Los intereses se refieren a las motivaciones de cada grupo en torno al problema de desarrollo que tiene la comunidad, por ejemplo si en la comunidad existe un déficit de cobertura de salud, los intereses de cada grupo invitado se orientan a como ellos se ven influenciados por este problema o como les afecta su solución. Por ejemplo en este caso se han invitado a la junta administradora de salud local, su interés claro es poder atender a más conciudadanos, en el caso de los médicos, su interés es poder incrementar su radio de acción y con ello justificar su accionar ante la administración de salud del estado, para la autoridad política su interés estriba en el bienestar de su comunidad.
Los intereses no sólo se enfocan en las necesidades o motivaciones de los miembros de la comunidad, sino también en los intereses que tengan los miembros de las organizaciones de apoyo que trabajarán en el proyecto o en los intereses de las agencias de cooperación internacional o los fondos de ayuda local, esto sirve para delinear un proyecto que pueda ser acogido por estas instituciones y llevado adelante con las mejores condiciones posibles.
Los problemas percibidos son todos aquellos que los involucrados han detectado, es como se ven afectados ellos por la situación de déficit social o económico en la que se encuentran, estos problemas son la base para armar progresivamente el proyecto, puesto que los problemas de mayor incidencia serán los que el proyecto buscará resolver.
Al invitar a los actores sociales a plantear sus problemas y con ellos construir de ese modo la posible solución futura, los involucrados adquieren pertenencia con el proyecto, de modo que lo defenderían en su diseño y en su ejecución, este es un objetivo importante además para poder ser lo más eficiente posible en el uso de los recursos que el proyecto aporte. Es bueno que los problemas percibidos se mencionen como situaciones de gravedad que requieren una solución y no sean abiertamente una solución escondida, por ejemplo:
1. No tenemos capacitación
2. Los productores desconocen técnicas de manejo de riegos y otras labores técnicas
El primer caso, señala un problema de redacción encubierta, es decir que el diagnóstico es
obvio si recurrir al análisis de involucrados, basta con tener datos secundarios, por otro lado mencionar que no se tiene capacitación, requiere una solución obvia, para lo cual no era necesario llegar al análisis realizado, la solución es tener capacitación, sólo que el problema es incompleto.
La expresión 2, señala un déficit claro, se desconocen diversas técnicas, es rol del proyectista indagar con los involucrados que aspectos del manejo productivo deben mejorarse y como ello incide en la producción, además porque desconocen estas técnicas, acaso es por analfabetismo, o por prácticas tradicionales que no cambian o por falta de recursos, o por falta de especialistas, es decir el problema genera una discusión muy importante para el diseño del proyecto.
Recursos y mandatos, son referidos al poder o influencia que tienen los diversos grupos, además de su representatividad jurídica y los recursos financieros y no financieros que pueden poner en el proyecto. La relevancia de esta parte radica en que se involucra actores con arraigo social y más importante aún, actores relevantes legalmente, de modo que pueda ser sujetos de acuerdos contractuales entre el estado, los organismos de cooperación internacional y los beneficiarios. Muchos organismos de cooperación e inclusive las agencias estatales de desarrollo, solicitan que los beneficiarios pongan recursos sean estos financieros y también no financieros como mano de obra, locales para reuniones y otros.
En numerosas ocasiones no basta con el mandato legal, sino que además se requiere que la organización tenga una estructura formal que realmente funcione, y con mayor relevancia es si la estructura tiene continuidad y elección participativa, esto se conoce como el grado de fortaleza organizacional o institucional que tiene el grupo, a mayor fortaleza, mucho más será requerido como contraparte en los proyectos de cooperación.
En esta fase es bueno conocer la influencia en los medios de comunicación que poseen los involucrados, esto se hace necesario para poder movilizar a todos mediante mecanismos de comunicación masiva o también para saber el grado de poder e influencia social de un grupo de actores sociales. Son estrategias adicionales, conocer las conexiones políticas de los involucrados, de modo que ante proyectos de implicancia extra territorial o con términos legales de solución fuera de la comunidad, se pueda recurrir a las autoridades públicas o a la influencia de los medios políticos nacionales, también es necesaria esta parte, cuando los grupos opositores son bien relacionados con el medio político, de modo que el proyecto enfrentaría una oposición no sólo local sino también extraterritorial y muchas veces nocivo en el tipo de influencia social que recibiría la población.
Es indispensable que el análisis de involucrados se haga en conjunto al análisis de problemas, de modo que los participantes en las jornadas participativas, vean concreciones en su rol participante y no vean su rol como meros informantes, sino que vayan construyendo el proyecto desde el inicio de los talleres de trabajo.
Matriz de involucrados
La matriz de involucrados es el punto de partida del diseño del proyecto, de ella emanarán la problemática de la zona en donde se trabajará el proyecto, problemática que será tomada en cuenta para ir diseñando el proyecto.
A continuación veamos un ejemplo acerca de la matriz de involucrados: Consideremos una comunidad con diversas carencias en los procesos de gestión del desarrollo local, esto es que las autoridades no tienen claro como conducir los esfuerzos de desarrollo y mucho menos el mejor uso de los recursos que disponen, para identificar claramente los problemas se ha decidido iniciar un proyecto. Primero se trabajó un diagnóstico con la información secundaria existente, el diagnóstico, además los respectivos datos socio económico.
4.2. Análisis de Problemas
El análisis de problemas esta muy integrado al análisis de involucrados, coexisten en el trabajo con los actores estratégicos de la comunidad.
El análisis de problemas, es la herramienta que permite medir el grado de importancia de los problemas planteados por los involucrados. Ellos mismos pueden identificar aquel que consideran un problema central o un problema crítico, este problema central tiene consecuencias para el desarrollo de la localidad, los cuales también son previamente identificados por los involucrados, de igual modo este problema central tiene orígenes o causas, los que son conocidos por ellos.
Es importante el análisis de problemas, ya que permite encontrar consistencia en lo que manifiestan los involucrados sobre su problemática, esto se debe a que algunos problemas pueden ser aislados o requieren su propio tratamiento particular, o algunos problemas pueden ser de fácil solución que no requieren un proyecto específico, otros problemas pueden ser de tal magnitud que es mejor considerarlos como algo externo al análisis pero que también influye en el desarrollo de la comunidad.
