x CVu)

UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)

• Costos financieros

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)

Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.

Indicadores de competitividad

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeación, organización, dirección y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente.

La productividad de una organización se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.

Indicadores de liquidez

Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contraídos. En cuanto sea más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.

Diseño de otros indicadores importantes

Hay algunos indicadores para el control de gestión, que no están contenidos de forma explícita en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misión de la empresa y otros criterios fundamentales de medición para la empresa, tales como:

• Rotación de Cuentas por Cobrar
• Rotación de Cuentas por Pagar
• Valor Económico Agregado (EVA)
• Indicadores de Seguridad Industrial

• Frecuencia
• Accidentabilidad
• Severidad, y
• Tasa de Riesgo

Existen otros elementos de atención para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con énfasis particular. Entre estos están:

• Los propósitos estratégicos contenidos en los planes.
• La ejecución de inversiones.
• Plan de compras.
• Planes de reducción de costos.

Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las páginas anteriores, ya que tendrán un aporte fundamental para el control de la gestión total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte.

A continuación se presentan otros indicadores importantes.

Indicadores de seguridad industrial

UNIDAD V:

LA CALIDAD, SUS ELEMENTOS, PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS

Evolución de la gestión de la calidad

La gestión de la calidad se ha desarrollado durante los últimos 100 años, aproximadamente.

La primera era de la gestión de la calidad se caracterizó por la aplicación de técnicas de inspección de la calidad. La dirección científica ofreció el telón de fondo para su necesario desarrollo. La producción en masa creó la necesidad de producir productos de calidad constante y esto se tradujo en una estrategia eficaz para la inspección de la calidad en los rendimientos del proceso. La calidad también se introdujo en cada producto asegurando que los trabajadores llevaran a cabo tareas elementales para minimizar los errores. Esto se logró con el desglose de cada trabajo en su tarea más elemental. En consecuencia, había un cambio de dirección en el poder del personal de inspección del final de línea. Como corresponde al entorno de la dirección científica, incluso los trabajos de inspección fueron simplificados, descubriéndose así los límites de la misma.

La segunda era de la gestión de la calidad se caracterizó por el control del proceso de fabricación a través de la gestión de los datos. Durante esta era, Walter Shewhart desarrolló el gráfico del control de calidad para facilitar su logro. Shewhart aplicó los principios y las prácticas de la probabilidad a los procesos de fabricación, porque reconoció que la variabilidad en un proceso era inherente, y manejar ese proceso eficazmente requería de compañías que manejaran la variabilidad. La gran diferencia entre la inspección y el control se centra en el producto en la primera era y en el proceso en la segunda. Durante esta era también tuvo lugar el desarrollo de las técnicas de muestreo, pero su aplicación se limitó a operaciones de final de línea.

La tercera era de la gestión de la calidad se caracterizó por el desarrollo del sistema que rodeaba al proceso y al producto manufacturado, para el cual se ganó más flexibilidad. Los especialistas ya no eran capaces de gestionar la calidad por sí mismos y esto creó el ímpetu y la necesidad de incrementar su aplicación en toda la toda organización. Los sistemas de calidad, tales como BS EN ISO 9000 (en España, UNE/EN/ISO 9000), fueron desarrollados y aplicados.

La cuarta era de la gestión de la calidad fue el desarrollo de la gestión de la calidad total. La GCT es una filosofía que busca obtener el compromiso global de la organización a través de la participación, y gestionar eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma constante. La GCT necesita el equilibrio de cinco sistemas: proceso, tecnología, personas, tareas y estructura.

Los problemas surgidos al intentar aplicar la GCT son considerables y necesitan ser dirigidos tempranamente en el programa de cambio cualitativo. Los aspectos de su implementación incluyen consideración de la estructura de la organización, compromiso de la dirección, gestión y cultura del trabajador. Elementos de la puesta en práctica:

• Generar el compromiso de la alta dirección y desarrollar la visión de la calidad y los directivos de calidad necesarios.
• Formar un consejo de calidad, equipos de planificación y equipos de mejora de la calidad. Recoger datos y estimar el costo de la calidad.
• Desarrollar una cultura de la calidad por medio de técnicas efectivas de resolución de problemas y programas de acciones correctoras.

