El control emocional – Inteligencia Emocional, Desarrollo Organizacional y Desarrollo Ejecutivo (página 2)

Lo que resulta claro es que la distancia en que estaba el botín al principio permitía al perro captar la situación en su conjunto, lo cual representa la condición para efectuar el rodeo. Por otro lado, la concentración intensa en la meta pone la fracción del campo en tal tensión que la amplitud que éste tenía antes se cierra casi por completo hasta convertirse en una estrecha pista que conduce a la meta. A muchos ejecutivos, profesionales y gerentes de grandes corporaciones hemos observado participando en conductas donde la fracción del campo y distancia era tan cercana al dinero y las recompensas remunerativas de las organizaciones, que tendían a perder perspectiva respecto "de sus verdaderos intereses en ésta vida".

v. Macbeth y Herman Kahn sugieren que uno de los principales problemas que confrontan las organizaciones tiene que ver con ayudar a dar respuesta a una pregunta que sus líderes se formulan en algún momento de su carrera en relación con la "búsqueda de significado y de propósito", buscando por ello una respuesta a la siguiente pregunta: "¿De qué se trata todo esto?", ¿Qué sentido tiene todo lo que he hecho y estoy haciendo ?

En un trabajo de investigación con unas 7 empresas de distintos sectores industriales hemos observado que las personas con frecuencia, y a largo plazo, prefieren retirarse y dejar de pelar por el "botín" cuando son ubicadas en situaciones sumamente competitivas con personal que se caracteriza por el tipo de perfil "burocrático".

w. En su libro titulado Organizaciones Complejas editado en el año 1961, Amitai Etzioni sugiere la existencia de una tipología organizacional que adopta tres formas o arreglos organizacionales distintivos, según como se orienta a conseguir "cumplimiento" de sus participantes organizacionales.

En la primera categoría coloca a las organizaciones coactivas que son aquellas donde el participante no tiene opciones en cuanto a "participar" dentro de ellas puesto que ingresan "a pesar de su interés en hacerlo". Es el caso de las cárceles, y campos de concentración, entre otros, que se caracteriza por tener un comportamiento tipo alienante de parte de sus miembros.

Por otro lado, y contrastando fuertemente con este tipo de arreglo organizacional tenemos las organizaciones normativas que consiguen cumplimiento de sus miembros a través de privilegiar ciertos principios, normas y códigos de ética. En ésta categoría se encontró a las asociaciones profesionales, sindicatos, partidos políticos y organizaciones religiosas; se caracterizan porque el ingreso de sus miembros responde a un proceso relativamente largo comparado con lo que sucede con los miembros de las organizaciones coactivas.

En las organizaciones normativas existe un período de iniciación bastante largo siendo el noviciado una etapa muy importante. Y en tercer lugar Amitai Etzioni hace mención a las organizaciones utilitaristas que obtienen cumplimiento de sus participantes organizacionales principalmente como resultado de aspectos remunerativos y a través de sus distintos sistemas de incentivos, y el ingreso de los participantes es de tipo intermedio.

En los últimos 20 años hemos visto como el aspecto remunerativo invade a todas las tipologías organizacionales (ciertas personas son sentenciadas a devolver lo que han robado en lugar de ir a la cárcel); los sindicatos mueven la economía de muchos países; los partidos políticos son una corporación nacional de inmenso volumen y las asociaciones profesionales cada vez responden más y más a los incentivos de las grandes corporaciones. Aparentemente, el dinero que surge como un medio "útil" de intercambio al transformarse en "papel moneda" ofrece posibilidades ilimitadas para incentivar y motivar en la dirección apropiada a las personas.

Ahora bien, si las organizaciones coactivas son aquellas donde el participante "ingresa aunque no lo desee" y "debe permanecer en ella en contra de su voluntad" como lo son los campos de concentración y las cárceles, es muy posible que en situaciones educativas donde los hijos perciben que deben ingresar y permanecer en determinada escuela y además en aquellas situaciones laborales donde el profesional también se ve obligado a ingresar y trabajar en una empresa donde su desarrollo personal no es tenido en cuenta, la percepción de éstos últimos los ha de llevar posiblemente a actuar de un modo similar al de los presos y prisioneros de guerra.

x. Es interesante tener en cuenta las conclusiones a que arribó Biderman de sus estudios de grupos cautivos en los que la supervivencia del grupo es un objetivo y los prisioneros tienden a organizarse por sí mismos siempre y cuando perciban la situación como marginal, es decir, cuando todos parecen tener una buena oportunidad de sobrevivir existiendo una acción concertada hacia el objetivo de la supervivencia del grupo.

