Minimización de costos en la gestión del Frigorífico Antonio Maceo. Enfoque logístico

La necesidad de nuevos enfoques estratégicos para las empresas del sector productivo es vital en el perfeccionamiento del modelo económico cubano. Una poderosa herramienta para identificar fuentes de ventajas competitivas y aumentar la eficiencia es la cadena del valor. Su objetivo fundamental es maximizar la creación del valor al cliente mientras se minimizan los costos. El presente trabajo de investigación tiene como objetivo perfeccionar la gestión operativa y logística de la UEB Frigorífico "Antonio Maceo" de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba, para contribuir a mejorar su eficiencia y competitividad a partir de la identificación aquellos valores intangibles de su gestión que constituyen reservas de costos y que pueden ser convertidos en valores añadidos del servicio al cliente para el logro de una ventaja competitiva a través de la minimización de los costos logísticos.

La tesis se estructuró en tres capítulos, en el primero se realizó un análisis del escenario donde la UEB Frigorífico "Antonio Maceo" de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba realiza su gestión y se estudia el marco teórico conceptual de la logística y la cadena de valor partiendo de la cadena de valor de Michael Porter.

En el segundo capítulo se diseña una metodología para la determinación de los costos logísticos y se rediseña la cadena de valor de Michael Porter a la gestión de la UEB Frigorífico "Antonio Maceo" de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba para minimizar los costos y agregar valor a los servicios.

En el tercer capítulo se aplican dichas herramientas y se evalúan los resultados.

Posteriormente se realizan las conclusiones y recomendaciones de la investigación.

Introducción

La crisis económica financiera mundial no sólo tiene efectos negativos en las economías de los países desarrollados, esta posee un efecto mayor en las economías de los países del tercer mundo. En nuestro país el impacto ha sido mayor al combinarse con los efectos negativos del bloqueo económico a que estamos sometidos por el gobierno de los Estados Unidos. Esta compleja situación económica requiere de novedosas fórmulas que liberen potencialidades productivas que garanticen la demanda de bienes y servicios que requiere la sociedad y reduzcan las importaciones.

La necesidad de nuevos enfoques estratégicos para las empresas del sector productivo es vital. Una poderosa herramienta para identificar fuentes de ventajas competitivas es la cadena del valor. Su objetivo fundamental es maximizar la creación del valor al cliente mientras se minimizan los costos, crear valor añadido se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. El presente trabajo de investigación tiene como objetivo perfeccionar la gestión operativa y logística para contribuir a mejorar la eficiencia y competitividad de la organización a través de la identificación en la cadena de valor de aquellos valores intangibles en la gestión del Frigorífico "Antonio Maceo" de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba que constituyen reservas de costos y que pueden ser convertidos en valores añadidos del servicio para el logro de una diferenciación en los servicios.

El proceso de perfeccionamiento empresarial que desarrolla la organización tiene entre sus pilares fundamentales la eficiencia, la calidad y la competitividad de la empresa por lo que cobra vigencia las herramientas que se diseñan para el logro de estos objetivos.

Acerca del papel de las empresas productoras de alimentos el Presidente del Consejo de Estado Raúl Castro Ruz, expresó en el VI Pleno del Comité Central del PCC celebrado en la Habana el 30 de Julio del 2009 "La Producción de Alimentos es esencial para la seguridad nacional, pues las ideas trazan el camino, pero la realidad de los números es determinante".

Así mismo en el lineamiento 214 de la política económica y social del partido y la revolución se expresa "La industria pesquera deberá incrementar con calidad el abastecimiento de productos pesqueros al turismo y al resto del mercado interno en divisas con producciones nacionales"

Antecedentes

El desarrollo del sector productivo ha estado caracterizado por una alta presión debido al incremento de la competitividad y al ritmo de cambio del entorno; nunca como a partir de los años noventa, las empresas habían enfrentado modificaciones tan drásticas de los sistemas empresariales, ni se habían desempeñado en mercados tan globales. Estos elementos por sí mismos condicionan la necesidad de reconsiderar las acciones encaminadas a lograr la necesaria competitividad que asegure transitar por la vía de la excelencia y el éxito.