La aplicación de la GCT significa esencialmente facultar a los trabajadores ampliando la comunicación, la educación y la formación.

Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:

• Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.
• Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.

Las normas ISO 9000

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.

En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.

El Ciclo PDCA (plan, do, check & act)

Un problema es una desviación entre lo que se espere esté sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debería corregir la desviación. La mayoría de los procedimientos para la solución de problemas consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart (también conocido como ciclo de Deming) que consta de cuatro pasos: planear, hacer, comprobar y actuar.

Planear (plan)

En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación, tiene entre otros, el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionara para el análisis es realmente el más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Es conveniente que la alta administración defina desde un punto de vista estratégico cuales son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento. Esto incluye:

Describir el problema:

• Determinar el problema.
• Recoger datos.
• Valorar los datos.
• Determinar causas principales:
• Averiguar las causas.
• Priorizar las causas.
• Desarrollar soluciones:

• Averiguar las posibles soluciones.
• Priorizar las posibles soluciones.

• Planificar medios

Hacer (do): implantar medios

En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis de las causas que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución, para después poder proporcionar la que considere mas apropiada para resolver el problema.

Comprobar (check):

Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para evaluar y detectar áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Aquí se miden resultados y se reconocen desviaciones respecto al objetivo

Actuar (act)

Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. La mejora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupción.

En esta fase se estandarizan soluciones o se buscan nuevas soluciones al problema, o se continúa desarrollando la solución.

Modelo DMAIC (define, measure, analyze, improve, control)

Es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificación y que buscan una mejora incremental. La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.

Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.

Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación.

Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.

Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.

Control y control estadístico de procesos

El control es el proceso que asegura que se satisfacen los objetivos, a través de la información obtenida de la ejecución del proceso. Esto significa que la información del proceso se compara con aquello que fue planificado y se toman decisiones según los resultados.

Diferentes tipos del sistema de control son el control preliminar, medidas que tratan de asegurar que la calidad de los materiales de entrada satisfacen las especificaciones requeridas; control concurrente, que involucran directamente a los gestores en la gestión del funcionamiento de un proceso dado; y control del feedback, lo cual implica el uso de objetivos y resultados para proporcionar las bases para el cambio, mejoras y acciones continuas.

El control implica la elección de qué controlar, el desarrollo de características y técnicas de medida, medición, evaluación y toma de las acciones necesarias como resultado.

Control estadístico de procesos (SPC)

El control estadístico de procesos (SPC) es la aplicación de técnicas estadísticas en un proceso para obtener datos estadísticos sobre ese proceso y aplicar técnicas de control para gestionarlo. Esto implica la medición de datos sobre la variación del proceso. Las técnicas estadísticas por sí mismas no proporcionan la calidad del producto demandada por los clientes, pero proporcionan un medio metódico para asegurar que se cumplen las especificaciones de diseño.

Los gráficos de control estadístico son medios gráficos de mostrar la variación en el tiempo del proceso examinado. Proporcionan un medio por el cual los datos pasados pueden ser utilizados para proporcionar límites -superior, central e inferior- del proceso examinado, en términos de variación. Los límites podrían ser diseñados (tolerancias) o podrían ser calculados a partir de los datos generados por el proceso. Una evaluación del gráfico puede indicar si la muestra es común (no asignable aleatoriamente), o tiene una causa especial (asignable) la cual puede ser gestionada y minimizada.

Los gráficos de control se pueden dividir en dos tipos principales -de variables (objetivos) o de atributos (más subjetivos). Cada uno puede ser aplicado en circunstancias diferentes dependiendo del tipo de la característica de los datos a ser generados.

