Detección de necesidades de capacitación y desarrollo, calidad y competencias (página 2)
Enviado por Humberto S. Patiño
Hacer acopio e interpretar una variedad de datos que impactan la función capacitación es el paso más crítico en el proceso completo. Un análisis completo es importante desde dos perspectivas:
1. Con datos concretos es la única forma de identificar la misión y objetivos que se dejan a un lado en la función capacitación y transporta el enfoque a una aproximación reactiva ("démosles solamente lo que pidan y busquen") hacia una proactiva ("demostrémosles puntualmente en donde puede la capacitación tener un impacto significativo en el negocio").
2. El acto de recolectar e interpretar información – cuando esto involucra un gran número de administradores de línea y staff a los largo de la organización – es una de las formas viables de mercadotecnia más poderosas de vender la aproximación resultante que ha sido desarrollada de esos datos.
Si el acopio y análisis de la información relevante esta bien hecha, la estructura organizacional apropiada de la función capacitación será un resultado obvio y frecuentemente secundario, de identificar en que puede contribuir la función capacitación al negocio.
El recolectar datos usualmente toma dos formas: entrevistas cara a cara y documentación escrita. Esto tiene un propósito principal: desarrollar la misión y objetivos de la función capacitación, la cual en última instancia dirige a una estructura organizacional.
VINCULACIÓN AL NEGOCIO
Cuando se conducen discusiones informales con los administradores de línea y staff (uno a uno, en grupos de enfoque, etc.) y se analiza la documentación disponible, mantenga dos perspectivas en la mente:
1. ¿Cuál es el enfoque actual de las operaciones de capacitación? ¿Porqué? ¿Cuál debería ser? (nunca suma lo que es, sino lo que debería ser).
2. ¿Cuál es la filosofía de la organización?** su misión, planes estratégicos y planes operativos?
Mantenga esta doble perspectiva en este punto, pero comience a relacionarlas con el propósito de determinar cómo la capacitación puede soportar el logro de las metas a corto y largo plazos. Ambos, la película completa y las versiones individuales que conforman el mosaico, son importantes. Asegurando la vinculación entre las operaciones de la organización** y de la capacitación, pueden ser uno de las más excitantes e interesantes aspectos de la organización de los esfuerzos relevantes en capacitación. Mientras que todavía existen una serie de razones por las cuales la capacitación adopta una perspectiva reactiva (una estructura limitada previamente prescrita, posición inapropiada de la función capacitación dentro de la organización, rechazo del personal a compartir información, etc.), el benéfico potencial de asegurar la relación entre ambos componentes de la organización y la capacitación, son extremadamente significativos y puede significar la diferencia entre una perspectiva proactiva y la anterior, al proporcionar lo que la compañía e institución** requiere y de las oportunidades que tiene, en lugar de una perspectiva reactiva en la que se les da solo lo que se demanda.
"El entorno de las organizaciones y la problemática de la situación actual de la capacitación y desarrollo de personal en las organizaciones mexicanas, trajo consigo visualizar y conceptuar la función estratégica de recursos humanos, de una manera diferente a la que tradicionalmente se había concebido." Patiño, 2001).
Cabe señalar que este proceso ya no se concibe como lineal, sino como un continuo en donde la planeación estratégica y el desempeño productivo del personal constituyen su eje fundamental." (Comité de Recursos Humanos, 2000). "Además hay que resaltar en él que se explicita e incluye la atmósfera externa para continuar dando énfasis que dentro de un enfoque sistémico, la influencia del entorno es directa en las diversas esferas del quehacer laboral
El siguiente diagrama también que elaboró el referido Comité complementa estas ideas y aproximaciones contemporáneas a la administración estratégica de recursos humanos.