Las modificaciones que han ocurrido producto de las condiciones en que se desempeña la economía cubana internacionalmente han condicionado la necesidad de lograr una ventaja competitiva perdurable que nos permita competir en el mercado internacional.

La competitividad y la eficiencia son claves en la recuperación de la economía cubana, el cambio hacia un modelo de dirección que asegure ventajas competitivas requiere una clara definición estratégica. La selección de una estrategia logística en la gestión de la UEB Frigorífico "Antonio Maceo" de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba permitirá no sólo ser más competitivo sino aspirar a la excelencia en el servicio.

El actual cambio del modelo económico cubano impone una nueva relación entre el conocimiento científico técnico en el campo de la economía y la actividad del hombre que ha de ser más capaz de interpretar y lograr saltos cualitativos en la gestión.

Debido a las características de la gestión en la UEB Frigorífico "Antonio Maceo" de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba resulta de gran importancia llevar a cabo eficientemente un análisis para agregar valor al cliente y hacer más eficiente su gestión evitando con ello que en el proceso de almacenamiento, distribución y ventas existan bloqueo, vencimiento y lenta rotación de productos afectando con ello la calidad del servicio a los clientes internos y externos.

Sobre esta base la autora desarrollará su investigación elaborando un procedimiento para la determinación de los costos logísticos y rediseñando una cadena de valor teniendo en cuenta las actividades primarias que generan valor para de esta forma minimizar los costos, apoyar la mejora continua de la calidad, agregar valor al cliente y lograr la ventaja competitiva de la organización que se propone en la presente tesis.

Situación Problémica

Un análisis realizado en el marco de la gestión empresarial de la UEB Frigorífico ¨Antonio Maceo¨ de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba, ha revelado insuficiencias en su gestión logística al existir bloqueo, lenta rotación y vencimiento de productos en cámara además de altos costos de almacenamiento lo que impone la necesaria aplicación de herramientas que permitan determinar los costos logísticos y agregar valor a los clientes como vía de lograr una ventaja competitiva perdurable.

Esta ventaja competitiva se logra minimizando los costos logísticos y aumentando la calidad del servicio a los clientes que intervienen en la cadena UEB Frigorífico ¨Antonio Maceo¨ de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba.

Problema científico:

Insuficiencias en la aplicación de enfoques modernos de gestión para el logro de la eficiencia y competitividad de la UEB Frigorífico ¨Antonio Maceo ¨ de la Empresa Pesquera de Santiago de Cuba.

Objetivo General:

Perfeccionar la gestión operativa y logística para contribuir a mejorar la eficiencia y competitividad de la organización.

Objetivos específicos:

• 1. Realizar un estudio diagnóstico de la gestión operacional de la UEB Frigorífico ¨Antonio Maceo ¨ de la Empresa Pesquera de Santiago de Cuba.

• 2. Analizar el marco teórico conceptual de la logística y la cadena de valor de la UEB Frigorífico ¨Antonio Maceo¨ de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba.

• 3.  Diseñar un procedimiento para la determinación de los costos logísticos de la UEB Frigorífico ¨Antonio Maceo¨ de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba.

• 4. Rediseñar la cadena de valor de Michael Porter a la gestión operacional de la UEB Frigorífico ¨Antonio Maceo¨ de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba.

Hipótesis

Si se perfecciona la gestión operativa con un enfoque logístico en la UEB Frigorífico ¨Antonio Maceo ¨ de la Empresa Pesquera de Santiago de Cuba a partir de la aplicación de la cadena de valor se minimizarán los costos y se elevará la eficiencia económica y la competitividad de la organización.

Novedad científica:

El diseño de un procedimiento para la determinación de los costos logísticos, rediseño y aplicación de la cadena de valor en la gestión de la UEB Frigorífico ¨Antonio Maceo ¨de la Empresa Pesquera de Santiago de Cuba a partir de la experiencia internacional en la utilización de esta herramienta la cual permitirá minimizar los costos, aumentar la eficiencia y la competitividad.

