Cuadro de mando integral

Análisis externo

Sector industrial:

"Grupo de empresa que producen productos y/o servicios que son sustitutos cercanos entre sí"

Restaurant O´Higgins pertenece al sector industrial de los Restaurantes, es decir pertenece a un grupo de establecimientos donde se prepara y vende alimentos y bebidas alcohólicas o no, las cuales se consumen en el mismo establecimiento y además se cobra por el servicio prestado.

Dentro de las regulaciones que debe cumplir un Restaurant se encuentran los permisos de comercialización y ventas otorgados por el Municipio, las regulaciones Fito-Sanitarias solicitadas por el Seremi de salud, además de regularización tributaria exigida por el SII, entre otras.

Grupos estratégicos:

Porter define el grupo estratégico de la siguiente manera: "conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas". Las dimensiones estratégicas son, entre otras: especialización, identificación de marca, selección del canal, calidad del producto, liderazgo tecnológico, política de precios, relaciones con la casa matriz, etc. Pero lo fundamental es saber las encontrar dimensiones estratégicas que permitan agrupar aquellas empresas que persiguen una misma o similar fuente de ventaja competitiva, por lo que los autores definen las siguientes dimensiones estratégicas:

Tipo o denominación del servicio gastronómico de restaurantes

Esta clasificación está dada, por el tipo de operaciones, instalaciones y tipo de patente legal que pueden tener los distintos servicios gastronómicos ellos son:

Restaurantes: Son aquellos establecimientos que mediante precio sirven al público toda clase de comidas y bebidas para ser consumidas en sus propios locales.

Los tipos de restaurante pueden ser:

• Restaurantes de Especialidades: Este tipo de restaurantes ofrece una amplia variedad de platillos, teniendo uno o más temas como especialidad de la casa. Dentro de este tipo de restaurantes pueden encontrarse los que son de mariscos, aves, carnes, pastas u otras especialidades. Debe quedar claro que este tipo de restaurantes no son de tipo étnico, es decir, los que ofrecen lo más sobresaliente de la gastronomía de la cultura de algún país.

• Restaurante Conveniente o de Servicio Limitado: En este tipo de restaurantes el servicio es rápido, la estructura es la básica, y los platos no suelen ser muy elaborados, tienen una carta con platos comunes y los platillos tienen componentes preparados de anticipación, su oferta no es amplia y pueden tener o no productos frescos, la atención suele ser un poco más relajada.

• Restaurantes de Servicio Completo: Son, generalmente, restaurantes, existe una relación entre el servicio y calidad de los alimentos, tanto como la decoración del lugar y su ubicación. En estos establecimientos, el servicio que se ofrece dentro del comedor es de etiqueta, teniendo los estándares más altos. El menú que se ofrece consta de una gran variedad de platillo a elección y se preparan en el momento, de tal manera que todos los platillos son de productos frescos.

Segmento socioeconómico del cliente asociado al nivel de precio

Una dimensión capaz de separar a algunos tipos de restaurantes es la dimensión relacionada al tipo de segmento de cliente que se quiere enfocar el servicio, existe una relación precio calidad, en la cual a mayor nivel de precios, se entiende una mayor calidad del servicio general, esto quiere decir, que el consumo promedio de un cliente está basado en la calidad de la atención, la calidad del platillo y la calidad de la estructura, por lo que es notorio por medio de la observación, que servicios de restaurantes que tienen un segmento objetivo, suelen tener un nivel de precios mayor, y a la vez, los restaurantes que tienen un segmento objetivo inferior, tienen un nivel de precios menor, esto reflejando la calidad de sus servicios, además de que es el precio una de las variables que permite a los cliente auto-descrinarse del servicio. Los segmentos de clientes objetivos en relación al nivel de precios tolerable son los siguientes:

• Alto: se refiere al segmento socioeconómico ABC1, es decir a los clientes que tiene un alto poder adquisitivo, el consumo promedio ronda entre los $10.000 y más.

• Medio se refiere al segmento socioeconómico C2 y C3, es decir a los clientes que tiene un poder adquisitivo medio, el consumo promedio ronda entre los $5.000 a $8.000.

• Bajo: se refiere al segmento socioeconómico C3 y D, es decir a los clientes que tiene un bajo poder adquisitivo, el consumo promedio ronda entre los $1.500 y $4.000.