Los problemas deben ser bien identificados, el problema no es ausencia de soluciones, es decir el problema no es que no existan aulas, el problema es que la tasa de deserción escolar sea elevada, que la tasa de analfabetismo sea elevada o que la tasa de retraso escolar sea elevada, ese es un problema que tiene además diversas implicancias u orígenes, hay que tener cuidado a la hora de identificar problemas.
La identificación del problema central requiere que los involucrados dimensionen aspectos como:
– La magnitud de los problemas, una herramienta de ayuda para esta dimensión, puede ser usando variables como: población involucrada, eso indica que a más población afectada mayor magnitud e impacto en la resolución del problema.
– Gravedad del problema en cuanto a sus consecuencias, lo que indica que a mayores consecuencias para la comunidad, mayor importancia del problema y
– Finalmente, la prevención del problema con acciones locales y rápidas, a mayor posibilidad de prevención mayor importancia.
– Las tres dimensiones anteriores se resumen en el nivel de importancia de un problema, así aquel problema de gran magnitud, de amplias consecuencias y prevenible, será el de mayor importancia para la ejecución del proyecto.
Los problemas expresados por los involucrados requieren un análisis detallado, se deben analizar como aspectos totalmente negativos que afectan el desarrollo de la comunidad, no deben ser expresados como soluciones encubiertas, por ejemplo: No tenemos centro de innovación tecnológica, en este caso la solución parece obvia, pero este problema es más una expresión que esconde los verdaderos problemas de la comunidad. que podrían ser:
Condición de vida inadecuada en la zona
Estas condiciones de vida inadecuada son generadas por diversos aspectos, uno de ellos es el bajo nivel de ingreso y tiene diversas consecuencias, una de ellas es la baja nutrición de los escolares. Con lo cual hacemos un análisis completo de causas y consecuencias en torno al problema central.
Encontrar el problema central puede ser algo complicado o confuso para a comunidad, ya que cada grupo involucrado querrá hacer valer sus problemas como los de mayor importancia, para ayudar en la identificación del problema central se construye una matriz de problemas en donde se evalúan las dimensiones antes mencionadas.
Tabla 4.2. Matriz de Evaluación de Problemas Proyecto: Gestión del Desarrollo
Provincial
Vistos los problemas anteriores, se somete a criterio de los involucrados aquel que genere una importancia gravitante y de cuyo eje se generen una serie de limitantes locales, además este problema gravitante ha sido generado por diversas condiciones negativas de trabajo, sea la escasa participación o las fallas diversas acerca de los procesos de desarrollo local que se tienen en la comunidad.
Cada dimensión de la matriz de problemas que hemos construido, puede ser valorizada del siguiente modo:
– Magnitud u otras dimensiones: Alta (3), media (2) o baja (1). Podemos darle una magnitud alta, si el problema afecta a toda la población, baja si el impacto es sólo en algunos grupos poblacionales, y sucesivamente.
Para la dimensión importancia, podemos usar como resultado la suma del puntaje asignado a las demás dimensiones, pues estaríamos resumiendo el nivel de importancia de cada uno de los problemas.
Por ejemplo, evaluamos la matriz anterior (trabajo desarrollado en sesiones de trabajo con los involucrados), para ello cada problema se somete al escrutinio público, es decir a la opinión y justificación por parte de los involucrados, además hay problemas recurrentes que pueden ser omitidos en este análisis de los problemas, porque se repiten o porque son ajenos a la problemática local.
El análisis en resumen, valora los diversos problemas para tener un rango de priorización de los mismos y además poder construir de manera lógica las propuestas que permitirán resolver los problemas de la comunidad. Veamos la tabla de problemas priorizados:
Tabla 4.3. Evaluación de Problemas Proyecto: Gestión del Desarrollo Provincial
Como puede verse en el cuadro anterior, el problema central es:
"Deficientes capacidades para la gestión del desarrollo " Obtenido el problema central es necesario analizar las causas de este problema, las cuales pueden ser en opinión de los mismos involucrados y diversas fuentes recurridas por el diseñador de proyectos (la información proviene de diagnósticos de campo, en caso de ser efectuados y de la matriz de involucrados) :
• Los funcionarios municipales, tienen limitadas capacidades para cumplir exigencia del MEF en planificación y proyectos.
• Pocas habilidades en involucrados, para el diseño de proyectos con fines educativos y de salud.
• Débil coordinación institucional y ausencia de mecanismos de articulación con los gobiernos locales.
• Diagnóstico del sector educación y salud deficiente en conocimiento de la realidad de la infraestructura y calidad, planes de desarrollo sectorial limitados.
• Diagnóstico de la población joven, deficiente en conocimiento de la realidad de las condiciones de riesgo para la salud e integridad del joven y niño, planes de desarrollo sectorial limitados.
• Diagnóstico del sector productivo deficiente en conocimiento de la realidad de la infraestructura económica necesaria, planes de desarrollo sectorial limitados.
• Diagnóstico del sector comercial deficiente en conocimiento de la realidad de la infraestructura de mercados y condiciones sanitarias, planes de desarrollo sectorial limitados.
El problema central tiene también diversas consecuencias, es decir genera diversas trabas para el desarrollo local, esas trabas generan efectos negativos para la población de la zona de análisis, vemos las consecuencias:
• Los distritos y provincias tienen limitantes en la gestión del desarrollo, porque no formulan propuesta de inversión ni cuentan con planes concretos de desarrollo que limita su financiamiento por parte del MEF.
• Escasa participación de la población involucrada en el presupuesto participativo local
• Deficiente generación de proyectos y propuestas enmarcadas en un plan concertado de desarrollo.
Estas consecuencias tienen un impacto final en la población, este impacto debe revertirse con acciones de largo plazo, podemos enunciar este impacto como:
"Deficiente gestión del desarrollo socioeconómico de la provincia, no permiten mejorar las condiciones de vida de la población "
El análisis anterior de causas y consecuencias (basada en la matriz de involucrados así como en la información contenida en el diagnóstico), se conoce como árbol de problemas y su detalle es fundamental para construir luego los objetivos y alternativas de solución a los problemas planteados.
La figura 4.4 ilustra la lógica de diseño del árbol de problemas, por un lado las causas de un problema serían sus raíces, el problema central es el tronco del árbol y las consecuencias son las ramas del árbol.