La tesis la estructuramos en tres capítulos, en el primero se analizará el escenario donde el frigorífico realiza su gestión, el marco teórico conceptual de la logística y la cadena de valor partiendo de la cadena de valor de Michael Porter. En el segundo capítulo se diseña un procedimiento para la determinación de los costos logísticos y se rediseña la cadena de valor a la gestión de la UEB Frigorífico ¨Antonio Maceo¨ de la Empresa Pesquera de Santiago de Cuba con el objetivo de minimizar los costos y agregar valor a los servicios. En el tercer capítulo se aplican dichas herramientas y se muestran los resultados.

Métodos de investigación a emplear:

En el proceso de investigación se empleó el Método General Dialéctico Materialista, cuyos principios fundamentales permitirán analizar el objeto de estudio como un todo coherente en constante interacción y desarrollo. También se utilizaron otros métodos concretos de investigación como: Método de evaluación de lo Abstracto a lo Concreto y el Método del Análisis y la Síntesis.

CAPÍTULO I:

La logística y la cadena de valor como estrategia competitiva en la empresa moderna

1.1.1 Marco conceptual de la logística.

La logística, como término semántico y como actividad, se remonta a la época antigua de la civilización occidental. Los griegos recurrían a dos términos: Lógica y Logística. El razonamiento lógico utilizaba las palabras y las frases, en tanto que el logístico usaba símbolos matemáticos y números. Por su parte, los romanos tenían siempre un logista en sus ejércitos, como administrador de sus recursos materiales.

Por algún tiempo, el término logística se confundió con estrategia y táctica, hasta el momento en que el general suizo Henri de Domini, en el Siglo XVIII, señaló las diferencias entre éstos: "La logística es el arte práctico de mover los ejércitos, el detalle material de las marchas, la instalación de los campamentos, en una palabra, la ejecución de las combinaciones de la estrategia y de la táctica". 1

El interés en los negocios por el proceso logístico vino sólo después y de una manera parcial como un resultado de la segunda guerra mundial. Los historiadores militares han observado que las potencias extranjeras resultaron victoriosas en la guerra principalmente por sus capacidades superiores en logística. En Europa a los alemanes se les negó el acceso al combustible necesario y sus capacidades de transporte y de producción fueron minadas por repetidos ataques aéreos. Fue el control sobre las líneas de suministro lo que permitió ganar la guerra. Pocos argumentarían que las tropas aliadas lucharon duro o con más valentía que sus enemigos. Ellas simplemente agotaron al enemigo recortándole su abastecimiento necesario y su capacidad productiva.

Después de esta guerra se reconoció que las habilidades logísticas podían ser utilizadas en la industria. Antes de esa época, las empresas industriales tenían gerentes de tráfico, gerentes de compras y gerentes de producción, quienes rara vez se comunicaban entre sí. Surge así la logística industrial.

Poco a poco se admitió que una integración entre abastecimiento, transporte, almacén, control de inventarios y producción, podría mejorar la rentabilidad de cualquier empresa. Más tarde se aceptó que las mismas habilidades podrían ayudar a los mayoristas y a los detallistas, o sea a empresas comercializadoras. Surge así la logística comercial.

Sobre logística hay muchas y variadas definiciones y aunque todas ellas tienen puntos en común, presentan también diferencias al no abarcar por completo el concepto. Entre las más destacadas tenemos:

• 1. "… el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y el almacenaje de materias primas, productos semielaborados o terminados, y de manejar la información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes".(Council of Logistics Management) ²

• 2. "La Logística empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado – almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los puntos de consumo". (Ronald H Ballou)³

• 3. "La logística es el sistema que garantiza el movimiento óptimo de las cargas y la información desde la fuente hasta un cliente".(Comas P. Raimundo) 4

• 4. "La logística en su papel funcional centra sus esfuerzos en la interrelación y optimización del flujo material y el flujo informacional, asociados a estos, el hombre como ente ejecutor." (Arístides Collazo Pérez) 5