La Organización de las comunidades de prisión no evoluciona o se quiebra rápidamente pero, no obstante, cuando las condiciones pasan a ser sub-marginales o son percibidas como sub-marginales por una cantidad importante de integrantes del grupo, es decir, cuando parece evidente que no es suficiente rondar por ahí, y que así no todos van a sobrevivir. Cuándo la cuestión dominante es "¿quién sobrevivirá?", las Organizaciones que se apoyan en la cooperación voluntaria no pueden luchar con la desorganización general o "las pandillas de la Organización" (Michel Crozier estudia este fenómeno de pandillas y coaliciones dentro de las organizaciones y lo llama generosamente "juegos dentro de la organización"). En nuestras investigaciones hemos visto muchas situaciones donde los ejecutivos y los profesionales en empresas que habían sido sujetas a re-ingenierías se hacían la misma pregunta que se formulaban los prisioneros: "¿quién sobrevivirá?".

y. En las prisiones el aislamiento es el castigo reservado a los criminales más recalcitrantes, y muy pocos pueden soportarlo por mucho tiempo. En un estudio de habitantes de departamentos se descubrió que cuando las personas viven geográficamente cerca una de otra sin comunicación significativa, tienen lugar serias distorsiones de la percepción. Schutz y Argyris informan descubrimientos similares en industrias cuando está ausente la comunicación significativa.

z. Biderman continúa diciendo que las Organizaciones oficiales de reclusos – haciendo un parangón con los funcionarios de las corporaciones – preocupados por el bienestar de grandes grupos pierden el control por su incapacidad de llegar a controlar las recompensas y sanciones, acelerando la pérdida de control debido a que las pandillas capturan posiciones y los recursos claves. En grupos que padecen alto estrés como es común en las organizaciones de hoy en día, surge una cierta cantidad de pandillas que luchan unas con otras y que también lo hacen con la Organización oficial de reclusos.

Las pandillas organizadas de reclusos, por encima del personal de oficiales del centro de reclusión, ganan control sobre los distintos recursos disponibles como lo son el alimento y distintos tipos de provisiones, y además llegan incluso a controlar las armas, el tráfico de mercaderías, de alcohol y de drogas, lo que les permite aumentar su fuerza física y sus posiciones respectivas de poder, debilitando al mismo tiempo la posición relativa de los grupos menos dominantes.

* El quiebre de los controles, y en este caso particular el del control emocional, tiene serios efectos negativos para todo tipo de organización social. Biderman señala que el quiebre de los controles sociales, intelectuales y culturales obstaculiza el empleo de la inteligencia, la previsión y la conciencia de los individuos para su propia supervivencia. También contribuye a aumentar las muertes disminuyendo el funcionamiento cooperativo de los grupos de prisioneros que resulta necesario para la supervivencia de cualquier porción de sus miembros. Quizás es por ello que las grandes corporaciones no se esfuerzan en eliminar del todo el "suicidio profesional" ya que las mismas condiciones que lo generan son las que permiten satisfacer la "reducción" del personal que es una condición sine-qua-non de este tipo organizacional.

Para algunas personas en tales escenarios la urgencia primitiva de sobrevivir no es tan poderosa como para superar ciertos modelos éticos y morales adquiridos. Cuando las organizaciones – y aquellos que están en la cúspide de las mismas – asignan recursos "en exceso" para algunos, además por supuesto de ellos mismos, y privan a "otros" de lo mínimo elemental para su subsistencia, están en alguna medida operando como grupos sub-marginales depredadores que están de acuerdo con el rompimiento de los controles sociales en la sociedad y por lo tanto no deberían alarmarse de la criminalidad existente ni del hecho de tener que comenzar a proteger a sus líderes con la provisión de autos a prueba de balas

Biderman continúa señalando que la muerte también es un evento psicológico, como lo testifican los reclusos que se encuentran en los hospitales mentales; la destrucción social y cultural de una persona puede tener lugar sin su muerte biológica. A partir de estudios realizadas sobre distintas prisiones queda suficientemente en claro que bajo algunas situaciones puede ser necesario para la supervivencia física una drástica desintegración de los lazos sociales y del comportamiento culturalmente relevante.