Figura 4.4. Árbol de problemas
La construcción del árbol debe seguir un criterio de causa efecto y es bueno revisar esa causalidad, porque cuando rediseña un proyecto, este se hace para resolver el problema central, pero se hace atacando las causas para poder revertir así las consecuencias que genera el problema en el desarrollo de la comunidad.
la falta de gestión de del desarrollo es causado, entre otros aspectos, por falta de coordinación local, esta falla de coordinación aunado a que se desconoce la realidad de cada distrito, es decir malos diagnósticos, genera que ende las decisiones de inversión pública estarán mal encaminadas, afectando el desarrollo de la provincia.
Otro tema es la falta de capacidades de los funcionarios e involucrados, de modo que su rol como actores y planificadores del desarrollo es débil, generando poca participación en los presupuestos, fallas institucionales de planificaciones concertadas y limitantes en la gestión del desarrollo. Veamos el árbol de problemas en el ejemplo anterior:
4.4. Análisis de Objetivos
El análisis de problemas permite identificar aquellas causas y consecuencias de una situación grave o limitante en el desarrollo de la comunidad, esta situación limitante o problema central debe ser revertido, muchas veces eso quiere decir que el proyecto se enfocará en resolver la limitante principal.
En otros casos los proyectos pueden ser más amplios que el problema central, trabajando diversos aspectos del desarrollo local, o solamente atacando una de las causas, todo depende de la magnitud de recursos con que cuente la comunidad y todos sus aliados en el proceso participativo de diseño del proyecto.
Para visualizar lo que queremos lograr en una comunidad con problemas diversos, debemos transformas dichos problemas en objetivos a lograr o en situaciones positivas.
El objetivo de esta transformación es lograr identificar una meta (basada en el problema central) u objetivo central, dicha meta debe ser alcanzada en función a diversas estrategias o alternativas de solución, estas alternativas salen de transformar las causas en medios de consecución del objetivo central.
Las alternativas, cuando son bien identificadas, permiten además visualizar los impactos o fines esperados con el proyecto, estos fines vienen a ser la transformación en positivo de los problemas consecuencias.
En este sentido el análisis de objetivos, es la base referencial para el diseño de alternativas o de acciones a seguir en el proyecto.
No olvidemos que cada paso del diseño de proyectos es participativo, de modo que los involucrados debatirán en esta parte si algunos objetivos son alcanzables o no, en el caso de no ser alcanzables debemos considerar que esos aspectos se mantendrán a favor del proyecto, caso contrario es un riesgo que debemos asumir y verificar la manera de evitarlo o gestionarlo en el futuro.
Puede darse el caso, que los problemas no sean fácilmente convertibles en soluciones, por ejemplo si el problema es bajos precios internacionales, no es fácil asumir que los precios serán altos, en ese caso este es un riesgo y el proyecto debe tener acciones de mitigación.
Otro aspecto a considerar es cuando los involucrados señalan problemas en donde la solución supera el accionar de la comunidad, en este aspecto, ese problema pasa a ser un supuesto que debemos considerar como positivo, siempre que esperemos que las autoridades de mayor nivel apoyen el proyecto.
Así como el análisis de problemas y su árbol de problemas, tiene relación de causa efecto entre problemas raíces y problemas consecuencias, debemos procurar que el análisis de objetivos tenga una relación de causalidad entre objetivos medios (la base del árbol) que sirven para lograr el objetivo centra (el tronco del árbol), este logro del objetivo central permite transformar las consecuencias en fines positivos deseados por la intervención del proyecto.
En esta etapa de diseño, también es importante verificar si no faltan aspectos a considerar en el proyecto, por ejemplo la comunidad consideró que se requiere mejores semillas, pero no se habló del aspecto de asistencia técnica, entonces la asistencia es un medio que debe ser incorporado en este proyecto de tipo productivo.
Para incorporar medios o fines no previstos o cambios en el análisis efectuado, solamente añadimos casillas al árbol de objetivos, es decir añadimos más medios fines según corresponda, además podemos obviar objetivos irrelevantes, inviables o reformular los ya existentes.
Figura 4.6. Árbol de Objetivos
La figura 4.6 muestra la estructura del árbol de objetivos, se muestra el Objetivo Central
(OC) al centro del diagrama y a la derecha la secuencia que sigue el análisis, los medios tienen que enlazarse con los fines, aún cuando esa relación no sea directa, debe cumplirse que el logro de los medios permitirá que se den los fines o los cambios deseados en la comunidad. Veamos a continuación el árbol de objetivos, siguiendo el ejemplo anterior mostrado en el gráfico 4.5:
En el círculo rojo, se encuentra el medio que hemos aumentado, no olvidemos que los involucrados mencionaban mucho la ausencia de buenos diagnósticos para planificar su desarrollo, por ello hemos añadido como medio, que ya se cuenta con un conocimiento de las potencialidades de la zona, información relevante para el diseño de proyectos.
4.5. Análisis de alternativas
Una vez concluido el análisis de objetivos, ya podemos tener una idea aproximada de los retos que enfrentará el proyecto, es decir de lo que busca lograr como fines, asimismo ya se tiene claro que aspectos deben trabajarse para lograr un proyecto con impacto exitoso.
Para poder delinear el proyecto de manera concreta, se trabaja en el análisis de alternativas, las alternativas son el conjunto de medios que pueden trabajarse, ya sea uno sólo o varios medios agrupados.
Por ejemplo si tenemos un proyecto municipal relacionado al tránsito público, y hemos detectado problemas cusas del mal transporte público en: estado deficiente de los buses públicos, en la formación de los choferes y en la infraestructura de caminos. Para estos problemas se plantearon objetivos medios, como: mantenimiento de buses, nuevos buses, centrales nuevas, capacitación de choferes, mejores turnos, mejores salarios, mejores caminos, mejor señalización y otros.
Es claro que aquí hay diversidad de objetivos, el análisis de alternativas me permite visualizar que voy a realizar, si o haré en conjunto o cada objetivo por separado, o si alguno de estos objetivos medios es inviable.
Es claro que podemos juntar los medios y plantear tres alternativas de solución al problema central:
– Mejora de buses
– Mejora de personal
– Mejora de caminos
Si por ejemplo la infraestructura de caminos es un tema del gobierno central, es claro que ese objetivo es inalcanzable para la municipalidad, de modo que la alternativa de solución: mejora de caminos se transforma en inviable, simplemente se transforma en un supuesto que debemos esperar que se cumpla o debemos hacer el lobby necesario con el gobierno central, para que este aspecto ayude al proyecto. Si no tenemos presupuesto de inversiones, la alternativa de mejora de buses debe revisarse, es decir puedo alcanzar a mejorar el mantenimiento, pero es inviable que compre nuevos buses, de modo que la estrategia o alternativa de solución se revisa y puede optimizarse el uso de los recursos.