Figura N°1 Grupo estrategico al cual pertenece Restaurante O'Higgins

La Figura Nº1, indica que Restaurant O'Higgins, Marco polo, Bahi y delicias del almendral, se caracterizan por ofrecer un servicio completo, con la atención fijada en clientes del segmento socioeconómico medio-alto.

Ambos siguen una misma estrategia genérica de enfoque en diferenciación, es decir, buscan a través de su gestión diferenciarse. Por datos obtenidos del dueño de Restaurant O'Higgins, se desprende que es el líder del grupo, ya que este tiene una mayor cuota de mercado, al tener clientes fidelizados, y además una mayor capacidad en sus instalaciones.

Análisis de 5 fuerzas[1]

• Poder de negociación de los Clientes.

El análisis del poder de negociación de los clientes se realiza teniendo en cuenta teniendo en cuenta el mapa de segmentación que determina quién es el cliente de los restaurantes del sector analizado, y cuáles son sus características.

En primer lugar, existe una diferencia respecto a los clientes que concurren a almorzar los días de semana y los que concurren los fines de semana. Esto se tiene en cuenta ya que los días de semana generalmente se tienen clientes que van a almorzar entremedio de su horario de trabajo como todo tipo de Profesionales (sobre todo Parlamentarios) que desempeñan su trabajo en los alrededores del sector Almendral. Durante los fines de semana se tiene un público más familiar que no sólo concurre desde los alrededores, considerando también que pueden ser los mismos clientes de la semana pero con su familia y no con sus compañeros de trabajo. Finalmente existe un tipo de cliente denominado "jóvenes" (adulto joven) que concurren a compartir a los restaurantes del sector durante toda la semana, generalmente por las tardes. Se define el tipo de clientes como Profesionales ya que los precios de las cartas son acorde a consumidores de nivel socioeconómico medio-alto. Por esto mismo, se considera que la cantidad de clientes es limitada y determinada por las características del servicio como lo son su ubicación precio, calidad, ambientación, etc. El tamaño de compra de cada cliente corresponde por regla general, a una o dos comidas diarias, es por esto que ninguno de ellos posee individualmente un poder sobre el restaurant al que concurre asociado a su tamaño de compra. En lo que se refiere al costo o facilidades del cliente de cambiar a otro Restaurant, está relacionado con el número de competidores actuales y/o sustitutos de los mismos, ya que no hay gran cantidad de opciones cercanas, se tiene en cuenta que para los clientes que concurren con un tiempo limitado el traslado a otro lugar conlleva gasto de tiempo que no poseen, en el caso de los clientes que no poseen esta limitación de tiempo, el costo de cambiar de servicio a un competidor o sustituto, disminuiría ya que la cantidad de opciones se amplía. En este último punto se debe tener en cuenta también el nivel de fidelización que poseen los restaurantes del sector con sus clientes y las características brindadas por su servicio (platos típicos de cada Restaurant, Ambientación, Tradición, etc.), ya que esto limita la existencia de sustitutos para los mismos. Finalmente, dado las características socioeconómicas de los clientes clase media-alta se considera que no son tan sensibles a cambios en los precios y que la referencia de éstos a través de publicidad boca oído es importante para los restaurantes del sector. En una escala de 1,0 a 7,0, se considera que el atractivo del sector en lo que respecta al poder de los consumidores, dado todas sus características mencionadas anteriormente, es equivalente a un 5,0.

• Poder de negociación de los Proveedores.

Los insumos requeridos por los restaurantes del sector para la entrega del servicio de alimentación y bebidas alcohólicas, son productos para la preparación de tragos, comidas y postres, los cuales son requeridos día a día por tanto se destaca, en el caso de los productos alimenticios, la importancia de su frescura, calidad, condiciones adecuadas de almacenamiento y mantención (en especial en el caso de carnes).

En esta segunda fuerza se determinó que existe facilidad para el cambio de proveedores, ya que existen bastantes en el sector, y éstos no poseen un poder significativo sobre los restaurantes del sector analizado. En lo que respecta al grado de diferenciación de los productos de los proveedores, se considera que para alguno de los insumos requeridos, existe una diferencia en lo que respecta a la calidad y origen de los insumos, como en el caso de las carnes y algunas verduras. Para el caso de los licores, algunos de éstos no poseen diferencia ya que varios proveedores distribuyen las mismas marcas. Finalmente, se considera que en la mayoría de los casos no existen sustitutos a los insumos requeridos, ya que cada restaurante del sector, posee sus platos típicos que requieren ingredientes específicos para cada receta, pero sí existe la suficiente cantidad de proveedores como para disponer de los insumos demandados en todo momento. En una escala de 1,0 a 7,0, se considera que el atractivo del sector en lo que respecta al poder de los proveedores, dado todas sus características mencionadas anteriormente, es equivalente a un 6,0.