En muchas situaciones parece haber existido una correlación entre las oportunidades de supervivencia, salud y recuperación de un cautivo por un lado y, por el otro lado, la comodidad y la rapidez con la cual podía desenvolverse él mismo socialmente y compartir mucho de su equipo cultural. Los estudios de grupos bajo estrés muestran que para sobrevivir uno debe encontrar algún modo de satisfacer las necesidades psicológicas, sociales y culturales.

Una alternativa a convertirse en un depredador o cometer suicidio es la tercera posibilidad que ilustran los soldados turcos en los campos de prisioneros de guerra de China Roja, y que está disponible por supuesto para aquellos que operan dentro del mundo organizacional. Según Mayor todos ellos fueron capturados en los comienzos de la guerra, y todos estaban heridos o enfermos.

En agudo contraste con los soldados de los Estados Unidos de Norteamérica, de los cuales por cada 10 capturados 4 morían, el cien por cien de los turcos sobrevivieron. ¿Cómo lograron esto? Primero, cuando uno se enfermaba los demás lo cuidaban, lo alimentaban, lo bañaban, lavaban sus ropas y lo mantenían templado. Segundo, tenían una fuerte lealtad grupal y una rígida disciplina dirigida a la supervivencia del grupo. Esto contrastaba radicalmente con lo que sucedía dentro del grupo de los soldados de USA, cuya supervivencia se expresó en términos privados como "mi supervivencia, va a ser mi asunto, amigo, y la tuya es tu asunto personal; déjame solo y te dejaré solo" Tercero, los turcos habían desarrollado lo que podemos llegar a llamar una "cadena de sucesión". Reconocieron la necesidad de liderazgo, y por lo tanto, cuando un líder caía, otro se levantaba para tomar su lugar y era obedecido sin cuestionamiento. Algunos sostienen que los turcos sobrevivieron por encima de los soldados de USA porque que se los presionaba menos, lo que puede ser cierto en alguna medida ya que los Chinos Rojos no tenían tanto interés en "convertir" a los turcos como si lo tenían para convertir a los americanos.

Sin embargo, otros investigadores concluyen que los turcos sobrevivieron porque tenían una unidad cohesiva fuerte debido a su entrenamiento anterior; tenían un fuerte liderazgo con un medio común aceptado para llenar las bajas que tenían lugar, y tenían objetivos ordenados aceptados por todos los miembros del grupo. Mientras que a primera vista parece poco razonable comparar el estrés de un campo de prisioneros de guerra de la China Roja, con el estrés que está a disposición de los profesionales en las organizaciones comerciales y grandes corporaciones dentro de un mundo globalizado (financieramente… pero no en otros aspectos), el ejemplo puede enseñarnos algo sobre cómo las situaciones de extremo estrés por períodos prolongados de tiempo pueden ser soportadas con mucho éxito cuando existe apoyo y soporte de base grupal. Y también existen varias implicancias respecto de la prevención del suicidio profesional en organizaciones si tenemos en cuenta el ejemplo – y las conclusiones derivadas – por los soldados turcos.

Esperar que una persona a la que le han asignado objetivos poco claros, sin un plan detallado de lo que debe hacerse, y que además es abandonado a su propia suerte acierte con lo que espera la gente en la cúspide de la empresa, no es una de las mejores prácticas.

* Edgar Schein hace mención a una práctica que parece bastante común y que han adoptado las empresas hoy en día para el empleado nuevo – o en una tarea nueva – conocida como "O nada o se ahoga" que es implementada bajo expresiones del tipo: "Tan pronto como te deje solo, sabrás que estás haciendo todo bien" (una expresión comúnmente manifestada por los jefes). Es habitual que las personas que se mueven en dirección al suicidio profesional sean muy ignoradas por sus jefes hasta que aparece una crisis, y quedan entonces también aisladas de sus pares porque están muy ocupados o son considerados como amenazas, o ambas situaciones a la vez.

* Anteriormente hemos hecho referencia a la importancia de la "atención" a los eventos y situaciones como medio facilitador de la capacidad de auto-regulación. No estar atentos o no poder anticipar lo que sucede influye negativamente sobre el desarrollo de las capacidades de auto-regulación. Y en el mundo terminal de las organizaciones de hoy en día, es muy difícil anticipar que es lo que va a suceder. Podemos citar el caso de un joven ejecutivo que habiendo terminado su ciclo introductorio de desarrollo gerencial luego de sus primeros 12 meses en la empresa, acude al Director de Desarrollo de Carrera y le inquiere respecto de cómo puede su carrera desarrollarse en la Entidad.