Los gráficos de sumas acumuladas son utilizados para detectar cambios o desviaciones en la media de la muestra del proceso. Estos se interpretan comparando los puntos trazados con los límites definidos. La principal ventaja sobre los gráficos de control de Shewhart es que gráficos de sumas acumuladas consideran toda la información de las observaciones hasta el punto de evaluación.

El muestreo de aceptación implica la evaluación de una porción de una agrupación del producto para tomar una decisión sobre la aceptación o rechazo de una asignación del producto. La principal razón para desarrollar esta técnica es la reducción de costos, tiempo y la reducción de la destrucción del producto. El rango de alternativas de muestreo varía desde no realizar muestreos hasta un examen al cien por cien. Los planes de aceptación son diseñados para reducir el riesgo del productor de aceptar un producto defectuoso y reducir el riesgo de un producto que es aceptado por un cliente. La gestión apropiada del plan de muestreo asegurará que se logra un balance eficaz entre esos dos criterios que entran en competencia.

La capacidad del proceso es esencialmente la evaluación de si un proceso genera productos consistentes con las especificaciones de diseño. Puede ser utilizado para proporcionar un refuerzo del estado actual de la ejecución de un proceso, o puede ser usado para proporcionar una herramienta de planificación para verificar las tolerancias conocidas contra el proceso examinado.

El control de procesos significa la evaluación de un proceso dado, determinar las causas de los problemas relacionados con la calidad que afectan a su control, y la erradicación de estas. El control primario (llevar un proceso a un estado estable) y el control secundario (mejora del proceso) son técnicas que son consistentes con la filosofía de la mejora de la calidad.

La función de pérdida de la calidad relaciona de una manera directa la economía con la variabilidad del proceso, donde cualquier desviación del objetivo de diseño significa un desperdicio. Su principal desventaja es que puede provocar unos costos administrativos mayores que el beneficio percibido por el cliente al realizar una selección de objetivos más rigurosa, lo cual puede impedir el uso de recursos en otras partes de la organización que podrían ser utilizados para protegerse de mayores problemas relacionados con la calidad.

¿Para qué sirve el control estadístico de procesos?

SPC es la aplicación de técnicas estadísticas en un proceso para:

1. Desarrollar y recoger datos estadísticos sobre el proceso.
2. Aplicar esas técnicas para proporcionar las bases para la interpretación de la funcionalidad y desarrollo del proceso.

SPC implica la medición de datos acerca de la variación en un proceso y puede aplicarse a cualquier parte de este proceso. En este sentido, un proceso implica una combinación de materiales, tecnología y métodos, que afectan a la capacidad de una organización para producir mercancías y servicios que satisfacen las necesidades o deseos que exige el cliente.

El control estadístico de procesos (SPC) proporciona a los directivos, a través de los operarios, los medios para administrar y gestionar los procesos de su organización, para asegurar que los productos y servicios satisfacen de una manera eficaz aquello que el cliente requiere y necesita.

SPC significa la adopción de técnicas basadas en una valoración matemática para asegurar que el producto es producido y diseñado, con el mínimo costo.

Herramientas básicas de la calidad

Técnica de grupo nominal (T.G.N.) – Tormenta de ideas

¿Qué es?

Es una herramienta que permite la identificación y jerarquización de problemas, causas o soluciones a través del consenso en grupos o equipos de trabajo.

¿Cuándo se utiliza?

En situaciones en que las opiniones individuales deben ser combinadas para tomar decisiones, las cuales requieren de la participación de las personas involucradas y en aquellos caos donde no se dispone de información estadística o no.

¿Cómo se elabora?

La T.G.N. Se desarrolla a través de una actividad que comprende cuatro (4) fases, en las cuales los participantes están presentes y la sesión es controlada por un facilitador.

1. Se expone en forma breve el propósito de la sesión y el tema a tratar, bien sea identificar problemas prioritarios, establecer las causas más importantes de los mismos, o señalar acciones prioritarias para las mejoras.