• Amenaza de entrada de nuevos competidores

En primer lugar, como parte de las barreras de entrada, se tiene en cuenta la obtención de una patente comercial, patente de alcoholes, permisos sanitarios y especificaciones municipales. Se considera que existen economías de escala, lo cual depende del tamaño de cada local, ya que algunos de los restaurantes del sector analizado, poseen capacidad para más de 100 personas y también por ejemplo: El Restaurant O"Higgins cuenta con economías de escala ya que es parte de una sociedad que en su conjunto posee un requerimiento considerable de insumos, los cuales al comprarse al por mayor o asegurar su requerimiento y/o contrato, permiten acceder a condiciones favorables de costos y/o servicios.

Otra barrera de entrada importante es que, los restaurantes del sector, poseen tradición y posicionamiento en sus clientes, teniendo en algunos casos el carácter patrimonial de la ciudad. Los costos de cambio de los clientes hacia otro restaurante, están principalmente ligados a la ubicación dentro del sector, ya que esto determina principalmente el tiempo de traslado, el cual en los clientes a la hora del almuerzo de los días de semana, suele ser escaso. Se considera que la inversión inicial para el sector es alta, la que corresponde a compra o arriendo del local, muebles, artículos de menaje, equipos de audio e iluminación, pagos por patentes, permisos, servicios notariales, sueldo de personal capacitado y otros. Aparte de gastos en publicidad para darse a conocer y hacer frente al posicionamiento alcanzado por los establecimientos del sector, y gastos en investigación de mercado, por ejemplo para determinar proyecciones de demanda fidedignas. Finalmente se considera que frente a la entrada de un nuevo competidor al sector no existen represalias por parte de los competidores actuales. En una escala de 1,0 a 7,0, se considera que el atractivo del sector en lo que respecta a le entrada de nuevos competidores, dado todas sus características mencionadas anteriormente, es equivalente a un 5,0

• Amenaza de productos sustitutos.

Se tiene en cuenta el precio relativo de los posibles sustitutos, siempre y cuando cumplan con las características que buscan los clientes del segmento del sector industrial al que pertenece el Restaurant O"Higgins y también el cambio hacia éstos no represente un costo de otro tipo como el asociado al tiempo. También se considera el nivel percibido de diferenciación del servicio el cual está respaldado en la calidad de los productos, atención al público, productos típicos del restaurant, ambientación del local y tradición del mismo. Dado lo anterior, considerando todas las características del cliente, por ejemplo: el que concurre con un tiempo limitado y se encuentra en el barrio Almendral, puede concurrir a un lugar cercano como El Rincón Jumbo o Restaurant Paola, ya que ambos poseen una carta con opciones para ejecutivos y con calidad similar a los restaurantes del segmento del sector analizado. Por otro lado en el caso de las familias o jóvenes que concurren los fines de semanas o días de semanas con más tiempo, respectivamente, pueden concurrir a locales como restaurantes de comida típica (italiana, china, etc.) u otros Gourmet ubicados en Valparaíso (Siempre y cuando cuenten con las características requeridas por los clientes en cuando a calidad, ubicación precio, ambiente, etc.). En una escala de 1,0 a 7,0, se considera que el atractivo del sector en lo que respecta al poder de los sustitutos, dado todas sus características mencionadas anteriormente, es equivalente a un 6,0.

• Rivalidad entre los competidores existentes en el sector.

No existe una gran cantidad de competidores dentro del sector analizado, en el barrio Almendral, se distinguen cuatro: Restaurant O"Higgins, Hotel Restaurant Bahía, Restaurant Delicias del Almendral y Restaurante Marco Polo. Todos poseen tradición en Valparaíso y entre sus clientes se encuentran profesionales que trabajan en el barrio Almendral. Para el caso de los clientes de tipo familiar y jóvenes, los competidores existentes, se podrían ampliar dentro del Plan de Valparaíso, pero como competencia directa, sólo se evalúan los locales dentro del barrio almendral, considerándose los demás restaurantes de Valparaíso como sustitutos para las familias. Por último un factor que incrementa la rivalidad de los competidores directos, es la cercanía de éstos y la similitud de sus características (servicio ofrecido, tradición, etc.) por tanto los costos de cambio entre ellos para los clientes es bajo. En una escala de 1,0 a 7,0, se considera que el atractivo del sector en lo que respecta a la rivalidad de los competidores, dado todas sus características mencionadas anteriormente, es equivalente a un 4,0.