La respuesta que recibe no le sirve de mucha ayuda: "Mira, ni siquiera yo mismo sé donde voy a estar en los próximos 12 meses". Existe una investigación llevada a cabo por Liddell con un resultado paradójico. Liddell expresa que una señal que informe de que no se va a descargar ningún shock resulta más inquietante para la oveja que la misma señal positiva. Una serie sin interrupciones de estímulos condicionados negativos da por resultado neurosis experimental de las ovejas. Liddell concluye que, cuando el dolor real puede ser anticipado con certeza, conduce al alivio de la tensión emocional dolorosa. Aquí también las implicancias llevan a conclusiones de distinto tipo; algunos indicios sugieren que es mejor que los superiores compartan con los subordinados las dificultades que éstos han de encarar en sus trabajos en un futuro cercano, al mismo tiempo que por supuesto les proveen apoyo y asistencia, mientras que otros son de la idea "de que una persona lista y despierta se va a dar cuenta de todas maneras de los problemas que va a confrontar". La realidad es que muchos soldados durante la etapa preparatoria de la guerra no tienen una muy buena idea de lo que va a confrontar luego… y lo mismo le sucede en alguna medida a los jóvenes profesionales y ejecutivos a quienes se los denomina Gerentes de tal o cual proyecto… sin tener todos los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Los experimentos con animales pueden ayudar a ilustrar de una manera anecdótica algunos problemas comunes que se presentan también en el mundo de los ejecutivos y profesionales dentro de las grandes organizaciones. Por razones humanitarias muchos de estos experimentos no podrían ser realizados en seres humanos, de modo que siempre existirá cierta duda respecto de cuán aplicables son realmente estos resultados. No obstante, sugieren que las descargas pueden ser toleradas si se conoce la razón de su aplicación. Mas aún, y lo que es realmente importante, es que si la razón de su aplicación es desconocida, son muy dañinos y pueden destruir el rendimiento, no sólo a largo plazo sino por siempre. Es por ello que la comunicación abierta es tan importante para la salud de las Organizaciones.

Si las conclusiones de los experimentos de Liddell con ovejas pueden aplicarse a las personas, el antídoto parece bastante obvio. Parece ser muy importante dar a los empleados una estructura que haga comprensible la racionalidad de las descargas que reciben como una parte inevitable de su participación en la Organización, y preparar además a los jefes para que tengan habilidades comunicacionales de manera que la información significativa sea realmente trasmitida en la forma apropiada.

* Jules Masserman, trabajando con gatos, describe como éstos pueden aprender a obtener alimento balanceado abriendo la caja. Se les enseñó a esperar diferentes sonidos y señales luminosas y a manipular diferentes palancas. Si el entrenamiento era demasiado rápido para el gato por su edad o inteligencia, el gato se volvía recalcitrante, inepto y resistente. Pero si el entrenamiento era ajustado apropiadamente para el gato, su conducta sería eficiente, bien integrada y exitosa, y tendría todas las características de un gato feliz como lo demostró su voluntad de entrar al laboratorio y su ronroneo mientras trabajaba por su recompensa.

Después de haber sido entrenados a obtener el alimento mediante una luz intermitente y el sonido de un timbre, estos animales podían neurotizarse si ocasionalmente eran sometidos a una descarga suave o a un golpe de aire mientras recibían sus premios. Masserman informa que los animales tratados de esta manera exhibían aceleración de los latidos del corazón, aumento de la presión sanguínea, exudación y tiritaban. Mostraban reacciones extremas a estímulos menores, y se volvieron irrazonablemente temerosos a miradas y sonidos físicamente inofensivos así como a los espacios cerrados, las corrientes de aire, las vibraciones, los ratones enjaulados, e incluso el mismo alimento. Desarrollaron asimismo desórdenes gastrointestinales, asma recurrente, impotencia sexual y rigidez muscular similares a los de la histeria y la catatonia humanas. Emergieron compulsiones peculiares como caminata elíptica sin detenerse y gestos y maneras repetitivas.

Masserman informa que un perro, luego de este tipo de condicionamiento, no podía acercarse al alimento hasta que no lo había rodeado tres veces a la derecha y arqueado su cabeza frente a él. Estos animales neuróticos perdieron su dominancia de grupo y padecieron una regresión a la excesiva dependencia y necesidad de ayuda. De hecho, mostraron muchos de los mismos estereotipos de ansiedad, fobias y regresión por estrés que los observados en seres humanos. (Donald Cole hace referencia a que recuerda a muchos de los gerentes, ejecutivos y profesionales bajo estudio, quienes luego de años de duro trabajo de pronto fueron shockeados al descubrir que la Organización en la que habían trabajado por tanto tiempo tan duramente con el fin de desarrollarla de pronto fue vendida y entregada a alguien desconocido para que la condujera sin ninguna explicación razonable).