Es vital en esta sección, que las alternativas se evalúen en función al logro del objetivo, es decir si una de ellas tiene poco impacto en la situación deseada para la comunidad, entonces esa alternativa u objetivo medio debe ser descartada.
Es bueno que las alternativas diversas sean evaluadas, ya mencionábamos antes dos criterios de evaluación, uno es la posibilidad de efectuar tareas en términos normativos o capacidad legal, otro es la capacidad económica, finalmente esta la capacidad técnica o de personas para llevar adelante la alternativa, sino poseemos esas capacidades, entonces la alternativa queda descartada y nos abocamos a aquella que podamos llevar adelante con éxito.
Si recordamos aquellos aspectos de perfil y pre factibilidad del capítulo I, nos encontramos evaluando si hay viabilidad en la ejecución de determinada alternativa (de no ser viable ninguna no existe un proyecto), esto implica que nuestra fase de diseño de proyecto social, ya se encuentra e la fase de pre factibilidad. Veamos algunos pasos para ejecutar el análisis de alternativas:
– Paso 1: Identificar diferentes tipos de objetivos (basados en el árbol de objetivos) que podrían ser estrategias a usar en el proyecto, los objetivos pueden combinarse para diseñar las estrategias.
– Paso 2: Considerar la viabilidad política e institucional, además de la existencia de fuentes de financiamiento y otros aspectos necesarios para ejecutar el proyecto.
– Paso 3: Elegir la estrategia principal o la combinación de estrategias a ser usadas en el proyecto, Una ayuda es usar una matriz de criterios de selección de alternativas.
Figura 4.8. Matriz de criterios de selección de alternativas o estrategias
Cada estrategia o alternativa se somete a las preguntas: Hay presupuesto para ejecutarla?, genera impacto ambiental positivo (cuando menos no genera efecto ambiental negativo)?, genera mejoras en las condiciones sociales o el desarrollo social de la comunidad?, otras preguntas más que pueden considerarse son: contamos con especialistas en el tema del proyecto? Podemos contratarlos?, contamos con equipos especiales para este proyecto? Podemos comprarlos o alquilarlos?
Otros temas a considerar ya dependerán de los involucrados que sigue este proceso de diseño del proyecto.
– Paso 4: Realizar los estudios necesarios para determinar la factibilidad de la estrategia principal o la combinación de ellas, esta estrategia principal o aquellas que se complementen, dan origen al proyecto, llevarlo adelante supone una serie de aspectos adicionales como diseño de obras civiles (de darse el caso) o estudios especiales para el mercado de algún producto en especial, es decir ya contar con información específica para poder plantear los costos del proyecto y gestionar los niveles de cooperación internacional o local que esperamos tener.
Sigamos con nuestro ejemplo del árbol de problemas y objetivos, las estrategias que podemos seguir son:
1. Capacitación en planificación y proyectos para los actores estratégicos en la provincia
2. Articulación y equipamiento de áreas formuladoras de planes y proyectos en los gobiernos locales
3. Conocer las potencialidades de la provincia
4. Contar con un plan de desarrollo articulador en la provincia
La siguiente fase es preguntarse la viabilidad de estas estrategias o su combinación, en este caso vamos a considerar que el gobierno local cuenta con recursos locales para la estrategia 1 y tiene el apoyo de recursos de cooperación internacional para las demás estrategias, de modo que todas son viables.
Finalmente para fines ya de diseño final del proyecto, hay que delinear las estrategias en dos grandes grupos, denominados objetivos estratégicos (OE) o alternativas seleccionadas:
– OE1: Las autoridades, sociedad civil y personal técnico municipal, cuentan con mejores capacidades en planificación y formulación de proyectos bajo la normativa del MEF.
– OE2: Existen propuestas plasmadas en un plan de desarrollo, que articulan territorial y económicamente la provincia con participación activa de la sociedad civil La primera alternativa trabajará la capacitación y generación de habilidades, la segunda alternativa trabajará el conocimiento de las potencialidades que es parte del plan de desarrollo, ya que es el diagnóstico territorial y el otro aspecto que trabajará es la articulación de unidades formuladoras de planes y proyectos.
Algunas veces se comparan alternativas valuándolas económicamente, por ejemplo cuanto cuesta la alternativa 1 de capacitación, a cuántos beneficia y que logros se espera alcanzar en materia de impacto en la comunidad (puede ser mayor inversión pública o número de beneficiados), el análisis prosigue ara valuar la alternativa 2 y 3, se elige la alternativa que más impacto tenga por cada sol invertido, en todo caso se elige aquella alternativa que calce mejor con los objetivos de la cooperación internacional o este dentro de las estrategias a seguir o metas prioritarias de los planes de desarrollo local.
4.6. Matriz de marco lógico (MML)
La fase final del diseño de proyectos es la construcción de la matriz de marco lógico, en ella lo que importa mucho es la lógica de construcción del proyecto, es decir si cada actividad prevista logra un objetivo estratégico o logra trabajar en la alternativa deseada, esto a su vez permite alcanzar el objetivo central y los fines del proyecto.
La matriz de marco lógico brinda además criterios de control y seguimiento de los resultados obtenidos por el proyecto, por ello además de una herramienta de diseño, es también una herramienta de monitoreo.
Una ventaja del proceso de diseño de proyectos, es que la matriz refleja el trabajo participativo y flexible de los involucrados, de manera que ante cambios en las condiciones de desarrollo de la comunidad, la matriz puede ser rápidamente reformulada en sus metas y en sus medios de control, en este último caso su importancia es máxima, pues puede ser que un mecanismo de seguimiento sea deficiente, entonces se puede rápidamente cambiar por otro de mayor alcance.
La matriz de marco lógico tiene múltiples alcances y se complementa en sus objetivos de diseño, ejecución del proyecto y evaluación ex ante y ex post.
La figura 4.9 muestra esa dinámica de la MML, permite diseñar un proyecto, pues resume todo lo planeado en el mismo y los logros esperados, permite la ejecución pues cada una de las actividades previstas para el proyecto tiene metas claras y medibles, además permite la evaluación ex ante, puesto que las agencias de cooperación evalúan en la matriz lo que se conoce como lógica de intervención, es decir que existe una total coordinación entra lo que prevemos hacer y los logros esperados.