• Ponderación de las fuerzas.

El nivel de atractivo del sector analizado, está determinado por diferentes factores, entre los cuales destacan:

• Las características de los clientes, los cuales se dividen en tres categorías básicas y cuyo principal poder, radica en el poder cambiar a otro restaurante del sector dado la cercanía de éstos y similitud de servicios ofrecidos, así como su capacidad de publicar cada restaurant visitado mediante publicidad boca oído, lo cual es determinante en un restaurant con tradición como los del sector analizado.

• El Elemento tradición y carácter patrimonial que poseen los restaurantes del sector analizado como barrera de entrada para nuevos competidores, ya que esto les otorga un posicionamiento potente en sus clientes.

• Los proveedores del sector, dado su elevada cantidad y el tamaño de los restaurantes del sector (poder de compra), no constituyen una amenaza considerable.

• No existe una cantidad significativa de sustitutos a los restaurantes de los sectores analizados, que cumplan con las características básicas que buscan los clientes del sector analizado.

• La rivalidad de los competidores existentes en el sector, está dada por la cercanía en la ubicación de éstos y en las características similares como la tradición y también en el caso de los servicios ofrecidos.

Teniendo en consideración lo anterior, se establece que el poder de negociación de los compradores tiene un 20% y el poder de negociación de los proveedores tienen un 15% de importancia relativa, la amenaza de productos sustitutos un 15%, la amenaza de entrada de nuevos competidores un 20% y la rivalidad existente entre los competidores del sector un 30%. De acuerdo a esto se presenta la siguiente tabla de síntesis:

• Conclusiones

Se concluye que el atractivo del sector analizado es medio, esto considerando las características de cada fuerza previamente analizadas y su ponderación específica.

Análisis Interno

Cadena de valor

La cadena de valor es una representación de las actividades de un negocio, sea producto o servicio, y sus respectivas interrelaciones como los procesos fundamentales para la realización, en este caso, del servicio que entrega el restaurant O"higgins. El principal objetivo de este análisis, es servir como un diagnóstico interno de la empresa, que detalla las operaciones internas de ésta (fragmenta el negocio en sus respectivas operaciones), para poder encontrar las ventajas y debilidades de las acciones internas, y de esa forma determinar la ventaja competitiva de la empresa.

La cadena de valor está compuesta por Actividades Primarias y Actividades de Apoyo que complementan a las primeras y son las actividades que generan valor al servicio La cadena de valor original fue creada para la realización de un producto tangible, no para uno intangible como lo es del restaurant, que cuentan con elementos bastante distintos al ser analizados. A continuación mostramos la cadena de valor original:

Por lo anteriormente mencionado, los autores decidieron no forzar la cadena de valor original para poder analizar los procesos internos del servicio de máquinas y las disciplinas impartidas, por lo que prefirieron realizar una variación basada fundamentalmente en el sistema de Servucción, pero modificado por los consultores DEVOTO, Alessandro; DÍAZ, Natalia y SWETT, Juan, en el marco de una asesoría al Hospital Clínico Veterinario Santo Tomás de Viña del Mar, que se detalla a continuación:

Actividades Primarias y de Apoyo:

Como las Actividades Primarias y de Apoyo están estrechamente relacionadas, los autores prefirieron hacer un análisis interrelacionado respecto a las actividades que generan valor al servicio dentro de la cadena de operaciones internas.

Dentro de las Actividades Primarias se puede apreciar la preocupación de las expectativas que tienen los clientes antes de contratar el servicio, la Logística de Entrada toma en cuenta al cliente como el insumo principal de la operación de un servicio y la Servucción (Reemplaza las Operaciones de la Cadena original) revela que durante la prestación del servicio interactúan el cliente, el servicio, el Sistema de Organización interna y otros clientes que no están contratando el servicio pero que pueden afectar las percepciones del cliente original. Por último, al igual que en la cadena original existen las actividades de Marketing y Ventas y Servicio Post-Ventas.