* En otro experimento realizado con dos gatos a cada uno de ellos se les había enseñado a manipular una palanca para obtener alimento. Fueron colocados en una jaula, pero la jaula estaba construida de tal manera que el gato que manipulaba la palanca no podía obtener el alimento hasta que su compañero había comido su parte.

Bajo estas circunstancias algunos gatos realizaron un esfuerzo cooperativo por el cual cada uno alternadamente manejaba la palanca y comía el alimento. No obstante, esto usualmente no duraba demasiado. Tarde o temprano uno de los gatos se rehusaba a trabajar en la palanca y se mantenía en el lugar comiendo. El "trabajador" al descubrir que sus esfuerzos no obtenían recompensa alguna eventualmente dejaba de trabajar. Ambos gatos rondaban en la jaula por horas, no obstante, a medida que el hambre aumentaba, el gato desnutrido que trabajaba en la palanca generalmente descubría que si presionaba la palanca rápidamente podía producir suficiente alimento de modo que un poco le quedaría para él antes de que el gato "parasitario" se lo comiera todo. Se observó en estos experimentos que el animal trabajador tenía que trabajar muy duro para una vida magra mientras que el parásito vivía en el lujo (no les debería resultar llamativo a los líderes de las grandes corporaciones que muchas de las recompensas ofrecidas a su personal (desnutrido) a veces sean rechazadas, como por ejemplo promociones o traslados a otras funciones laterales). Lo que resultó interesante es que estos gatos rara vez se volvieron hostiles uno con el otro. Las únicas condiciones bajo las cuales los animales pelearon fueron cuando uno fue removido de una posición de dominación social a la cual se había acostumbrado o luego de volverse neurótico.

Pareciera que los actos repentinos, enfadados y autodestructivos de algunos gerentes, ejecutivos y profesionales en las organizaciones puedan ser el resultado de las así llamadas conductas neuróticas. Luego de un largo período de hambre psicológico, que resulta de la existencia de un jefe parasitario que consume todos los premios psicológicos de sus subordinados sin compartir nada en absoluto, el subordinado se vengará repentinamente y posiblemente de algún modo personalmente destructivo. Los gatos que han sido enseñados a obtener el alimento sometiéndose a suaves descargas eléctricas muestran formas extremas de sufrimiento y masoquismo. Si han sido entrenados para hacer esto, el gato se infligirá electro-shocks cada vez más fuertes en un esfuerzo de obtener el premio. De igual manera, los gerentes que han aprendido que el trabajo duro les facilitará los premios de la Organización se someten a sí mismos a castigos repetidos en la esperanza de que los premios van a llegar, algunas veces completamente exhaustos por el proceso (el dinero, con sus características de fungibilidad, simbolismo, y de proyección al infinito, resulta en una recompensa "futura" ilimitada a la cual pocas personas que no son lúcidas, puedan llegar a abstraerse).

* Varios investigadores han sido capaces de generar úlceras en animales experimentales sometiéndolos a estrés físico, pero la importancia del trabajo de Brady radica en que fue el primero en producir úlceras en animales a través del estrés psicológico. Los monos fueron colocados en una jaula donde eran sometidos a una descarga eléctrica cada 20 segundos. Podían evitar la descarga si presionaban una palanca al menos cada 20 segundos, y no tardaron mucho en aprender que con ello podían evitar la descarga. Luego, dos monos fueron ubicados para trabajar juntos en equipo. Ambos monos recibían la descarga pero sólo un mono (al cual llamaremos el mono "ejecutivo") tenía la palanca que podía prevenir el shock.

Los dos monos estaban bajo el mismo estrés físico pero sólo uno estaba bajo el estrés psicológico de presionar la palanca apropiadamente con el fin de protegerlos de las descargas. Luego de 23 días de 6 horas continuadas con el sistema operando y 6 horas de descanso, el mono ejecutivo murió. Una autopsia reveló una gran perforación en la pared del duodeno mientras que una autopsia del otro mono mostró su buena salud sin ninguna anormalidad gastrointestinal. Otros experimentos empleando los mismos métodos produjeron los mismos resultados. Los monos ejecutivos desarrollaron úlceras y los otros no.