Permite la evaluación ex post, puesto que comenzado el proyecto o terminado el mismo, se evalúa si se cumplieron las metas previstas en la MML o que nivel de logro se obtuvo.
Figura 4.9. Complementariedad de la MML
La MML es una matriz de doble entrada que contiene información relevante relacionada a los siguientes aspectos:
• Objetivos a lograr y actividades requeridas para el logro de dichos objetivos.
• Metas a ser alcanzadas, medibles para cada objetivo y actividad.
• Medios de verificación: Información base de los indicadores que permitirán seguir los logros el proyecto.
• Factores de riesgo o factores no controlables: supuestos que estimaremos invariantes en la vida del proyecto, o cuando menos permitirá la gestión de los mismos para mitigar los riesgos negativos o ayudar en la concreción de supuestos con efectos positivos.
La matriz se diseña considerando una lógica, primero la forma como se logran los objetivos y segundo la forma como estos se miden y gestionan, la figura 4.10 muestra la MML, como columnas tenemos los objetivos esperados y como filas, los mecanismos de seguimiento:
Figura 4.10. Matriz de Marco Lógico
Detallaremos ahora cada aspecto de la MML, empezando por la lógica de intervención, esto supone que al diseñar el proyecto se tienen actividades, las mismas que logran desarrollar componentes (o estrategias), estos componentes permiten alcanzar el propósito del proyecto y con ello se consigue un fin de largo plazo en el desarrollo de la comunidad.
El Fin del proyecto, es el objetivo final que se espera alcanzar en la comunidad, este fin puede ser de una horizonte de tiempo mayor al proyecto, debido a ello el Fin se alcanza no sólo con el proyecto que estamos diseñando sino que también puede ayudarse con otros proyectos que se estén trabajando en la comunidad, el Fin es de naturaleza amplia, responde además a los criterios o prioridades en el desarrollo de la comunidad, el Fin no puede estar desligado de la visión de la comunidad a futuro o de la visión de las agencias de cooperación que intervienen en el proyecto, el Fin responde al trabajo de todos ellos y por ello persigue generalmente el desarrollo de la comunidad o la mejora de las condiciones de vida de la misma a largo plazo. El Fin del proyecto se ubica en el árbol de objetivos que se trabajó en la sección anterior, como pueden notar el Fin tiene una medida concreta, es 5% de mejora en la parte económica social y además identifica claramente donde se dará esta mejora, en este caso la Provincia respectiva.
El Propósito de un proyecto viene a ser conseguir el Objetivo Central, recuérdese el árbol de objetivos, cada proyecto ataca un solo propósito, si esto no se logra estamos ante la evidencia de tener que diseñar dos proyectos ( o trabajar de manera muy clara el resto de la MML, de modo que no haya ambigüedad en el diseño del proyecto o que la lógica de intervención sea difusa y no permite la verificación de logro de resultados operativos). El Propósito es el cambio esperado en la comunidad al término del proyecto, podemos decir que es el logro que esperamos obtener con el proyecto, también se conoce como los resultados esperados con la ejecución del proyecto y es la base para darle un nombre al proyecto, el propósito distinto al Fin es una meta operativa, debe ser verificable y alcanzable en términos concretos.
El Propósito debe estar alineado con el fin, es decir el logro esperado en el proyecto debe contribuir al Fin perseguido en la comunidad. Los propósitos no deben ser confundidos con las alternativas o con las actividades, por ejemplo si estamos frente a tres enunciados como:
1. Calidad de la educación primaria mejorada.
2. Infraestructura a nivel de primaria rehabilitada y expandida.
3. Profesores de escuelas primarias capacitados y certificados.
Podemos decir que los enunciados dos y tres son aspectos que ayudan al enunciado 1, que es el verdadero propósito, esto evidencia que una buena construcción del árbol de objetivos ayuda mucho en el diseño de la MML, la ventaja es que podemos ir mejorando el diseño paso a paso y aún cuando ya se inicia el proyecto, la MML es en este sentido muy flexible.
Los Componentes o productos del proyecto, son las alternativas elegidas para desarrollar el mismo, también conocidos como Objetivos estratégicos o Resultados, los componentes deben estar alineados al logro del propósito, ser parte de este, muchas veces los componentes vienen a ser los objetivos medios trabajados en el árbol de objetivos o la combinación de estos, tal como hicimos en el análisis de alternativas.
Los productos son actividades definidas y cuantificadas de manera clara y específica, deben expresarse en estado positivo, es decir como un logro alcanzado. Los componentes pueden ser de diverso tipo, estén en función a la naturaleza del propósito a alcanzar, por ejemplo: estrategias de capacitación, estudios diversos, producción de bienes y servicios, construcción de infraestructura o mejora de equipos, entre muchas otras variadas posibilidades.
Los componentes están sujetos a la capacidad económica o presupuestal de la entidad que ejecutará el proyecto, de modo que pueden darse varios componentes pero si no hay recursos financieros, puede sólo se lleve adelante uno de ellos, lo cual es una ventaja en la herramienta de diseño final de proyectos, poder ajustar lo planeado en todo momento.
Las Actividades del proyecto, estas actividades permiten lograr los resultados o componentes del proyecto, por ejemplo si la estrategia es mejorar las habilidades de las personas, entonces una actividad será capacitar en el logro de alguna habilidad específica útil para llevar adelante el proyecto o para mejorar las condiciones o problema que enfrenta la comunidad en su desarrollo. Las actividades deben ser detalladas en dos aspectos, por un lado los recursos que empleará el desarrollo de la misma y su costo respectivo, para ello cada actividad debe planearse en su detalle, es decir por ejemplo un cronograma de acciones a desarrollar en cada actividad (una ayuda es el uso de diagramas PERT CPM), los tiempos de duración de las actividades, sus responsables, que recursos empleará cada una de las acciones y el costo respectivo, el consolidado de este detalle se consigna en la matriz de marco lógico.
Las entidades de cooperación suelen exigir un cronograma de desarrollo de las actividades del proyecto, para cada componente o resultado esperado, por lo general el cronograma es de avance físico, es decir el desarrollo de las actividades y también es de avance financiero, en otras palabras como se van gastando los recursos, de manera que el monitoreo de proyectos sea continuo y efectivo.
