Determinación del requerimiento de equipos móviles industriales para en Dpto. de materias primas y control (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
Velar por el cumplimiento de las Normas de Higiene y Seguridad Industrial.
Coordinar acciones, a fin de asegurar que se cumpla la política, objetivos y las metas ambientales de la Empresa.
Preparar y mantener registros sobre la identificación, revisión y el seguimiento de la documentación relacionada con el Sistema de Gestión Ambiental.
Identificar oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas, durante la ejecución de los planes estratégicos, definidos para la Gerencia de Suministros Industriales, de acuerdo con los objetivos y lineamientos establecidos por la Gerencia General Planta.
Velar conjuntamente con la Superintendencia Manejo de Materiales, por el cumplimiento de los programas de capacitación y/o adiestramiento, necesarios para el manejo y el análisis estadístico de los indicadores de gestión, a fin de asegurar el dominio y la divulgación de la metodología por parte de todos los trabajadores adscritos al Departamento.
Implantar y divulgar los planes de mejoramiento continuo definidos por la Gerencia, a fin de garantizar el dominio y la participación de todos los trabajadores.
Implantar instrumentos de evaluación y medición, que permitan identificar los requerimientos, expectativas y necesidades de los clientes internos del Departamento.
Garantizar el establecimiento de planes de acción y proyectos de mejoras, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes internos de la División.
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1.-Ingeniería de Métodos
Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. La ingeniería de métodos implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto, continuamente estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.
Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio, el ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes operaciones:
Selección del proyecto.
Obtención de los hechos.
Presentación de los hechos.
Efectuar un análisis.
Desarrollo del método ideal.
Presentación del método.
Implantación del método.
Desarrollo de un análisis de trabajo.
Establecimiento de estándares de tiempo.
Seguimiento del método.
La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten mas la realización del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.
3.2.-Medición del Trabajo
La medición del trabajo es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del esfuerzo físico desarrollado en función del tiempo permitido a un operario para terminar una tarea específica, siguiendo a un ritmo normal un método predeterminado.
De la definición anterior se observa que el objetivo inmediato de la medición del trabajo es la determinación del tiempo estándar, es decir, el medir la cantidad de trabajo humano necesario para producir un artículo en términos de un tipo o patrón que es el tiempo.
3.2.1.-Tiempo Estándar
Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.
Existen varios tipos de técnicas empleadas para establecer un estándar, cada una diseñada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Entre las principales técnicas que se emplean para la medida del trabajo son las siguientes:
Estudio de tiempos.
Por descomposición en micro movimientos de tiempos predeterminados.
Datos estándares y fórmulas de tiempo.
Por estimación de datos históricos.
Método de las observaciones instantáneas (muestreo de trabajo).
De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes métodos para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia por los tres (3) primeros métodos, la mano de obra indirecta se estudia con las dos últimas.
3.2.2.-Estudio de tiempos
Es una técnica de medición del trabajo empleado para registrar los tiempos del trabajo correspondiente a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas para analizar los datos con el fin de determinar el tiempo requerido para efectuar la tares según las normas de ejecución preestablecidas.
Esta actividad implica establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, permitiendo las debidas tolerancias, demoras inevitables y necesidades personales.
Un estudio de tiempos se lleva a cabo cuando:
Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.
Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operación.
Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás operaciones.
Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.
Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas.
3.2.3.-Objetivos principales de un Estudio de Tiempos
Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de los trabajos.
Planificar las jornadas de trabajo.
Determinar y controlar con exactitud los costos de mano de obra.
Establecer salarios con incentivo.
Conservar los recursos y minimizar los costos, especificando los materiales directos e indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.
3.2.4.-Elementos del Estudio de Tiempos
Estos elementos comprenden:
Selección del Operario
Para la selección del operario se deben tomar en cuenta varias consideraciones. El operario deberá estar bien entrenado en el método a utilizar, tener gusto por su trabajo e interés en hacerlo bien.
Debe estar familiarizado con los procedimientos del estudio, de tiempos y su práctica. Es deseable que el operario tenga espíritu de cooperación, de manera que acate de buen grado las sugerencias hechas por el Supervisor y el Analista.
Análisis de Materiales y Métodos
Se ha recalcado en varias oportunidades que no debe efectuarse el estudio de tiempos de un trabajo, hasta que éste se encuentre listo para ser estudiado, es decir, hasta que el método empleado sea el correcto. Sin embargo, se ha dicho también que hay que mejorar los métodos continuamente con objeto de progresar. Puesto que los cambios en los métodos ocurren continuamente, es necesario hacer y registrar un análisis completo de los materiales y los métodos existentes, antes de comenzar a tomar las lecturas cronométricas.