   Se solicita al grupo generar ideas en silencio, trabajando en forma individual, en un lapso de 5 a 10 minutos, de acuerdo con la complejidad del caso. Estas ideas se anotan en una hoja.

2. Generación en Silencio

   El facilitador llama a cada uno de los participantes para que exponga sus ideas. La única discusión permitida es entre el participante y el facilitador, y está limitada a la búsqueda de frases concisas que faciliten el registro e identificación de las ideas. Los participantes pueden agregar nuevas ideas a su lista si se les ocurre durante la discusión.

3. Presentación de las Ideas y Discusión con el Facilitador

   Una vez que todas las ideas han sido registradas, el facilitador las revisa una a una, para asegurar que todos los participantes comprendan lo mismo de igual forma. En esta fase se pueden solicitar aclaratorias más no evaluación y discusión sobre el fondo de las ideas.

4. Clarificación de las Ideas
5. Votación y Jerarquización

Los participantes son provistos de hoja de votación, donde cada uno selecciona un número especificado de ideas. A la idea de mayor preferencia le coloca mayor puntuación según sea el caso. A la idea de menos preferida le coloca la puntuación menor y así sucesivamente hasta haber asignado la puntuación a todas las ideas. Luego el facilitador registra los puntos obtenidos para cada idea, se establece la puntuación total y se colocan de mayor a menor.

Ejemplo:

Un grupo de 6 trabajadores encontraron que las reuniones de trabajo diarias se extendían en forma excesiva y eran poco efectivas. A fin de identificar las causas que originan esta situación se reunieron y aplicaron la Técnica de Grupo Nominal. Se generaron 10 ideas en total.

Se puede concluir que las principales causas que ocasionan "una extensión excesiva de las reuniones diarias son:

1. Se diluye el tiempo en la discusión de un solo tema (20 puntos / 22,2 %)
2. No se prepara agenda (17 puntos / 18,9 %)
3. Falta de claridad en los objetivos (16 puntos / 17,8 %).

Hoja de verificación

¿Qué es?

Son formas utilizadas para reunir datos sobre problemas, tareas terminadas, asignaciones de trabajo, etc. Estas hojas permiten registrar la información conforme se va recopilando, permitiendo en algunos casos la construcción de un histograma.

¿Cuándo se utiliza?

Cada vez que sea necesario responder a la pregunta ¿Con qué frecuencia ocurren ciertos eventos? Y es útil para recopilar información que verifique la efectividad de acciones intermedias, analizar causas potenciales y verificar la efectividad de soluciones permanentes.

¿Cómo se elabora?

• Se debe definir claramente el proceso o actividad que será analizada.
• Definir todas las variables o características que conforman el proceso al cual se le aplicará la técnica de hoja de verificación.
• Diseñar una forma clara y fácil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los aspectos.

Ventajas:

• Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización.
• Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.

Utilidades:

• En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis.
• También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los Gráficos de Control.

Listas de Chequeo

¿Qué es?

Es una lista ordenada de actividades o requisitos que debe cumplir un proceso o producto determinado, y visualiza para asegurar (chequear) que se cumplan.

¿Cuándo se utiliza?

Cada vez que iniciamos cualquier actividad cuyo éxito depende de la consecución de ciertos requisitos. Normalmente se usa para prevenir que puedan ocurrir errores o defectos.

¿Cómo se elabora?

• Definir claramente el proceso o actividad que será analizada.
• Definir todas las variables o características que conforman el proceso al cual se le aplicará la técnica de listas de chequeo.
• Diseñar una forma clara y fácil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los aspectos.

Flujogramas (Diagrama de Flujo)

¿Qué es?

Es la descripción gráfica de cada una de las actividades o pasos de un proceso, las cuales se presentan en forma de secuencial utilizando los siguientes símbolos:

¿Cuándo se utiliza?

• Cuando se quiere analizar un proceso a fin de conocerlo o comprenderlo.
• Para diseñar procesos nuevos o rediseñar los existentes.
• Para identificar áreas de oportunidad y actividades críticas (eliminación de desperdicios).
• Para identificar qué debe ser: eliminado, agregado, modificado o simplificado.