• 5. "La logística es un enfoque que permite la gestión de una organización a partir del estudio del flujo material y el flujo informativo que a él se asocia, desde los suministradores hasta los clientes, partiendo de cinco funciones básicas que se desarrollan en las organizaciones: La gestión de aprovisionamiento, la gestión de los procesos, la distribución física, la planificación integrada y el aseguramiento de la calidad, considerando en el análisis de cada función los requerimientos que impone a la actividad la gestión de los recursos humanos y a su vez los requerimientos que en la actualidad esta gestión impone a las organizaciones".(María Lilian Santos Norton)6

• 6. "El conjunto de actividades interrelacionadas que a partir de los materiales entregados por el proveedor crean una utilidad en forma, tiempo y lugar para el comprador". (Prida Romero B)7

Estas definiciones muestran el carácter sistémico e integrador de la logística y destacan que la misma consiste en un flujo de materiales e información desde una fuente u origen hasta un destino o cliente.

La que consideramos como más abarcadora es la dada por el COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT pues parte de entender a la logística como un proceso de planificación, gestión y control del flujo de recursos materiales (incluidos los financieros) e información, proceso que debe ser eficaz y eficiente, lo que significa cumplir los objetivos trazados al menor costo posible, este flujo se mueve desde los proveedores hasta los clientes, destacándose el papel de los clientes pues la satisfacción de sus necesidades y deseos constituye el propósito de toda organización.

La gestión de la cadena de suministro se considera como un paso lógico en el proceso de evolución de la logística empresarial, dado que responde al concepto de gestión coordinada de todo el proceso logístico, pero los avances en la puesta en marcha de este enfoque han sido lentos y parciales; los sectores de automoción y el de bienes de gran consumo, son los pioneros al respecto.

La logística fue aplicada a la industria después de la II guerra mundial hacia los años 50 del siglo XX. La logística en el turismo se aplica al transporte de personas y bienes de un punto a otro, se ocupa de su alojamiento de la programación de actividades de comprobar que todo este en el lugar y en el tiempo que se precisa.

1.1.2. La Logística desde un enfoque moderno.

La logística que da respuestas a estas interrogantes ya la practican y la siguen desarrollando las empresas líderes del mercado con las que hay que competir y que son las que sobreviven e incluso se desarrollan en medio de las crisis. En el mercado ya no se discute con que calidad se accede a él. Lo que diferenciará a la empresa es si es capaz de llegar primero a satisfacer más integralmente las necesidades y los deseos del cliente (más allá de entregar productos).

El empresario tiene como opción emprender un proceso profundo de cambio con la introducción de la logística en su concepto más moderno. Debe estar dispuesto a enfrentar un proceso prolongado de cambio con todos los obstáculos que ello acarrea. Estar dispuesto a no dormirse con los resultados parciales. Debe innovar constantemente. Se necesita constancia y una orientación estratégica. El cambio fundamental debe enfrentarlo en las personas y la organización. En este camino hay muchos riesgos y mayor inversión, pero es donde existe la posibilidad del éxito.

La logística, por sus propios objetivos, enfoque y técnicas, tiene un impacto significativo y simultáneo en los atributos de costo, tiempo, cantidad y servicio que permiten ofrecerle al cliente los productos de la calidad, variedad y lugar que son demandados por los clientes ante ofrecimiento ventajosos de la competencia.

En la actualidad la economía mundial está marcada por una fuerte crisis económica-financiera y una alta globalización, cuyas características pueden sintetizarse en:

• La demanda menor que la Oferta.

• Alta concurrencia.

• Mercados globales.

• Sistemas de producción globales.

• Mayores exigencias de los clientes.

• Ciclo de vida de los productos más cortos.

• Era del servicio.

• Revolución en telemática.

Estas características se traducen en exigencias a la empresa:

• Aprovisionamiento global.

• Llegar a clientes más lejanos.

• La competencia en sus puertas.

• Centrarse en satisfacer al cliente.

• Carrera contra reloj.

• Enfoque de servicio.

• Mayor agregación de valor.