Así, la capacitación y desarrollo de los recursos humanos inmersa como función crítica para lograr la competitividad y productividad organizacional, así como para generar autodesarrollo de su personal, debe estar orientada al mercado particular de la organización. Esta es la contribución estratégica al alinear nuestra ocupación dentro de las prioridades del negocio o dependencia, y que debería considerarse crítica para un ejecutivo o funcionario que pretende mejorar drásticamente los resultados de su gestión: invertir en capacitación." (Patiño, 2001)
I.9 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN
Por otro lado, para recabar información acerca del desempeño deseado de una persona, podemos hacer uso de la descripción de puestos, o la entrevista, tormenta de ideas, corrillos, cuestionario, observación, archivos, expedientes, lista de verificación y tarjetas. Por medio de estas técnicas e instrumentos, nos informamos de los objetivos del puesto o situación "requerida".
Los objetivos deberán contener conductas observables y sus niveles de eficiencia o criterios de ejecución, y condiciones de operación (posteriormente se analizarán).
Por otro lado, para recabar los datos que especifiquen el desempeño actual de las personas que ocupan esos puestos, para así poder obtener la brecha entre la situación "deseada", y la situación real, se utilizan, algunas de las anteriores como: entrevista, tormenta de ideas, corrillos, cuestionario, observación, inventario de recursos humanos y de habilidades, y pruebas de conocimiento, tipo lápiz-papel o de habilidades. Sin embargo la confiabilidad y validez de cada una de ellas varía, por lo cual, el responsable de la capacitación y adiestramiento no debe ignorar las consecuencias de ello. Otros métodos son los centros de evaluación (Assesment Center), administración por objetivos, que emplean las técnicas mencionadas.
I.10 PLANEACIÓN DE LA D.N.A.C. Y CONSIDERACIONES FINALES.
El plan para la determinación de necesidades de adiestramiento y capacitación, es una guía que permitirá ejecutar las acciones pertinentes de una manera organizada y en forma secuencial para llegar a los resultados previstos.
Este plan contiene los siguientes elementos:
1. Objetivos.- Los resultados que se obtendrán al término de la D.N.A.C..
2. Actividades.- Los pasos para seguir la D.N.A.C., que serán determinadas de acuerdo al diagrama de flujo, como se mencionó anteriormente, así como, las técnicas e instrumentos para recopilar información.
3. Calendarización de las actividades, horario, duración, por cada una y duración acumulada.
4. Recursos.- Los recursos humanos que serán necesarios para la realización de las actividades y aquellos, que de alguna manera serán distraídos de sus funciones temporalmente, para que proporcionen datos que manejan y pueden ser útiles para la D.N.A.C.
5. Instrumentos de control.- El formato donde se registran las actividades, los recursos y la duración prevista de las actividades; así como la previsión de otros instrumentos de la D.N.A.C.
Finalmente vale la pena considerar:
La D.N.A.C. debe transformarse en una actividad regular y no sólo en un ejercicio único que no habrá de repetirse.
La D.N.A.C. como cualquier otra actividad, requiere de habilidades por parte del personal que la llevará a cabo, de ahí, la necesidad de adiestrarlos o capacitarlos, antes de cualquier acción.
Es necesario evaluar la D.N.A.C. realizada, con el propósito de mejorar en aplicaciones posteriores.
La D.N.A.C. será entonces la actividad, que deba de ser previa a cualquier acción de adiestramiento y capacitación, la cual debe considerar todos y cada uno de los apartados señalados en este documento para poder habilitar los subsistemas siguientes, dependiendo de las condiciones reinantes en una organización determinada.
Es importante hacer una mención para la aclaración de una situación muy en particular, que ocasiona el alterar el orden que ocupa este subsistema, dentro de todo el sistema. Este lugar que ocupa, está ubicado entre la Planificación (1er. subsistema) y entre Formulación de programas (3er. subsistema). Sin embargo hay situaciones en las que este orden se altera.