¿Cómo se elabora?

• Trabaje con los expertos del proceso.
• Defina el alcance del proceso donde comienza y donde termina.
• Especifique cada una de las actividades del proceso en el mismo orden en que ocurren.
• Represente cada actividad con el símbolo correspondiente.
• Revise y asegúrese que están registradas todas las actividades y que el flujo es el correcto

Sugerencias para la elaboración e interpretación de flujogramas

• Cada actividad debe tener una sola entrada y una salida con la excepción de las decisiones que tendrán dos salidas (excluyentes).
• Lo más recomendable es que las decisiones se tomen con base en una inspección.
• Cuando se utiliza para identificar problemas y mejorar un proceso.
• Realice un primer flujograma con las actividades que realmente ocurren.
• Elabore un segundo flujograma con las actividades que deberían ocurrir (el deber ser).
• Compare los dos flujogramas, analice las diferencias y tome las medidas correspondientes.

Ventajas.

• Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
• Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del proceso, o el diseño de uno alternativo.
• Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
• Ubica de manifiesto las relaciones proveedor – cliente, sean éstos internos o externos.

Diagrama de Causa – Efecto (espina de pescado)

¿Qué es?

Es una representación gráfica de la relación entre un efecto y todas las posibles causas que influyen en el, permitiendo identificarlas y clasificarlas para su análisis.

¿Cuándo se utiliza?

• Cuando se desee realizar un análisis en forma gráfica y estructurada.
• Cuando se necesite analizar una situación, condición o problema específico, a fin de determinar las causas que lo originan.
• Cuando se desee analizar el resultado de un proceso y las cosas que se necesitan para lograrlo (visualización positiva).

¿Cómo se elabora?

• Seleccione claramente el efecto que se desea analizar.
• Reúna a las personas que mejor conozcan el efecto que se va a analizar.
• Realice una especie de tormenta de ideas o T.G.N. Acerca de las posibles causas del efecto estudiado.
• Trace una flecha horizontal de izquierda a derecha colocando el efecto al final de la misma.
• Agrupe por categorías las causas identificadas, por ejemplo: mano de obra, materiales, maquinaria, etc.
• Por cada causa pregunte el ¿por qué? Tantas veces como sea posible y coloque las respuestas como ramificaciones de la causa.
• De esta manera determine sucesivamente el origen de cada causa, para después tomar las acciones respectivas a cada una de ellas.

Ventajas

• Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
• Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
• Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
• Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Utilidades

• Identificar las causas – raíz, o causas principales, de un problema o efecto.
• Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.

Histograma de frecuencia

¿Qué es?

Es un gráfico de barras que muestra la frecuencia con que ocurre una determinada característica que es objeto de observación.

¿Cuándo se utiliza?

Cuando se requiere mostrar la distribución de los datos y representar la variación propia de un proceso.

El histograma de frecuencia es una fotografía de lo que sucede en el proceso de análisis. El histograma de frecuencia se debe analizar siempre en equipos de trabajo y se deben considerar en el análisis los límites de especificaciones requeridos por el cliente (no los límites de control determinados estadísticamente). De igual forma el porcentaje de confianza del proceso debe ser el establecido por el grupo de trabajo.

¿Cómo se elabora?

Esto se visualiza con un ejemplo:

Los resultados de 125 mediciones del espesor de una banda (mm) son los siguientes

Las especificaciones del cliente son las siguientes:

Límite Inferior de Especificación (L.I.E.) = 3,4 mm

Límite Superior de Especificación (L.S.E.) = 4,4 mm

Se ha establecido que el proceso es aceptable, o está bajo control, si el 90 % de los datos están entre las especificaciones dadas por el cliente.

