Comunicación vs. liderazgo

Enviado por ablanco1944

Indice1. Introducción 2. El proceso estratégico

No basta con elaborar una estrategia de comunicación, sino que es necesario concebir la comunicación como un componente de la estrategia de la empresa. El tema de la comunicación organizacional es difundido ampliamente en la actualidad. Hacer una búsqueda en Internet de artículos, documentos, materiales que traten, desde los elementos teóricos, hasta las experiencias prácticas más recientes, el proceso de comunicación que tiene lugar en las organizaciones empresariales, no resulta difícil. Un análisis de esa amplia información nos dice que, aún cuando se intenta lo contrario, la comunicación organizacional se presenta como un fenómeno que se estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del proceso que resulten negativos para los intereses de la empresa, es decir, que de alguna manera limiten o no favorezcan el logro de los objetivos estratégicos. Es así que, en la práctica, el especialista en comunicación de las organizaciones empresariales dedica gran parte de su tiempo a investigar y a tratar de "perfeccionar" la comunicación de la empresa con sus públicos. Para ello segmenta y caracteriza los públicos/target, realiza estudios de imagen, auditorías de comunicación interna, para después proponer a la alta dirección una estrategia de comunicación en la que han quedado definidos los objetivos de comunicación, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de retroalimentación y el presupuesto. A partir de esa práctica es como si la lógica que funcionara fuera que la alta dirección le dice a estos especialistas: "He aquí la empresa, esta es su estrategia de negocios, su estructura, pero no logramos los resultados que queremos, ahora te toca a ti, a través de una estrategia de comunicación tratar de arreglar las cosas". Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la comunicación debe ser tratada como parte de la estrategia de la empresa, formar parte de los análisis desde su inicio y debe ser concebida como un componente del sistema. Si desde que se están llevando a cabo los primeros pasos del proceso estratégico de la empresa no se tiene en cuenta la comunicación, tanto interna como externa, bien poco se podrá lograr cuando el especialista intente después "arreglar las cosas".

2. El proceso estratégico

Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la definición o actualización de la MISIÓN y la VISIÓN. Se puede definir como MISIÓN: "el propósito fundamental por el que fue establecida la Organización, conjunto de compromisos que adopta la empresa en relación a los diferentes grupos de personas que en ella confluyen, beneficios que la empresa ofrecerá a la sociedad en general; sus clientes; los accionistas o propietario(s); el personal de la Empresa". La VISIÓN consiste en "proyectar, en base a la situación actual de la empresa, el lugar en el mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar en un horizonte de tiempo de 1 a 3 ó más años". La MISIÓN y la VISIÓN deben por tanto comunicar de manera efectiva ese propósito y ese futuro deseado. Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicación eficiente", se deben considerar en su elaboración estos siete aspectos:

Credibilidad
Contexto
Contenido
Claridad
Continuidad y consistencia
Canales de comunicación.
Capacidad del auditorio.

Parecería que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la Misión y la Visión actúen como guía, como elementos orientadores de la estrategia y que así serán comprendidos, aceptados y, por tanto, modificarán actitudes tanto del público interno como del público externo de la empresa. Pero el asunto es mucho más complejo. Remontémonos al origen del modelo de comunicación más difundido: el modelo de Shannon. En la década del 40 se elaboró y dio a conocer, en diversos ámbitos, un modelo teórico que fue denominado inicialmente Teoría de la Información. Este modelo surge como un subproducto del esfuerzo bélico realizado por los aliados para derrotar al eje nazi-fascista. Su principal fin era mantener una constante emisión de instrucciones a los pilotos de guerra y conocer si éstas habían sido captadas. Por supuesto, buscando la manera de codificar estos mensajes para que aún cuando el enemigo los interceptara no pudiera comprenderlos. El modelo básico era el de Emisor – Medio – Receptor, con el añadido de la retroalimentación. El modelo más detallado incluía el o los codificadores, el canal, el mensaje y los decodificadores. Este modelo, conocido como modelo de Información, de Shannon y Weaver, fue aplicado a muchos otros campos, en particular a la naciente cibernética, o sistema de manejo de máquinas, donde Wiener le dio un uso eficiente. Este modelo es tomado, en la década del 50, por los científicos sociales y transformado en modelo teórico de comunicación. Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ríos, Director de la Especialización en Comunicación para el Desarrollo, de la Universidad Nacional de Tucumán, Argentina, señala: "Hay que tener en cuenta que el modelo nace en una estructura militar, que es una de las estructuras más verticales que ha producido la sociedad; se origina en la necesidad de dar órdenes, que por supuesto serán acatadas sin cuestionamiento alguno; envía mensajes del que tiene poder al que obedece, del que manda al que acata, del superior al inferior, del dominante al dominado, del que sabe al ignorante, de la cúspide a la base de la pirámide. Son mensajes para una "caja negra": si la respuesta es positiva recibirá algún tipo de gratificación; si es negativa, una sanción. Tenemos así una nomenclatura militar. El receptor es denominado "público objetivo" o "blanco" y, claro está, cuando se tiene un objetivo o un blanco se le disparan los cañonazos de carácter comunicativo más poderosos de que se dispone. Se tira a matar. Es parte del fundamento ideológico del modelo". Este análisis de Calvelos Ríos, nos hace reflexionar en cuanto a un nuevo paradigma de comunicación y una manera diferente de aplicar el modelo de las "7 C" en el proceso de elaboración de la Misión y la Visión.

Credibilidad.

Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el proceso. De ahí que sea necesario:

Lograr la amplia participación del personal de la empresa en la elaboración de la Misión y la Visión.
Contar con información acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes y los trabajadores esperan obtener de la empresa e incorporarlos como elementos esenciales de la Misión y la Visión.

Contexto.
Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un diálogo abierto. No se trata de persuadir a los públicos, sino de asumir como misión y visión lo que esos públicos esperan de la empresa.
Para que tenga un significado para los públicos de la empresa, además de los beneficios, la Misión y la Visión deberán expresar los valores esenciales de la empresa, aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los trabajadores y de la sociedad. Valores tales como voluntad de aprender, de compartir conocimientos, de utilizar la capacidad creativa e innovadora en el trabajo, respeto al cliente, al medio ambiente.
Contenido.
Por supuesto que lo más importante es que tanto la Misión como la Visión se redacten con un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los mismos códigos de los interlocutores (público interno y externo).
Claridad.
No basta con estudiar la frecuencia de repetición del mensaje, sino que se hace necesario una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Continuidad Y Consistencia.
Con el público interno lo más importante es mantener los canales "desbloqueados". Un diálogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la información, de aceptar iniciativas. Con el público externo, a través de darle respuestas oportunas a sus necesidades, de atender quejas, reclamos.
Canales
Capacidad Del Auditorio

Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepción de la elaboración, porque más que un auditorio paciente al que se le presenta una Misión y una Visión elaboradas por otros, ellos han sido partícipes de su formulación. De esta manera la Misión y la Visión dejan de ser mensajes que la empresa debe comunicar de manera eficiente a sus públicos, para ser productos elaborados a través de un proceso de comunicación eficiente. La principal fuerza de la visión no radica en su descripción anticipada del futuro, sino en el proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona, para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Un segundo paso del proceso estratégico es la elaboración del Diagnóstico Estratégico. En esta etapa sigue siendo esencial una comunicación abierta con los públicos. ¿Puede alguien dudar que los que mejor y con más claridad saben describir la esencia de los problemas y los logros de la empresa son los trabajadores, los clientes?. Hacer un diagnóstico sin tomar en consideración esos criterios no tendría sentido. La propia elaboración del Diagnóstico, cuando es a través de métodos participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de comunicación de la empresa. En muchas ocasiones las estructuras funcionales, altamente especializadas; el estilo de dirección de los gerentes, han propiciado que cada área y a veces, cada trabajador, sólo conozca lo que a él le corresponde hacer. Por eso no resulta extraño que en el proceso participativo de elaboración del diagnóstico, cuando se reúnen especialistas de diferentes áreas se den cuenta de que por primera vez están escuchando lo que sucede en otro departamento, lo que piensan los demás. Por eso es importante aprovechar esos espacios de discusión además de para identificar Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades, para minimizar barreras semánticas, cognoscitivas, sicológicas, administrativas que hasta ese momento han estado presentes en el proceso de comunicación. Los Objetivos Estratégicos y el Plan Estratégico deben elaborarse después de haber identificado las Areas de Resultados Claves. Estas no deben asociarse a áreas de la organización estructural de la empresa, sino que son ámbitos, ejes centrales de la estrategia en los que se deben concentrar todo los esfuerzos y recursos de la empresa. De esta manera los Objetivos Estratégicos de la empresa no son la suma de los objetivos de cada Departamento, sino que son los objetivos que permiten alcanzar la Visión de la empresa y por los que todos deben esforzarse. Cuando no se procede de esta manera se puede dar el caso de que los miembros del Departamento Económico se sientan identificados, o vean reflejadas sus metas sólo en aquellos objetivos estratégicos que se refieren a indicadores económicos; los del Departamento comercial, sólo en aquellos que indican cifras de venta, etc. Y cuando esto sucede deja de existir una comunicación eficiente entre los Departamentos, pues a cada cual le preocupan "sus objetivos". El proceso de identificación de las Areas de Resultados Claves y los Objetivos Estratégicos, debe ser el resultado de múltiples discusiones en grupos, entre miembros de todas las áreas y niveles de la empresa. Esto además crea un compromiso: los objetivos dejan de ser "los de la empresa" para ser "los que hemos propuesto". Un último elemento y no por eso el menos importante, es el Diseño de la Organizacional, su estructura. La organización debe responder a la estrategia adoptada, por eso es importante partir de 0, romper paradigmas de especialización, centralización y departamentalización que en ese momento pasan a ser un obstáculo para el logro de la estrategia diseñada. Lo que se requiere es diseñar una organización que:

Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder anticiparse a los cambios.
Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.
La comunicación fluya rápidamente tanto por canales formales como informales.
Proporcione la información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeño del mismo a todos los miembros de la organización.
Enseñe a los miembros de la organización a reconocer e internalizar las metas de la organización.
Proporcione retroalimentación a los directivos acerca de los problemas actuales de la organización.
Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de las sub-unidades, reuniones de coordinación del trabajo entre los responsables de las sub-unidades, análisis regular del desempeño de las actividades de cada programa o sub-unidad, así como de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo ámbito de acción.

En fin, un diseño organizacional que tenga como base una Comunicación Eficiente.

Datos de la autora: Ivonne Torrente Pons Máster en Dirección de Empresas. Profesora Asistente del Instituto del Comercio Exterior de Cuba (INCOMEX) Miembro del Comité Académico del Diplomado de Comunicación y Relaciones Públicas.

Autor:

Ms. Ivonne Torrente Pons