La solución para dar respuesta adecuada a estas exigencias está en buscar apoyo en un nuevo factor diferenciador en la competencia: "La Logística", pero con un enfoque moderno, el cual se describe como la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente.

Analizando las partes componentes de la definición podremos lograr una mayor comprensión del concepto; por lo que podemos decir que la acción del colectivo laboral se fundamenta en que:

• Cada trabajador domina lo que debe hacer, con qué calidad, en qué momento, cómo hacerlo y quién sirve.

• El trabajo en equipo es imprescindible para obtener el resultado deseado.

• Trabajadores altamente motivados enfrentarán las tareas con un mayor despliegue de iniciativas que redundarán en mejores resultados.

• Los trabajadores deben poseer la autoridad suficiente para tomar las medidas necesarias con la manera de garantizar los objetivos de la empresa.

En cuanto a garantizar las actividades de diseño y dirección, podemos decir que el sistema logístico se encuentra constantemente en un ciclo de diseño y dirección y las actividades relacionadas con estas funciones constituyen parte de la logística.

El flujo material, informativo y financiero:

• En la empresa hay un solo flujo que cambia la naturaleza en cada etapa.

• Enfoque de procesos y no de funciones.

• Flujo dirigido hacia el cliente.

Ejecutarse de forma racional y coordinada:

• Mínimo de interrupciones.

• Sincronización de acciones.

• Cada actividad en su debido lead time.

• Hacer exactamente lo que se demanda.

• Mínima o cero pérdidas.

Prever al cliente:

• El cliente final es la meta.

• Todos visionan su actividad en el cliente final.

• Responsabilidad en coordinar toda la cadena del suministro.

• Integración en el entorno.

Cantidad, calidad, plazos y lugar demandados:

• Centrado en la satisfacción al cliente.

• Enfoque del servicio al cliente.

• Personalización del cliente.

• Adelantarse a las necesidades del cliente.

• Hacer exactamente lo que demanda el cliente.

Competitividad:

• Hacerlo mejor que los competidores.

• Llegar primero que los competidores.

• Mejora del valor al cliente.

• Mayor utilidad por unidad de costo.

• Mejora constante.

• Centrado en la innovación del servicio al cliente.

• Flujos más rápidos.

• Minimización del despilfarro.

Preservación del medio ambiente:

• Racionalizar recursos no renovables.

• Mínimos desperdicios en toda la cadena.

• Mínimo desecho en el cliente final.

• No contaminación.

• Uso de materiales biodegradables y reciclables.

• Máxima seguridad ambiental y bioseguridad.

1.1.3. La logística competitiva de las empresas cubanas.

La empresa cubana competitiva tiene una organización formal de la gestión logística que contribuye directamente al logro de altos niveles de servicio al cliente y bajos costos. El logro de este objetivo se hace a través de alcanzar un desarrollo de la logística.

La logística que aplica la empresa, se caracteriza por jugar un papel de integración de las actividades, que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a suministrar al cliente los productos y servicios que demanda en el momento que lo demanda, con la calidad exigida y al costo que está dispuesto a pagar. Por ello centra su actividad en realizar la coordinación de las actividades siguientes en función de asegurar el flujo que garantiza un alto nivel de servicio al cliente y de reducción de costos:

• Almacenaje.

• Despacho.

• Aprovisionamiento.

• Compras.

• Economía material.

• Transporte externo.

• Transporte interno.

• Transporte ínter empresa.

• Distribución.

• Tratamiento y atención de los pedidos.

• Reciclaje de residuos y de los productos desechados por el cliente.

• Planificación de la producción.

• Control de producción.

• Información y comunicaciones.

• Control de calidad.

• Finanzas.

• Mantenimiento.

• Mercadeo.

• Ventas.

• Protección del medio ambiente.