El Rango (R) es de 1,7 mm (4,7 – 3,0), o sea Valor Mayor menos Valor Menor del la muestra. El número de intervalos de clase (k), se establece de acuerdo a la recomendación de la siguiente tabla:

En este caso el n = 125, lo cual de acuerdo con la tabla se pueden tomar valores comprendidos entre 7 y 12, para el ejemplo se tomará k = 9 y con este valor se determina el intervalo de clase (Ic)

Con este intervalo de clase se determinan los límites de clases y se construye la tabla de frecuencia.

En este caso la distribución de los datos tienen una tendencia central entre 3,40 mm y 4,40 mm y siguen una distribución normal, sin embargo aproximadamente el 87 % de los datos están entre los valores de especificaciones establecidas por el cliente (3,40 mm y 4,40 mm), por lo tanto el proceso no es aceptable.

Ventajas

• Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos valores.
• Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución.

Utilidades

• El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
• Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible.
• Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.
• Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

Diagrama de Pareto

¿Qué es?

Es un gráfico de barras que jerarquiza los problemas, condiciones o las causas de estos por su importancia e impacto, siguiendo un orden descendente de izquierda a derecha.

Principio de Pareto: Entre las muchas variables que pueden ocasionar un problema, sólo hay pocas de importancia vital (cerca de un 20 % que representan el 80 % del problema) y muchas de poca importancia (alrededor de un 80 % que contribuyen, aproximadamente, en un 20 % a la magnitud del problema)

¿Cuándo se utiliza?

Cuando se necesita determinar el orden de importancia de los problemas o condiciones, a fin de seleccionar el punto de inicio para la solución de estos o la identificación de la causa fundamental.

¿Cómo se elabora?

• Identificar los problemas, condiciones o causas a ser analizas y ordénelos por categoría utilizando una tormenta de ideas o T.G.N.
• Seleccione la unidad de medición para comparar las categorías y defina el período de tiempo a ser estudiado.
• Reúna los datos necesarios de cada categoría en una tabla y calcule las frecuencias relativas y acumuladas.
• Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno en cada extremo). Los datos correspondientes a las frecuencias de las categorías se representan en el eje vertical izquierdo y su respectivo porcentaje de frecuencias acumuladas en el eje vertical derecho.
• Colocar en el eje horizontal las diferentes categorías, en orden de mayor a menor, según la frecuencia.
• En forma de barras se grafican para cada categoría del eje horizontal la frecuencia que le corresponde. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la anterior.
• Trace una curva de frecuencia acumulada.

Una fábrica que produce bolígrafos, se han encontrados varios defectos de fabricación que obligan a su rechazo. De un total de 742 muestras, el número de defectos fue de 112 y los defectos encontrados fueron los siguientes: longitud defectuosa 25; espesor indebido 11; rigidez inaceptable 18; punta defectuosa 52; curvatura del cargador 6. Con esta situación se quiere hacer un análisis utilizando Pareto.

Gráfico de Corridas

¿Qué es?

Es una representación gráfica mediante líneas del comportamiento de una variable de un proceso durante un período determinado.

¿Cuándo se utiliza?

Cuando se requiere mostrar las tendencias de puntos observados en un período de tiempo especificado.

¿Cómo se elabora?

• Determine la variable a medir y establezca la escala a utilizar en los ejes. En el eje horizontal se representa período de tiempo y en el eje vertical los valores de la variable del proceso.
• Graficar los puntos y calcular el promedio, representándolo en la misma gráfica.
• Interpretar el gráfico resultante.

Gráfico de Corridas

Gráficos de Control

¿Qué es?

Es una gráfico que muestra la variabilidad de un proceso en el tiempo con respecto a dos límites de control determinados estadísticamente, lo cuales se denominan Límite Superior de Control (L.S.C.) y Límite Inferior de Control (L.I.C.) y se colocan equidistante a ambos lado de la línea que indica el promedio del proceso.

¿Cuándo se utilizan?

Se utiliza para establecer si un proceso está bajo control estadístico y conocer si la variabilidad del proceso se debe a causas comunes y/o causas especiales. Esto permite determinar si el proceso es consistente en el tiempo. También es útil para identificar las mejoras obtenidas en el proceso.