Si deseamos hacer una analogía del comportamiento de "los monos ejecutivos" con los ejecutivos, profesionales y gerentes de las grandes corporaciones en el mundo actual, parecería que puede llegar a existir un tipo de estrés especial en aquellos cuya inhabilidad de decidir correctamente puede llegar a herir a los demás; quizás es por ello muchas organizaciones grandes tienden a rechazar programas de entrenamiento de coaching, inteligencia emocional, y sensitivity training para sus ejecutivos pues un grado de "sensibilidad importante" puede llegar a tener consecuencias disfuncionales para la organización. El Dr. Donald Cole hace referencia a que muchos de los profesionales, gerentes y ejecutivos estudiados tenían un poder de decisión que podía llegar finalmente a herir a otros culminando con el suicidio profesional de éstos. Muchos de ellos tenían tal poder de decisión, y estaban también preocupados respecto de la posibilidad de lastimar a los demás. Una filosofía de conducción por "Compromiso del Subordinado", ubicando la responsabilidad de los problemas en el mismo subordinado (y eliminando dicha responsabilidad del superior y por supuesto también de los conductores de la empresa), puede haber sido un intento de proteger a los jefes conscientes del dolor ejecutivo que resulta de su contribución al dolor de sus subordinados. En nuestra opinión existen otras alternativas al alcance de las corporaciones; pensamos que no obstante, sería más efectivo desarrollar un esfuerzo grupal mayor por el cual cada uno de los integrantes del equipo comparten juntos la responsabilidad por la existencia real de la " imposibilidad de decidir siempre correctamente".

Cuando comienza el proceso de suicidio profesional uno de los mejores recursos disponibles para el profesional y ejecutivo después de no haber recibido apoyo de su superior consiste en acudir a sus pares. Pero lo que sucede es que los pares ya han vivenciado experiencias similares a la del profesional en cuestión… con la única diferencia que aquellos que han sobrevivido no lo han hecho por haberse arrojado en un paracaídas sin seguro … Dichos pares han aprendido duramente "como suceden las cosas en ésta empresa" y han desarrollado mecanismos de supervivencia que hacen compatible su carrera laboral con la existencia de la empresa. Además, quien podría tener real interés en recoger a una persona que se tira desde una avioneta en paracaídas que no tiene una cierta probabilidad de abrirse… En la mayor parte de las organizaciones no hay tiempo libre – ni interés alguno – para atender funerales.

En la fase final del suicidio profesional hemos observado el fenómeno denominado como "parálisis paradigmática"; los profesionales parecen incapaces de seguir iniciando acciones… y si lo hacen es muy probable que dichas acciones vayan en contra de sus propios intereses personales lo que acelera aún más el suicidio profesional (ver ejemplo de Marshall ya mencionado).

Las organizaciones de hoy en día al estar abiertas a una competencia total en un mundo con más de 6.000 millones de personas, hacen que millones de personas se esfuercen en empresas bajo mucho estrés por mucho tiempo, algo para lo cual ningún ser está preparado. Incluso los animales prefieren desplomarse y dejar de actuar antes de seguir bajo condiciones inaceptables (en distintos pueblos y ciudades se desploman caballos que tiran de una carreta y prefieren terminar con su existencia que continuar bajo esa situación). Las personas deben aprender a desarrollar la competencia y habilidad de auto-regulación que le ha de permitir estar alerta a las múltiples situaciones estresantes que confronta diariamente en las empresas.

Estar atento a los sentimientos, reconocerlos, aceptarlos, sentirlos, y también poder expresarlos abiertamente son un paso importante. Si además de ello podemos ser consistentes entre lo que decimos y lo que hacemos hemos de poder ayudar a otros y también a nosotros mismos en las muchas horas diarias de actividad. Vivir con disonancia cognitiva realizando reprogramaciones diarias puede resultar difícil, pero es aún mucho más difícil convivir con disonancias emocionales.

Afortunadamente contamos con suficientes elementos hoy en día para desarrollar nuestras competencias en materia de auto-regulación, y sabemos aún mucho más sobre "todo lo disfuncional que sucede cuando no nos auto-regulamos". Y debemos tener en cuenta que a diferencia de otros trabajos y tareas, que esta particular asignación, la del desarrollo de habilidades de auto-regulación, es indelegable.

Muchas gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield

– RODP

Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica

Board Member of The Organization Development Institute – Worldwide (The Leading Institution in Organization Development)