Esto no significa que la gerencia logística asuma la gestión de cada una da las actividades anteriores, sino se encarga de realizar la coordinación de las variables de cada una de ellas que garantizan soluciones integrales en función de ejecutar un flujo racional y que asegure un alto nivel de servicios al cliente con bajos costos. La tendencia es buscar cada vez más autonomía de los eslabones ejecutivos de la empresa conjuntamente con el aumento de la integración de la gestión de toda la cadena logística, lo cual permite una elevada capacidad de reacción ante los clientes, una alta capacidad de innovación y un incremento del valor de los productos. La empresa ha adoptado una filosofía de gestión y una organización plana o de redes de unidades que permite una consecuente aplicación de esta concepción organizacional de la logística.

El sistema logístico de la empresa se caracteriza por mantener un carácter abierto, o sea, mantiene una adecuada utilización de las relaciones con unidades del entorno que le garantiza a través de alianzas obtener servicios y productos con alta eficiencia. El sistema logístico se caracteriza por un satisfactorio balance dinámico que le permite mantener una coordinación permanente de todos los elementos a partir de mantener la subordinación del funcionamiento y organización de cada uno a determinados parámetros generales del sistema.

1.1.4. Subsistemas del Sistema Logístico.

El sistema logístico de la empresa lo podemos subdividir en:

• Aprovisionamiento.

• Producción.

• Distribución.

• Reutilización.

Características de los subsistemas:

Aprovisionamiento: Comprende todas aquellas actividades que permiten que se muevan desde los puntos proveedores hasta la empresa aquellas materias primas, materiales, piezas y componentes que se requieren. Este subsistema también se encarga del movimiento de dichos materiales desde el almacén de materias primas hasta los talleres de producción. Comprende por lo tanto actividades de transporte, manipulación, almacenaje, manejo de inventario, control de calidad, entre otras.

Producción: Este subsistema se encarga propiamente de la fabricación, o sea, de la transformación de los distintos objetos de trabajo (materias primas, materiales, etc.) en productos terminados. Comprende actividades que van desde la recepción de los materiales recibidos del almacén de productos terminados, por lo que necesariamente incluye, además de las actividades de fabricación, las de transportación, almacenaje, manipulación, control de calidad, manejo de inventarios, entre otras.

Distribución: Mediante este subsistema es que se logra llevar hasta los consumidores los productos terminados que les fueron entregados por el subsistema anterior. Comprende su ejecución labores de almacenaje, manipulación, transportación, embalaje, manejo de inventarios, entre otras.

Reutilización: Este subsistema se encarga de establecer la nueva utilización que se le dará a los productos finales, una vez concluido su ciclo de vida, comprendiendo además todo lo relativo al retorno, cuando esto sea necesario. Puede contemplar entonces actividades de transporte, embalaje, manejo de inventarios, manipulación, control de calidad, entre otras.

1.1.5. Costo Logístico.

La operación del sistema logístico genera diversos gastos que es objetivo disminuir al mínimo para garantizar determinado nivel de servicio.

Los elementos del costo logístico son:

• Gasto de personal.

• Costos de locales.

• Costos de medios de trabajo.

• Amortización.

• Intereses sobre existencias.

• Impuestos y seguros.

• Impuestos sobre instalaciones.

Estos elementos están presentes en cada una de las actividades y en cada centro de costo que ejecuta el sistema logístico.

Cualquier grupo de costo puede estar presente en varias actividades del sistema logístico. Por ejemplo: el costo de inventario se encuentra tanto en la compra como en la producción y en la distribución. Igual sucede con la transportación.

Al evaluar una decisión se hace necesario determinar su repercusión en todas las actividades del sistema logístico y como consecuencia determinar la magnitud de cada grupo de costo relacionado con la decisión con vista a seleccionar aquella alternativa con menor costo total.

1.2.1 La Cadena de Valor (CV).

Uno de los conceptos logísticos básicos modernos es el de la cadena de valor. La Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventajas competitivas. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. El valor determina la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona "Disposición de Pago".

La cadena de valor es la herramienta básica para examinar las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan entre sí, para poder analizar las fuentes de la ventaja competitiva.

Ventaja Competitiva:

La ventaja competitiva surge de un conjunto de actividades en la organización:

• Diseño.

• Producción.

• Marketing.

• Distribución.

• Soporte de Post-Venta.