Tipos de Gráficos de Control:

Los gráficos de control dependen del tipo de característica de calidad.

• Si la característica es cuantitativa por ejemplo dimensiones, temperaturas, presión, horas de demoras, horas de sobretiempo, etc. Se utilizan gráficos de control por variables, entre los más importantes se encuentran los gráficos X y R.
• Si la característica es cualitativa por ejemplo apariencia, color, textura, etc. Se utilizan gráficos de control por atributos, entre los más importantes se encuentran los gráficos p y np.

Los gráficos de control por variables muestran las características de calidad que son medidas y expresadas en unidades mediante números.

Los gráficos de control por atributos tratan con las características de calidad que son observadas solamente porque se ajustan o no a los requerimientos especificados y se expresan por dos palabras opuestas, tales como sí o no, bueno o malo y defectuoso o no defectuoso. El gráfico p (fracción defectuosa, gráfico np (número de defectuosos) y la gráfica c (número de defectos).

Ventajas

• Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los procesos, como guía de actuación de la dirección.
• Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la capacidad del proceso.

Utilidades

• Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
• Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso.

Gráficos X y Gráfico R

El gráfico X-R nos ayuda a conocer si nuestro proceso se encuentra dentro de las especificaciones. La medición de las variables y de los rangos de estas nos indican si nuestro proceso es constante o no. Si hay una gran variación en nuestros valores significa que el proceso esta fuera de control o en otras palabras que existen variables asignables o atribuibles que están ocasionando una variación.

Proceso de Implantación del Gráfico X y R

1. Definir característica de calidad (Variable). Selección de la característica que se deba controlar: longitud, área, dureza, etc.
2. Controlar condiciones de proceso. Eliminar todas las variables asignables o atribuibles.
3. Toma de muestras y tamaño de muestra. Tomar K muestras, deben ser más de 25 muestras (K > = 25), el tamaño de muestra es el número de piezas que se van a tomar en cada muestra (n).
4. El tamaño de todas las muestras debe ser constante. Las muestras deben tomarse a intervalos regulares de tiempo, y se van registrando los datos de cada una en el mismo orden en que sean seleccionadas y medidas.
5. Cálculo del valor promedio y de la amplitud de la muestra. Cálculo de los promedios X y del rango de las muestras R.
6. Calculó de X y R
7. Establecer los límites de control. Límite superior de Control (LSC), Límite Central de Control (LCC) y límite Inferior de Control (LIC).
8. Graficar.
9. Analizar los datos y modificar los límites en caso de que haya puntos fuera de los límites. Analizar los promedios y las amplitudes de cada muestra con relación a los límites de control. Ajustar los límites eliminando los puntos que se encuentran fuera de los límites y volviendo a calcular estos últimos.
10. Comparar el proceso con los límites de especificaciones. Analizar los datos para ver si no existe un punto fuera de los límites de control y revisar si existen variables asignables o atribuibles en el proceso.

Gráficos X

Para afianzar más el concepto del Gráficos X, un ejemplo es lo mejor.

Los resultados de diez (10) muestras del espesor de una banda (mm), donde para cada muestra se tomaron nueve mediciones, son los siguientes:

Se desea realizar un gráfico de control X.

Para resolver el ejercicio se debe proceder de la siguiente forma:

1. Se determina la sumatoria de los elementos (Xi) de cada muestra.
2. Calcular la media de cada muestra.
3. Se determina la varianza y la desviación estándar de cada muestra.
4. Se calcula la media de las muestras (la media de las medias de cada muestra X )
5. Se calcula la varianza de las muestras (la varianza de las varianzas de cada muestra)

   

   

6. Determinar el Límite Inferior de Control (L.I.C.) y el Límite Superior de Control (L.S.C.).
7. Se grafican las medias de cada muestra y los límites inferior y superior de control.