Las actividades se expresan como acciones a desarrollar, no como algo logrado, debe considerarse en todo momento la viabilidad de ejecutar determinadas actividades y los tiempos realistas de ejecución, muchas veces se diseñan actividades en zonas andinas o de difícil acceso, en ese caso los tiempos pueden ser largos y debemos considerar márgenes para imprevistos.
Se debe tiener mucho énfasis en la lógica del diseño del proyecto, este razonamiento es simple:
– Las Actividades generan el logro de los Resultados, de no darse esta lógica estamos ante un proyecto diseñado para otros fines, o hay un mal planeamiento de las actividades a desarrollar, de modo que se requiere correcciones a la MML.
– Las concreciones de los Resultados apuntan al logro del Propósito, de modo que si las estrategias de acción u objetivos estratégicos fueron bien diseñados, es natural que se logre el propósito o cambio deseado por el proyecto.
– Lograr el Propósito aporta al logro del Fin, puesto que el proyecto ha logrado generar un cambio en la comunidad, es lógico que este cambio ayude en los ideales de desarrollo a largo plazo en la zona de trabajo.
Figura 4.11. Lógica del diseño de Proyectos
Cuando los proyectos se trabajan para agencias de cooperación internacional, se puede exigir una evaluación de rentabilidad, de modo que ella radica no tanto en flujos de caja sino más bien en los beneficios esperados contra la inversión realizada. Los proyectos públicos ya requieren una evaluación de flujos de caja, pero usando el criterio de rentabilidad social, es decir se miden en el tiempo esos beneficios que recibe la comunidad. A continuación siguiendo el ejemplo anterior, veamos la matriz de marco lógico (los aspectos vistos anteriormente) del proyecto de gestión del desarrollo local:
Tabla 4.4. Matriz Parcial de Marco Lógico
Cada actividad señalada en la matriz de marco lógico se relacionan a los componentes, las actividades A1 a la A3 corresponden al componente 1, las actividades B1 a B4 corresponden al componente 2 y las actividades de la C1 a C3 corresponden al componente 3, la lógica de diseño debe cumplirse, por ejemplo diseñar perfiles de proyectos (actividad C3) permite verificar el fortalecimiento de las oficinas formuladoras de proyectos, pues cumplen su función, el logro del componente 3 permite evidenciar el alcance del propósito, puesto que se cuentan con propuestas de inversión emanadas de mejores capacidades en los actores estratégicos de la provincia (no olvidemos que el diseño de los perfiles es participativo, es decir actores civiles y miembros de los gobiernos locales), estas propuestas a su vez ayudan al Fin, ya que a más propuestas de inversión mayor ejecución de estas en beneficio de la comunidad.
Completar la matriz requiere conocer los demás elementos mostrados en las columnas, cuyo objeto es ayudar en el seguimiento y verificación de la buena marcha del proyecto.
Los indicadores ayudan a medir el logro de cada actividad, componente o el propósito, por ejemplo si la actividad es realizar mejora de semillas o de ganado, el indicador puede ser el logro de mayor productividad en un 20%. Con este criterio podemos decir que cada indicador debe reflejar una cantidad lograda, el desarrollo de la actividad o componente con calidad (el tipo de semillas puede ser explicitado como híbridas o mejoradas) y finalmente el tiempo en que se logra el indicador, por ejemplo al cabo de una campaña anual se obtiene la mayor productividad planeada. Los indicadores no son impuestos, el diseño de los mismos debe ser acordado con los involucrados, para que puedan ellos en un futuro tener cabal idea de la gestión de los recursos que el proyecto genera o seguir con el proyecto aún cuando la cooperación local o internacional ya no esté presente.
Por lo general el propósito y los componentes, tienen indicadores con metas precisas, en el caso de las actividades los indicadores reflejan el costo de la actividad o el presupuesto de cada una de ellas, que en conjunto es el presupuesto de costos del proyecto.
El indicador debe ser de fácil seguimiento, es decir cualquiera de las instituciones representadas en el proyecto puede tener representantes que puedan medir y administrar los logros del proyecto o entender cabalmente el avance del mismo.
La abundancia de indicadores no es un buen signo, por demás más no es mejor (ya que el fin del indicador es de ser práctico), el indicador debe ser además realizables y eficiente, es decir debe ayudar a gestionar los logros antes que a medir acciones aisladas, por ejemplo el indicador no es tener un número de capacitados, sino por el contrario es contar con capacidades para el logro de determinado propósito, de modo que capacitar se refleja en logros, es decir también siguen la secuencia de lógica de intervención.
Los indicadores no deben ser generales, sino que deben estar focalizados en el grupo meta, por ejemplo un componente que contemple mejora de la salud, debe señalar cuantos pobladores tendrán esa mejora y en que lapso de tiempo. Es vital entender que un indicador no causa un objetivo, esa lógica horizontal no se da, el indicador refleja más bien los logros en la lógica vertical de intervención del proyecto. Tener un indicador de más capacitados no quiere decir que tengamos mayores logros en habilidades, ya que es el tipo de capacitación el que permite logra habilidades y estas habilidades logradas se verifican con los aportes que hagan los capacitados al logro del propósito.
Los medios de verificación son la forma que tenemos de visualizar los indicadores, de obtenerlos y medirlos, por ejemplo si deseamos mejorar la productividad y el indicador es un % de incremento en un año, entonces debemos registrar todos los movimientos de la producción obtenida, para que este registro me ayude a verificar si se logró lo esperado o si existen brechas de logro, de manera que podamos ir ajustando los alcances del proyecto.
Los medios de verificación son diversos, van desde las visitas de campo para revisar si hubo acciones de trabajo con la población, los efectos de estas acciones se verifican con entrevistas a los pobladores o a los ejecutores vinculados a los involucrados. También se pueden tener registros hechos por parte del proyecto o externos al mismo, por ejemplo en proyectos productivos podemos tener registros de producción o de ventas. En algunos casos existen entidades externas que ayudan a verificar el logro, por ejemplo índices de morbilidad o de mortalidad en proyectos de impacto en la salud, en este caso los medios de verificación son las estadísticas públicas o gubernamentales.
Los medios de verificación ayudan a diseñar bien el indicador, pues puede darse el caso que obtener información o verificar el logro es muy costoso o lento en el tiempo, pensemos en proyectos de infraestructura de riego donde el indicador sea el caudal de agua repartido, si no se cuenta con micro medidores o equipos especializados, puede ser complicado de obtener, de modo que se debe ajustar el indicador sin perder la eficiencia respectiva.