Respecto a las Actividades de Apoyo se mantienen las actividades de Abastecimiento, referidas al abastecimiento de tecnología, insumos, etc., que hacen posible la realización del servicio,, y la actividad de Desarrollo Tecnológico, esta referidas a la I+D para mejorar los procesos y las tecnologías utilizadas para realizar el servicio.

Las Actividades Secundarias nuevas son las de Soporte Físico e Infraestructura, referidas a los equipos y a la infraestructura necesaria para hacer funcionar el servicio y mostrarlo a los consumidores y la actividad de Personal de Contacto que reemplaza a la de Recursos Humanos por el hecho de que la interacción entre el Personal y el cliente es constante durante la prestación del servicio por lo que debe estar apoyando todas las actividades primarias. El Personal de Contacto como el Soporte Físico era parte de la Servucción, pero los autores creen que son actividades que al estar durante toda la prestación del servicio no podían sólo analizarse durante la Servucción sino que debían servir de apoyo a todas las actividades de la Cadena de Valor.

Tanto las Actividades Primarias como las de Apoyo, pueden ser clasificadas en tres tipos de acciones que juegan un rol importante en la identificación de la Ventaja Competitiva [2]

• Actividades Directas: Aquellas directamente implicadas en la creación de valor para el comprador.

• Actividades Indirectas: Aquellas que hacen posible que las actividades directas sean realizadas sin interrupciones.

• Seguros de Calidad: Aquellas actividades que aseguran la calidad de otras actividades.

Expectativas:

La primera actividad relevante de la Cadena de Valor está estructurada por las expectativas de los clientes antes de ir a comer o cenar a restaurant O"Higgins. Las expectativas se refieren a que los clientes esperan que existan ciertos procesos y de servicios y que estos funcionen de una manera particular. Por lo tanto la cadena de valor debe reflejar lo que el cliente espera del servicio para poder concretizarlo en el resto de las actividades de la cadena de valor.

Logística de Entrada:

Son las operaciones relacionadas con el almacenamiento y recibo de los insumos necesarios para hacer funcionar un servicio o un producto. En este caso, el insumo principal que pone en marcha las operaciones de la cadena de valor es el ingreso de un cliente. Hay que recordar que los servicios no tienen insumos tan concretos como los productos, ya que el insumo principal es quien adquiere el servicio. Por otro lado, las actividades secundarias están enfocadas en acelerar el inicio de la prestación del servicio.

Servucción:

El sistema de Servucción de Pierre y Langeard sostiene que el cliente es al mismo tiempo productor y consumidor del servicio y que en este proceso interactúan 5 elementos:

• Cliente

• El Soporte Físico

• El Personal de Contacto

• El Servicio

• El Sistema de Organización Interna

• Otros Cliente.

El Personal de Contacto y el Soporte Físico se traspaso a las actividades de apoyo por su interrelación con todo el proceso de la Cadena de Valor de Servicio, ya que desde que se comienza el servicio o desde que se generan expectativas de este que existe un personal de contacto participando como parte del servicio, al igual que el soporte físico y la Infraestructura que son la parte tangible del servicio.

El Cliente inicia su paso concreto por el servicio, interactuando con los sistemas de organización de la empresa que presta el servicio y, al mismo tiempo, se encuentra con otros clientes, que pueden estar adquiriendo el mismo, pero que por alguna razón pueden relacionarse con el cliente inicial, lo cual puede afectar sus percepciones, experiencia con el servicio, etc. Por último, el elemento de servicio se refiere al servicio concreto que satisface las necesidades del cliente, en este caso el servicio de alimentación y recreación que entrega el restaurant.

Marketing y Ventas:

La actividad primaria de Marketing y Ventas está estrechamente relacionada con las operaciones dentro de la Cadena de Valor que se encargan de la fijación de precios, publicidad, promociones y por tanto conocer a sus clientes. En este caso, el restaurant O`Higgins no posee un gran gasto en publicidad, sino que se enfocan en el Boca Oído, publicidad en radio y la página web www.restaurantohiggins.cl

Servicio Post-Venta:

Las actividades de Servicio Post-Venta están enfocada a mantener una relación con el cliente después de la contratación del servicio, y de esta forma poder afectar su expectativas a futuro para el servicio. A través de esta actividad primaria se busca mantener un seguimiento y demostrar preocupación por el cliente respecto a sus necesidades presentes y futuras. En el caso de restaurant O"Higgins no existe servicio post- venta.