Supóngase que en una empresa es necesario, crear nuevos puestos, cambiar procedimientos, equipos en los ya existentes o simplemente en un área de la organización existe alta rotación de equipos en los ya existentes o simplemente en un área de la organización existe alta rotación de personal. En estos casos, cuando es muy probable que el desempeño del personal que ocupa u ocupará esos puestos, será muy discrepante, es conveniente elaborar el curso antes de determinar las necesidades. Porque en los casos de puestos de nueva creación, será poco práctico esperar a hacer los movimientos (por ejemplo, contratar nuevo personal) para entonces determinarles necesidades, elaborar el programa y curso, ya que se retardaría mucho la operación en el puesto de estas personas. La otra alternativa que se plantea es elaborar el curso suponiendo "partir de cero" en el desempeño del personal, es decir, afirmando que en todo presentará necesidades de adiestramiento y capacitación, en cuyo caso se alteraría el orden del sistema de esta manera:
Planificación.
Formulación del Programa de Adiestramiento y Capacitación.
Habilitación (elaboración de cursos)
D.N.A.C.
Ejecución.
Evaluación y control.
Por lo tanto, se le determinaría las necesidades de adiestramiento y capacitación, antes de dar el curso, para saber que le daremos a cada participante.
Siempre que un trabajo que no se haga de acuerdo a necesidades del cliente, tendrá consecuencias. No importa que el área sea técnica o de apoyo, que por cierto en este último caso se cree que es imposible calcular efectos y repercusiones, como si el trabajo fuese mágico y etéreo. Un ejemplo sencillo de la determinación de efectos y repercusiones económicas en un área de servicio, es:
1.- Indicador o parámetro que no se cubrió:
No se atendió en el área de soporte técnico de sistemas, al 2% de las solicitudes de servicio de usuarios en un año.
2.- Consecuencia y efecto:
Dos usuarios echaron a perder un paquete de software importado con un costo de 1.5 millones.
Tiempo de entrega del nuevo paquete, dos meses (en español). Se recurrirá mientras a maquilar el trabajo en despachos externos.
3.- Cálculo de repercusiones económicas de consecuencias:
Erogación innecesaria de 1.5 millones + costos de trabajo de despacho por dos meses = $$$$
Este caso nos sirve para generalizar lo siguiente:
A fin de que comuniquemos a la alta dirección la importancia, urgencia y prioridad de los problemas e innovaciones que les llamamos, áreas de oportunidad; a fin de que favorezcamos la involucración de nuestros colaboradores en la atención de esas desviaciones y del aprovechamiento de innovaciones; es necesario cuantificar los incumplimientos presentes o futuros de acuerdo a los parámetros cuantificables de cada objetivo, calculando en base a sus consecuencias de no calidad, las repercusiones económicas o de alguna otra índole (seguridad industrial).
La fórmula de tres pasos:
1.- Recordemos que los parámetros cuantificables indican la calidad, costo, oportunidad con que debe de lograrse un objetivo o resultado así preescrito. Contestará este punto la pregunta ¿Qué no se logró?.
2.- Las consecuencias y efectos pueden manifestarse por ejemplo en el retrabajo, multas, quejas, accidentes, pérdida en clientes, tiempo extra, pago de proveedores innecesarios, renuncias y movimientos del personal, imagen pública deficiente. Contesta la pregunta ¿Qué efectos tuvo el no lograrlo?.
3.- Cada uno de los efectos se cuantifican a partir del costo unitario con que se pueda medir. El tiempo extra lo obtenemos al multiplicar, el tiempo total por el salario por hora, día, según el caso. Lo mismo cada uno de los diversos efectos.
I.9 INFORME FINAL DE D.N.A.C.
(Patiño, H. 1979)
Referencias de obras consultadas
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11. Jiménez, O.A., Patiño, P.H., Shvarzblat, G.J., Méndez, C.O., Escalante, M.A. (1992)Introducción a la Calidad Total y Productividad. Módulo I Dicap. (Diagnóstico Integral de Capacitación y Productividad). Instituto Mexicano del Petróleo (IMP): México.
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19. Patiño, P.H. (1989) Resultados de la Evaluación Costo – Beneficio (investigación en una empresa transnacional). Memorias del XI Congreso Nacional y I Panamericano de la Asociación Mexicana de Capacitación. pp. 72-73.
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21. Patiño, H. y cols. (2011) Diagnóstico Organizacional y Humano desde la perspectiva de la Psicología Organizacional. México: Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM Secretaría General) y Facultad de Psicología, División de Educación Continua (DEC), págs. 25 a 36.