Los supuestos están relacionados a lo que se denomina lógica horizontal del proyecto, esto se debe a que los supuestos permiten verificar la sostenibilidad del proyecto en el futuro y los riesgos que enfrentará en su ejecución, un proyecto con elevados riesgos no mitigables no es sostenible y no debe ser ejecutado, salvo que se establezcan acciones de mitigación o de control de riesgos que permitan llevar adelante sus acciones.
La sostenibilidad del proyecto se mide en el nivel del Fin, es decir el logro de este supone que el proyecto se mantendrá en el tiempo (aún cuando la ayuda de fondos externos ya se haya finalizado) de modo que es sostenible.
La obtención de supuestos parte del mismo análisis ya hecho, por ejemplo si un objetivo medio o alternativa es imposible de ejecutar, entonces se transforma en un supuesto, porque escapa al control del proyecto y se espera que su ejecución o evolución sean favorables, en caso de ser desfavorables, hay que pensar en mecanismos de control de riesgos, por ejemplo en proyectos productivos en donde el precio no se puede manejar, el supuesto sería que el precio se mantendrá estable, si existe una alta posibilidad de que no sea así en e futuro, entonces se debe tener mecanismos como contratos de venta a futuro o entrar en otros mercados para garantizar un precio que permita sostener el proyecto.
Vamos a completar la matriz de involucrados con los elementos faltantes en el cuadro anterior, es decir considerando los indicadores, medios de verificación y supuestos:
Un detalle que visualizamos en la matriz es la fuente de financiamiento del proyecto, como puede verse hay aportes en efectivo que solicitamos a las agencias de cooperación, hay aportes propios en efectivo y no valorizados que hace la entidad local que ejecuta el proyecto, ya sea una institución de la sociedad civil o una entidad de gobierno local.
Las entidades de cooperación además exigen un cronograma mensual de avance del proyecto (en proyectos de corto plazo se insiste además en un cronograma semanal) y la forma en que se irán visualizando los resultados a lograr.
La forma de presentar la información financiera en este tipo de diseño de proyectos puede ser estructurando los gastos en aportes para activo fijo o tangibles, para intangibles (o gastos pre operativos) y para capital de trabajo o gastos operativos diversos.
El cuadro siguiente muestra una estructura frecuentemente usada por las agencias de cooperación, tenemos diversos rubros, en identificación irían los costos incurridos para el diseño del proyecto, en evaluación iría el costo que asume la agencia de cooperación externa (una partida que va a depender del tipo de agencia y la ubicación de la fuente de fondos).
Tabla 4.6. Proyecto Social: Estructura de financiamiento
Personal externo se refiere a los costos a incurrir en especialistas externos al proyecto, tipo asesorías o personal que viene de fuera para trabajar en el proyecto, algunas veces se considera al personal que aporta la agencia de cooperación al proyecto.
Algunos proyectos usan fondos por créditos reembolsables y debe estimarse la magnitud de los gastos financieros. En costos indirectos estarían aquellos que ayudan en el trabajo del proyecto pero no están directamente involucrados en el mismo, por ejemplo la publicidad del proyecto para su difusión al externo de la comunidad.
También es usual encontrar dividido los requerimientos financieros en tres aspectos:
– Gastos operativos: Relacionados al trabajo relacionado al proyecto, costos de insumos, materiales, personal de campo y otros.
– Gastos de inversión: Relacionado a la compra de equipos y otros activos fijos que demande el proyecto.
– Gastos administrativos: Relacionado a los gastos en la administración y supervisión del proyecto, que son independientes de los gastos por el trabajo en campo.
Estos egresos también se reparten en aportes locales en efectivo, aportes de la cooperación y aportes locales no valorizados.
Adicionalmente al trabajo realizado, diversas agencias de cooperación solicitan mayores detalles en cuanto al trabajo en la MML, algunos son:
– Detallar más los criterios de sostenibilidad o la forma como el proyecto seguirá existiendo en el tiempo, la administración del proyecto,
– La forma como los involucrados participarán en el proyecto, tanto en el diseño, seguimiento y ejecución
– El control o monitoreo del mismo y las acciones o estrategias de trabajo en campo.
Muchas de estas acciones están contempladas en el proceso de diseño de la MML, de modo que estamos ante una versión narrativa y con mayores detalles, por ejemplo veamos un modelo de mecanismo de seguimiento:
Proyecto Zona X – Sistema de seguimiento y evaluación:
El Programa de Monitoreo y Evaluación del Proyecto será el siguiente:
1. Monitoreo: Para evaluar la ejecución de las actividades, se ha previsto lo siguiente:
• Una reunión quincenal de los integrantes del Equipo Técnico del Proyecto, para informar del avance de las actividades y condiciones de acción, y para tomar decisiones preventivas y correctivas para una mejor ejecución.
• Redacción de un informe mensual por el Equipo del Proyecto, y ser presentado a la contraparte de apoyo local.
• Una reunión trimestral para evaluar la ejecución de las actividades y definir las estrategias necesarias para una buena acción; participan el Equipo del Proyecto, los responsables de cada resultado y los formadores en actividades de promoción. En ella, se hará visita de campo a los usuarios de los servicios del Proyecto para recoger sus opiniones y tomar decisiones con base en ellas.
2. Evaluación: Será de carácter participativo, y el documento informe será útil para los participantes: Equipo Técnico del Proyecto y las organizaciones e instituciones participantes como beneficiarias. Consta de los siguientes momentos:
• Formulación de la línea de base: Establecimiento de la magnitud de los indicadores al inicio y final del Proyecto, para determinar si se lograron los resultados y el propósito.
• Evaluación del inicio: A los tres meses de inicio del Proyecto, se analizarán las condiciones en las cuales se dio comienzo a la ejecución del mismo y las condiciones previstas durante su ejecución, con la finalidad de determinar las medidas correctivas para una mayor eficiencia y eficacia de las actividades.
• Evaluación intermedia: Transcurrido los 12 primeros meses, se hará una evaluación del avance alcanzado en los resultados, con la finalidad de establecer en que medida se generará el impacto deseado por el Proyecto; y definir las estrategias más adecuadas para los siguientes 12 meses.
• Evaluación final: En el último mes del Proyecto, se realizará la evaluación de la magnitud de los resultados y el establecimiento del nivel alcanzado en el propósito del proyecto.