Conclusiones:

Respecto a la Cadena de Valor de Servicios utilizada por los autores para poder encontrar las ventajas competitivas del servicio de alimentación y recreación entregado por el restaurant, podemos concluir que las ventajas competitivas se enfocan principalmente en los temas de Soporte Físico e Infraestructura, Personal de Contacto. Los procesos de apoyo toman mucha relevancia en los servicios. A continuación se mostrara una tabla con las actividades Directas, Indirectas y los Seguros de Calidad, relacionado con la ventaja competitiva.

De esta forma se pude concluir que las ventajas competitivas de Restaurant O´Higgins son:

• Personal profesional y dispuesto a atender a los clientes de una manera cálida, cercana y motivante.

• el servicio de alimentación y recreación tiene prestigio dentro del mercado meta del restarurant.

• Brindar en la atención una experiencia única, con un grato ambiente de tradición y familiar.

En conclusión podemos decir que restaurant O´Higgins cumple con su estrategia de enfoque en diferenciación, basada en un alto grado de infraestructura y personal calificado. Los equipos son de medianamente alta tecnología, cuentan con tradición

Análisis FODA

Fortalezas

• Poseer un personal calificado, para atender de manera competente a los clientes

• Personal involucrado con la organización, velando por que la atención al cliente sea lo más cercana posible.

• Infraestructura acogedora y familiar que mantiene la tradición del restaurant

• Calidad gastronómica en la elaboración de comida y bebestibles.

Debilidades

• Los tiempos de espera.

• La preparación de los platos se hace por orden de llegada y no por complejidad del plato.

• Poca publicidad del restaurant

Oportunidades

• La existencia de más restaurants que permita la existencia más competencia y por lo tanto mayor cantidad de personas visita el sector del almendral en busca de un lugar para comer.

Amenazas

• La principal amenaza, es la de que ingrese un nuevo competidor y se posicione, a través de un marketing mas activo, en el lugar que la empresa quiere

• Otra de las principales amenazas proveniente del mercado, vienen dadas por la escases relativa de algunos productos, lo que impacta directamente sobre la percepción del local, al tener productos en su carta, de la cual no tienen stock.

Determinación de la estrategia de la empresa

Visión.

"Ser un restaurante que genere verdaderas experiencias gastronómicas a sus clientes, basando su actuar en la entrega de sensaciones y recuerdos que les resulten interesantes e innovadores, además de mantener el prestigio y tradición adquiridos por los años".

Misión.

El restaurant O'Higgins lleva a cabo su visión por medio del perfeccionamiento continuo de sus procesos, del establecimiento concreto y formal de las funciones y deberes de sus empleados para con el cliente y la empresa, además del desarrollo constante de la innovación y creatividad en su quehacer.

Es por medio de la transmisión de la visión del dueño y gerente a sus empleados, que estos tienen claro que es lo que se espera de ellos, y además del eje central de la existencia de la organización, que son sus clientes, es por medio de la repetición constante de la frase "el cliente es lo más importante", que el restaurant O'Higgins lleva a cabo sus procesos en el día a día, también es por medio de el espíritu de superación, innovación y creatividad, que se espera que cada día la calidad de la atención, de los platillos y de la infraestructura, el cliente pueda sentir que es una experiencia única y agradable.

Valores: los valores que el restauran O'Higgins busca desarrollar son los siguientes:

• Integridad: nos distinguimos por hacer lo correcto con transparencia para ganar la confianza de quienes nos rodean, clientes, empleados y proveedores.

• Pasión: entregamos lo mejor de nosotros cada día y en cada momento para superar cualquier obstáculo y alcanzar nuestras metas.

• Profesionalismo: somos capaces de ser eficaces y efectivos en todas nuestras actividades diarias y con una actitud positiva estaremos un paso adelante de nuestra competencia.

• Creatividad e innovación: convertirnos en lo que realmente podemos ser, a través de la renovación constante en nuestra oferta de productos y servicios.

• Responsabilidad: asumir el compromiso de que nuestras metas son alcanzables, es la razón que nos impulsa día a día.

• Excelencia: en "O´Higgins" estamos comprometidos con nuestros clientes y con nuestra gente.

• Liderazgo: ser el centro de referencia, para los demás restaurantes de Valparaíso, en lo que respecta a calidad del servicio, es decir, en atención, preparación y presentación de los platillos y ambiente e infraestructura.

• Interdisciplinariedad: O´Higgins se motiva a sus empleados a que tengan la habilidad y práctica de combinar e integrar elementos y valores de las múltiples áreas del servicio gastronómico con el fin de tener gente siempre preparada para cualquier evento.