También se pueden determinar los límites de control utilizando el RANGO (R) o sea Valor Mayor menos Valor Menor de cada muestra y luego se determina el promedio de los rangos para cada muestra.

Gráficos R

El gráfico R, se puede visualizar mejor analizando el mismo ejemplo anterior:

1. Se determinan los rangos de cada una de las muestras.
2. Se toma la sumatoria de los rangos de cada una de las muestras, para determinar la media de los rangos.
3. Con los factores de la tabla se determinan los límites inferior y superior de control.

Gráficos np

Características:

• Se lleva el control del número de unidades o artículos defectuosos en la muestra en lugar de la proporción o porcentaje.
• Tiene como base la distribución binomial.
• El tamaño de muestras (número de unidades inspeccionadas) debe ser constante.
• Se usa en procesos de montajes complicado y la calidad del producto se mide en términos de la ocurrencia de disconformes.
• Como solo se requiere un conteo, los cálculos son más sencillos.
• Los resultados de una inspección se pueden llevar directamente a la grafica sin necesidad de hacer cálculos muy complicados.
• Si varía el tamaño de la muestra, la línea central y los limites de control también varían, deben ser recalculados.

Usos:

• Los operarios controlan las causas atribuibles y es necesario reducir el rechazo del proceso.
• El proceso de una operación de montaje complicada y la calidad del producto se mide en la cantidad de procesos disconformes del funcionamiento exitoso o fallido del proceso.

Supongamos que tenemos las mediciones 25 muestras (en cada una 200 unidades inspeccionadas y los unidades defectuosas en cada muestra (np).

Gráficos p

Objetivos:

• Calcular el nivel promedio de la calidad
• Llamar la atención del área administrativa siempre que se produzca cualquier desviación respecto del promedio.
• Mejorar la calidad del producto, puesto que le da las herramientas, tanto a los operarios como al personal administrativo para tener un poder absoluto de esta.
• Evaluar el desempeño del personal, de operación y administrativo.

• Sugerir posibles aplicaciones de las graficas X y R

• Definir el criterio de aceptación de un producto antes de enviarlo al cliente.

Usos:

• En fabricación de productos manufacturados.
• Líneas de ensamble de piezas eléctricas y electrónicas (chips de semiconductores).
• Para controlar características de calidad.
• Para controlar un grupo de características de calidad del mismo grupo o de la misma parte.
• Para controlar un producto en su totalidad.
• Para medir la cantidad de un centro laboral, en un turno o en toda la planta.
• Para dar cuenta del desempeño de un operario o de un grupo de operarios o del área administrativa.

Supongamos que tenemos el mismo ejercicio anterior sobre las mediciones 25 muestras (en cada una 200 unidades inspeccionadas y los unidades defectuosas en cada muestra (np).

Capacidad de un proceso

La capacidad del proceso se refiere básicamente a la evaluación de si un proceso produce producto de manera consistente con las especificaciones fijadas por el diseñador del proceso del producto o servicio. Se refiere a la determinación de una predicción cuantificable del desarrollo del proceso. La evaluación del proceso se realiza normalmente para verificar si un proceso puede producir un producto dado con las especificaciones. Por ese motivo, es una herramienta que está siendo usada cada vez más frecuentemente en las planificaciones de la calidad. Juran y Gryna (1993) indican que la capacidad del proceso es la variación inherente medida en el producto resultante de cualquier proceso. La capacidad, por lo tanto, se refiere a la capacidad de un proceso de entregar un producto consistente con las especificaciones.

Usos de la capacidad del proceso

Los usos de la capacidad de un proceso incluyen:

1. La provisión de datos sobre un proceso a los diseñadores para comprender las limitaciones con las que tienen que trabajar.
2. Elegir el proceso más adecuado para generar un producto o servicio.
3. Asegurar que las máquinas se utilizan en los procesos más apropiados en relación con su capacidad.
4. Evaluar los procesos secuenciales y evaluar su eficacia en relación con los requisitos de todo el proceso.