Esto supone tener diseñado el proyecto social y listo para su trámite ante las agencias de cooperación internacional, el proceso no es inmediato, pero un buen diseño del proyecto, asegura la canalización de recursos y el logro de los fines de desarrollo en la comunidad.
Recomendaciones
1. Los indicadores no deben ser generales, sino que deben estar focalizados en el grupo meta, por ejemplo un componente que contemple mejora de la salud, debe señalar cuantos pobladores tendrán esa mejora y en que lapso de tiempo. Es vital entender que un indicador no causa un objetivo, esa lógica horizontal no se da, el indicador refleja más bien los logros en la lógica vertical de intervención del proyecto. Tener un indicador de más capacitados no quiere decir que tengamos mayores logros en habilidades, ya que es el tipo de capacitación el que permite logra habilidades y estas habilidades logradas se verifican con los aportes que hagan los capacitados al logro del propósito.
2. Se debe tener mucho énfasis en la lógica del diseño del proyecto, este razonamiento es simple:
– Las Actividades generan el logro de los Resultados, de no darse esta lógica estamos ante un proyecto diseñado para otros fines, o hay un mal planeamiento de las actividades a desarrollar, de modo que se requiere correcciones a la MML.
– Las concreciones de los Resultados apuntan al logro del Propósito, de modo que si las estrategias de acción u objetivos estratégicos fueron bien diseñados, es natural que se logre el propósito o cambio deseado por el proyecto.
– Lograr el Propósito aporta al logro del Fin, puesto que el proyecto ha logrado generar un cambio en la comunidad, es lógico que este cambio ayude en los ideales de desarrollo a largo plazo en la zona de trabajo.
3. Cuando los proyectos se trabajan para agencias de cooperación internacional, se puede exigir una evaluación de rentabilidad, de modo que ella radica no tanto en flujos de caja sino más bien en los beneficios esperados contra la inversión realizada. Los proyectos públicos ya requieren una evaluación de flujos de caja, pero usando el criterio de rentabilidad social, es decir se miden en el tiempo esos beneficios que recibe la comunidad. A continuación siguiendo el ejemplo anterior, veamos la matriz de marco lógico (los aspectos vistos anteriormente) del proyecto de gestión del desarrollo local
Conclusiones
1. El enfoque privado o financiero, tiene como objetivo obtener la mayor rentabilidad posible para las inversiones que realizan las empresas o los inversionistas, conseguir la rentabilidad implica que prime por encima de otros aspectos, el flujo de caja.
Sin embargo, existen inversiones que efectúan organismos sin fines de lucro o no gubernamentales (ONGs), en donde el objetivo primordial no es obtener rentabilidad o un flujo de caja que permita ganancias sobre las inversiones.
2. El Fin del proyecto, es el objetivo final que se espera alcanzar en la comunidad, este fin puede ser de una horizonte de tiempo mayor al proyecto, debido a ello el Fin se alcanza no sólo con el proyecto que estamos diseñando sino que también puede ayudarse con otros proyectos que se estén trabajando en la comunidad, el Fin es de naturaleza amplia, responde además a los criterios o prioridades en el desarrollo de la comunidad, el Fin no puede estar desligado de la visión de la comunidad a futuro o de la visión de las agencias de cooperación que intervienen en el proyecto, el Fin responde al trabajo de todos ellos y por ello persigue generalmente el desarrollo de la comunidad o la mejora de las condiciones de vida de la misma a largo plazo. El Fin del proyecto se ubica en el árbol de objetivos que se trabajó en la sección anterior, como pueden notar el Fin tiene una medida concreta, es 5% de mejora en la parte económica social y además identifica claramente donde se dará esta mejora, en este caso la Provincia respectiva.
3. El Propósito de un proyecto viene a ser conseguir el Objetivo Central, recuérdese el árbol de objetivos, cada proyecto ataca un solo propósito, si esto no se logra estamos ante la evidencia de tener que diseñar dos proyectos ( o trabajar de manera muy clara el resto de la MML, de modo que no haya ambigüedad en el diseño del proyecto o que la lógica de intervención sea difusa y no permite la verificación de logro de resultados operativos). El Propósito es el cambio esperado en la comunidad al término del proyecto, podemos decir que es el logro que esperamos obtener con el proyecto, también se conoce como los resultados esperados con la ejecución del proyecto y es la base para darle un nombre al proyecto, el propósito distinto al Fin es una meta operativa, debe ser verificable y alcanzable en términos concretos.
4. El Propósito debe estar alineado con el fin, es decir el logro esperado en el proyecto debe contribuir al Fin perseguido en la comunidad. Los propósitos no deben ser confundidos con las alternativas o con las actividades.
5. Cuando los proyectos se trabajan para agencias de cooperación internacional, se puede exigir una evaluación de rentabilidad, de modo que ella radica no tanto en flujos de caja sino más bien en los beneficios esperados contra la inversión realizada. Los proyectos públicos ya requieren una evaluación de flujos de caja, pero usando el criterio de rentabilidad social, es decir se miden en el tiempo esos beneficios que recibe la comunidad. A continuación siguiendo el ejemplo anterior, veamos la matriz de marco lógico (los aspectos vistos anteriormente) del proyecto de gestión del desarrollo local.
6. Por lo general el propósito y los componentes, tienen indicadores con metas precisas, en el caso de las actividades los indicadores reflejan el costo de la actividad o el presupuesto de cada una de ellas, que en conjunto es el presupuesto de costos del proyecto.
7. El indicador debe ser de fácil seguimiento, es decir cualquiera de las instituciones representadas en el proyecto puede tener representantes que puedan medir y administrar los logros del proyecto o entender cabalmente el avance del mismo.
8. La abundancia de indicadores no es un buen signo, por demás más no es mejor (ya que el fin del indicador es de ser práctico), el indicador debe ser además realizables y eficiente, es decir debe ayudar a gestionar los logros antes que a medir acciones aisladas, por ejemplo el indicador no es tener un número de capacitados, sino por el contrario es contar con capacidades para el logro de determinado propósito, de modo que capacitar se refleja en logros, es decir también siguen la secuencia de lógica de intervención.
Autor:
Méndez Tiffany
Chancellor Juan
Salazar Francisco
Zambrano Carlos
Enviado por:
Profesor:
Msc. Ing. Iván Tumero
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA FINANCIERA
Puerto Ordaz, Mayo de 2012
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