• Trabajo en equipo: en nuestro restauran se considera fundamental el trabajo en equipo, ya que es por medio de este que se puede entregar un servicio de calidad

Filosofía.

La filosofía de la empresa, radica en la atención al cliente, y en la satisfacción de este, sus orientaciones básicas como guías, es la de ser un equipo, con alta vocación a sus consumidores, siendo innovadores y cálidos en su actuar, lo que se busca es una familia con la denominación del "Espiritu O'Higgins", que es la práctica de las buenas costumbres, el trabajo en equipo, la solución de los problemas, la innovación y creatividad, la afectuosidad y calidez del trato entre compañeros de trabajo y clientes, entre tantas otras cosas relacionadas a la buena y sana convivencia son las que guían a la organización, siendo unos de los valores guía el respeto, respeto por el cliente, el lugar de trabajo y el trabajo.

Segmentación

Definición del cliente.

El cliente del restauran O"Higgins al que van orientados todos los esfuerzos de la administracion, es una persona que busca calidad en el servicio, siendo este de forma integral, la calidad de la atención, la calidad de los platillos, la calidad del ambiente e infraestructura. Mayormente pertenece al sector socioeconómico medio alto, que gusta de platillos de tendencia gourmet o con mayor elaboración, y además un ambiente grato, familiar y acogedor. Se distinguen tres tipos de clientes:

Cliente Profesional o trabajador: Este tipo de cliente, es definido como aquel que trabaja, de forma dependiente o independiente, y busca un lugar para almorzar, que sea grato con precios relativamente módicos para platillos de calidad. Destacan en esta categoría, clientes tales como, Congresistas, Parlamentarios o administrativos del Congreso, profesionales varios, o empresarios.

Cliente joven: son en su mayoría jóvenes, jóvenes adultos, del sector socioeconómico alto, que buscan un lugar para realizar su tiempo de ocio y recreación, usualmente van en la tarde, y lo que buscan es un lugar grato con buenos productos para picar, beber y compartir entre amigos

Cliente Familiar: son grupos familiares del sector socioeconómico medio alto, que asisten los fines de semanas, buscan un lugar con buena atención, ambiente familiar, y con platillos de buena calidad.

Definición de servicios

Restaurant O´Higgins Valparaíso, ofrece cuatro tipos de servicios, todos sujetos a una base de excelente atención y alta calidad en sus preparaciones, cabe destacar que en las instalaciones físicas del restaurante se encuentran 4 grandes áreas, el piso o comedor del área gourmet (segundo piso), la barra o área del bar, el piso o comedor de la picada (primer piso) y el piso o comedor de la cafetería (primer piso), esto se explicita con el fin de dar a entender que si bien el restaurant O"Higgins Valparaíso es uno solo, las instalaciones de la cocina abastecen 2 áreas distintas, y además la carta o menú caracteriza estos dos servicios como uno solo, por lo que es relevante tener claro que existe la intención y acción de un restaurant Gourmet, y la de una Picada típica. En resumen los servicios prestados por el restaurant O´Higgins Valparaíso son:

Servicio de Alimentación con orientación alta cocina: Este es el servicio principal, en esta área se ofrecen platos como costillitas al pil pil, o pastel de jaiva etc. Estos platillos están orientados a personas con gustos más refinados

Servicio de alimentación con orientación "Picada": servicio de alimentación con orientación a preparación de comida típica chilena y de Valparaíso, en esta área se ofrecen parrilladas, chorrillanas etc.

Servicio de bar: Orientado a satisfacer la necesidad de tragos preparados, ya sean típicos o de tipo innovador. Satisface además a las otras áreas.

Servicio de Cafetería: el servicio de cafetería se encarga de la elaboración y entrega de cafés y/o bebidas calientes elaboradas, entre ellas distintas variedades de café y chocolates calientes.

Definición de las necesidades o funciones.