Cada una de estas actividades puede (debe) contribuir a la posición de liderazgo en costos, y/o ser base para la diferenciación.

Para diagnósticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la empresa para que compita en un sector industrial en particular; la cual despliega el valor total, y depende de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.

Actividades de Valor:

• La cadena de valor es un reflejo de la historia, la estrategia, el enfoque de implementación de la estrategia y la economía subyacente en sus actividades.

• Por lo tanto, puede diferir según las líneas de producto, clientes, zonas o canales para una misma empresa.

• La clave del entendimiento es el desarrollo de actividades de valor. Se generan beneficios en la medida que el valor creado exceda el costo de producirlo.

• Las actividades de valor son físicas y tecnológicas.

• La resultante de las actividades de valor desarrolladas es el margen de la empresa.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una máquina separada. Así, el número de actividades es con frecuencia muy grande.

Las actividades primarias están involucradas en la creación física del producto y su venta y transferencia al usuario, hasta la asistencia de post-venta.

Las actividades de apoyo ayudan a las actividades primarias suministrando insumos, tecnología, recursos humanos y otras funciones.

Algunas actividades de apoyo como el aprovisionamiento, el desarrollo de tecnología y los recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas. En cambio la infraestructura de la organización soporta la cadena de valor entera.

El análisis de cadena de valor es superior al del valor agregado (precio de ventas menos costo de materias primas); además las empresas tienden a usar más el valor agregado porque es lo único que saben controlar.

Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

1.2.2. La Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV) en la empresa.La cadena de valor de una empresa está enmarcada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de valor.

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valor a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.

El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

1.2.3. Estructuración de la Cadena de Valor (CV).

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.

La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la práctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.

Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto.

Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de calidad, más tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con frecuencia los más difíciles de reconocer.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas:La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de los bienes acabados.

El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.

Eslabones verticales:

Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.

Las características del producto de un proveedor, así como otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una empresa. Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.

1.3.1 Caracterización de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba.

La empresa Pesquera Santiago de Cuba, de forma abreviada PESCASAN perteneciente al Ministerio de la Industria Alimentaria fue creada en el año 2001, la misma en su estructura cuenta con un Órgano de Dirección y 6 Unidades Empresariales de Base (UEB), distribuidas en los 9 Municipios de la Provincia Santiago de Cuba y la provincia Guantánamo. Cuenta con una plantilla de 1 215 trabajadores de los cuales:

• Son directivos

• Técnicos.

• Obreros.

Tiene como objeto social lo siguiente:

• Cultivar, capturar e industrializar especies de la acuicultura, comercializarla de forma minorista a ella y los productos derivados del procesamiento industrial a través de la red de ventas.

• Comercializar especies de la plataforma marina de forma minorista y mayorista en ambas monedas.

• Comercializar de forma mayorista alimentos producidos por las entidades de la Industria de Alimentos (INDAL) y Productora de Alimentos (PRODAL) en ambas monedas.

• Comercializar de forma mayorista productos del mar importados por la Empresa ALIMPORT para la distribución a la población, organismos y entidades de la región oriental.

• Producir y Comercializar de forma mayorista productos excedentes de larvas, alevines y reproductores de especies de la acuicultura.

• Prestar servicio de maquilación de productos de la pesca.

Su misión:

Llevar al mercado productos y servicios relacionados con el sector pesquero único en cuanto a cantidad, variedad y precios, desarrollando en nuestros clientes una cultura orientada al consumo sano y de alta calidad.

Su Visión.

Ser líderes en la producción y comercialización de productos y servicios pesqueros mostrando un nivel superior de calidad y logrando plena satisfacción del cliente.

La estructura de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba se muestra en el anexo 1.

Para el año 2012 la empresa posee los siguientes objetivos:

• Lograr capturas totales ascendentes a 2515,0 t. Lineamiento No. 213

• Lograr una Producción Industrial terminada ascendente a 1504,7 t. Lineamiento No. 214

• Lograr ingresos por ventas totales ascendentes a 38621.3 MP, de ello 37862.8 MPMN, el 98% y 758.5 MPCUC, el 2%. Lineamiento No.305