22. Pérez, Z.L., Rodríguez, C.J.F., Nava, C.V.M. y Patiño, P.H. (1979) La Descripción de Puestos en las actividades de Adiestramiento y Capacitación. México: ARMO (inédito).
23. Romo, G.G. (1977) El análisis Expérimental de la Conducta y El Adiestramiento. México: ARMO. Vol. VII-26. p. 18.
24. Siegel, L. (1976) Psicología Industrial. México: C.E.C.S.A., p. 223.
25. Tavernier, G. (1971) Industrial Training Systems and Records. London. Gower Press Limited, pp. 10,11,13 y 15.
HUMBERTO S. PATIÑO PEREGRINA
Se tituló como Licenciado en Psicología área del Trabajo o Industrial en la U.N.A.M., cursando posteriormente el Diplomado en Consultoría Organizacional en Indhuce y un Programa Modular de Especialización en Calidad Total y Formación de Facilitadores en Pittsburgh, Pennsilvania, E.U.A. en Aluminum Company of America (ALCOA).
En su experiencia profesional desde 1977 fue Psicólogo Asesor en el Instituto de Investigaciones Eléctricas para el reclutamiento y selección de personal de la planta nucleoeléctrica de Laguna Verde, Ver.
Técnico en Consultoría en Capacitación en el Centro Nacional de Productividad (Cenapro) división A.R.M.O. y posteriormente Coordinador Regional de Capacitación en el Grupo Industrial Minera México (Immsa).
Durante 10 años fue Gerente Corporativo y Ejecutivo en las áreas de Selección de Personal, Desarrollo, Comunicación y Recursos Humanos en las organizaciones Banco Mexicano Somex, Alcan Aluminio (canadiense), Alu-Van, Almexa Aluminio y del Grupo Aluminio, filiales de ALCOA, coordinando además el proceso de Calidad Total para México.
Director nivel corporativo para instrumentar el proceso de Cultura de Efectividad en el área de Desarrollo de Recursos Humanos en Grupo Xabre (IDEX), consorcio de más de 20 empresas entre las que figuran Hoteles Camino Real, Mexicana de Aviación, Maeva, Texel y Polifil, Turborreactores, Value, entre otras.
Como parte de la mesa directiva de AMECAP es el Comisionado de la Profesionalización de la Capacitación en México para el periodo 2002 a 2004 y Director Académico del Programa Modular del Diplomado en Capacitación y Desarrollo por Competencias Laborales, participando en el diseño y elaboración de las Normas Técnicas de Competencia Laboral publicadas por el Condejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER).
En su experiencia docente, fue profesor de la Maestría en Calidad Total en la Universidad La Salle durante siete años y fundador de la materia de Formación de Facilitadores y Equipos de mejora en Calidad, obteniendo uno de los premios "Indivisa Manent", otorgado al profesor mejor evaluado de la Maestría. Actualmente es maestro definitivo la Facultad de Psicología de la UNAM en Psicología Organizacional y coordina la actualización y cambio curricular con los maestros del área.
En la comisión trilateral Estados Unidos – Canadá – México de Psicología, ha sido representante por nuestro país en el área Organizacional.
Es Director de Asesoría Internacional en Competitividad Organizacional, S.C. (A.I.C.O.) siendo consultor en empresas e instituciones como Telcel, Transportación Ferroviaria Mexicana del Grupo TMM, Petróleos Mexicanos, I.M.S.S., Aurrera, Kraft General Foods (Philip Morris International), Coca – Cola Femsa, Consorcio Ara, Tyco Latinoamérica y empresas e instituciones en República Dominicana, en este país durante 13 años.
En la Facultad de Psicología de la UNAM, División de Educación Continua, es Coordinador del Diplomado en Administración Estratégica de Recursos Humanos y Gestión del Talento Humano por Competencias.
Enviado por:
Humberto Patiño Peregrina
Copyright: A. I. C. O., S.C.
Octubre, 2005
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