A simple vista, surge la más básica de todas las necesidades, la alimentación, pero cabe recalcar que esta necesidad, por básica que sea, no la excluye de ser diferenciable y manipulable desde el punto de vista comercial. La necesidad que satisface el restaurant O´Higgins es la de alimentación pero su valor agregado esta en el cómo de la alimentación, o específicamente en el deseo. Si bien la mayoría de los clientes va por la alimentación, estos quieren que sea de una forma específica, algo más elaborada, con ingredientes seleccionados, es decir con una alta calidad en su elaboración y presentación, es este el concepto que desea entregar el restaurant O'Higgins, pero también está inserta la necesidad de ocio y recreación, esta se manifiesta por el deseo de ir a un lugar distinto al de la casa para consumir alimentos, además debe ser un lugar acogedor y agradable, que permita pasar un buen rato en compañía o solo, y que además tenga buena infraestructura. Todo lo descrito en lo anterior hay que sumarle la calidad de la atención, el servicio que presta los camareros es excepcional por ser la cara visible de la empresa, es por esto que el restaurant O'Higgins pone énfasis en la selección de sus meseros y además en las capacidades de atención que deben tener.

En resumen el restaurante O'Higgins satisface la necesidad de alimentación y de recreación y ocio, desde una forma enfocada en la calidad de la selección, elaboración y preparación, además de una excelente atención e infraestructura.

Personas.

Como fue mencionado en párrafos anteriores, el restaurant O'Higgins basa su enfoque en la satisfacción del cliente, para lo cual es de vital importancia las personas. El restaurante busca empleados altamente comprometidos con sus clientes, con alta vocación de servicio y con ganas de superarse, es de vital importancia que tengan tolerancia y sean respetuosos, con ganas de participar y ser parte de un equipo multidisciplinario que busca la perfección.

Para Don Samuel Bernal, la forma en que desarrollan su trabajo las personas del restaurante O'Higgins es lo que lo hace especial y en la cual se sustenta la mayor creación de valor", y para que esto pueda llevarse a cabo, existe la idea dentro del restaurante, de tener a las personas como un aliado en la entrega del servicio, para estos e preocupan de la satisfacción laboral, basando esta, en lo gratificante que debe ser el trabajo y su entorno, por lo que la orientación no es la de satisfacer a las personas con dinero, sino más bien existe el objetivo de compensarlos de manera útil, por medio de regalos y otros servicios que involucren tanto al trabajador como a su familia, esto con el objetivo que cada vez se sienta más unido a la familia O'Higgins.

La estrategia del restaurante O'Higgins, según los autores, es la de entrega de servicios gastronómicos o alimenticios, en el cual el énfasis está en la calidad de, la oferta de sus platillos nacionales e internacionales, la atención de los clientes y la infraestructura y ambiente, lo que deriva en la tradición y prestigio que procura mantener el restaurante, para esto la tecnología a utilizar es la tradicional, de elaboración propia y artesanal, pero con un alto grado de calidad en la selección de los insumos y la preparación de los platillos, los insumos son adquiridos de entre un total de 20 proveedores, en la cual prima la selección de insumos frescos y de calidad, los únicos productos adquiridos exclusivamente son los derivados a las carnes y pescados, que se adquieren con un proveedor resultante de la integración hacia atrás, este proveedor es Bernales e hijos, el cual entrega los productos cárnicos listos para cocinar, es decir, cortados y preparados. Para la prestación del servicio se utilizan instalaciones propias, con atención en la pulcritud y limpieza del sector, además de la creación de un ambiente grato y agradable, que permita al cliente sentir una buena experiencia, esto pensando en el tipo de clientes, que principalmente son pertenecientes al sector socioeconómico medio alto. El restaurant O'Higgins centra su actuación en el área de Valparaíso, principalmente el área del almendral, en la cual la competencia directa no es mucha, y viene dada principalmente por sustitutos de gama baja, la cual son abundantes. La diversificación posible de hacer, es por medio de la creación, y por lo tanto, separación, de lo que es el restaurant O'Higgins con orientación de alta cocina, y la de al picada, lo que abarcaría otro segmento de mercado. Actualmente, y se espera que sea así en el futuro, las bases del crecimiento del restaurante O'Higgins están dadas por la innovación de platillos y bebestibles, es decir el aumento de las ventas dado, por la atracción y fidelización de clientes por medio de nuevos y siempre mejores productos y servicios, para lo cual el personal actual es el idóneo, pero de necesitar nuevo, lo que se controla es la adaptación y adhesión a lo que representa el restaurante O'Higgins, definido en lo que se denomina espíritu O'Higgins.

Diseño de Cuadro de Mando Integral

Objetivos Generales:

•Dar facilidades de pago a los clientes.

•Mantener una buena relación con los proveedores

•Innovar en platos

•Desarrollar de la mejor manera posible la selección de personal.