Registro de Información Significativa
Debe anotarse toda información acerca de herramientas, máquinas, condiciones de trabajo, materiales en uso, operación que se ejecuta, nombre del operario, entre otras, ya que mientras más detalles se tengan, más útil resultará el estudio en los años venideros.
Una vez registrada la información se procede a:
Colocación o reemplazo del observador.
División de la operación en elementos.
Toma de tiempos.
Registro del tiempo de cada elemento.
Calificación de la Actuación
Es probablemente el paso más importante del procedimiento de medición del trabajo. Está basado enteramente en las experiencias, adiestramiento y buen juicio del Analista de medición del trabajo.
La calificación de la actuación es una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea después de haber registrado los valores observados de la operación en estudio.
Aplicación de Márgenes o Tolerancias
Este paso consiste en la adición de un margen a tolerancia al tener en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y movimientos lentos producidos por la fatiga inherente a todo trabajo.
En general, las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias áreas, que son las demoras personales, la fatiga y los retrasos inevitables.
Cálculo del Estudio
Consiste en la obtención del tiempo estándar para una operación, el cual se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.
Los estándares de tiempo se deben mantener para asegurar una estructura satisfactoria de las tasas de remuneración. Esto exige el análisis continuo de los métodos.
División de la Operación en Elementos
Elemento es una parte esencial y definida de un actividad o tarea determinada compuesta de uno o más movimientos fundamentales del operario y de los movimientos de una máquina o las fases de un proceso seleccionado para fines de observación y cronometraje.
3.2.5.-Etapas Del Estudio De Tiempos
Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempo suele constar de seis (06) etapas, las cuales son:
Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea del operario y las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
Registrar una descripción completa del método descomponiendo la operación en elementos.
Examinar un desglose para verificar si se están utilizando los mejores métodos y movimientos, y determinar el tamaño de la muestra.
Realizar mediciones de tiempos con instrumentos apropiados (generalmente se usa cronómetro), y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada "elemento" de la operación.
Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo de trabajo.
Convertir los tiempos observados en tiempos básicos.
3.2.6.-Material Fundamental para un Estudio de Tiempos
Tabla para Estudio de Tiempos
Es un tablero de tamaño conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura en el ángulo superior derecho un reloj para tomar tiempos.
Hojas de Observaciones
Es aquella donde se anotarán datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, nombre de la parte, identificación del dibujo, número del estilo, área donde se realiza el estudio, operación, descripción de la operación, unidades de tiempo, proceso, intervalo de tiempo y otras anotaciones de interés consideradas por el analista. (Ver Anexo 4).
Cronómetros
Son aparatos empleados para la medida del tiempo movidos regularmente por un mecanismo de relojería que puede ponerse en marcha o pararse a voluntad del Operador.
3.2.7.-Números de Ciclos a Estudiar
La longitud del estudio de tiempos dependerá en gran parte de la naturaleza de la operación individual. El número de ciclos que deberá observarse para obtener un tiempo medio representativo de una operación determinada depende de ciertos procedimientos, tales como:
Fórmulas estadísticas (Distribución t-Student).
Criterio de la Tabla Westinghouse.
Criterio de la General Electric.
Distribución t-Student
Es una distribución simétrica con media cero (0). Su gráfica es similar a la Distribución Normal Estándar. La distribución t-Student depende de un parámetro llamado "Grados de Libertad", éstos están dados por n-1, donde n representa el tamaño de la muestra. En la distribución t, el intervalo de confianza permite determinar la exactitud, la cual de acuerdo al uso final de los resultados, puede establecerse del tres (3) al 10 por ciento. Ésta se denota con la letra K. La forma de aplicar esta distribución es la siguiente:
Establecer el tamaño de la muestra (n).
Determinar el promedio de los tiempos tomados.
Donde; n: Número de observaciones tomadas.
: Promedio de los tiempos tomados.
Determinar la Desviación Estándar de la Muestra.
Donde; (: Desviación estándar de la muestra.
n: Número de observaciones tomadas.
(x2: Sumatoria del cuadrado de los tiempos tomados.
((x)2: Sumatoria de los tiempos tomados al cuadrado.
Entrar en la tabla de distribución t-Student con el valor de n y con la probabilidad establecida, de acuerdo al Nivel de Confianza (N.C.) fijado, y determinar t.
Determinar el intervalo de confianza o el Límite de Control Máximo.
Donde; n: Número de observaciones tomadas.
Promedio de los tiempos tomados.
t : Es el valor de la distribución t-Student con n grados de libertad.
(: Desviación estándar de la muestra.
L.C.M.: Limite de Control Máximo.
Calcular la exactitud porcentual.
Donde; L.C.M.: Limite de Control Máximo.
Promedio de los tiempos tomados.
e: Exactitud porcentual.
Tomar una decisión de acuerdo a lo siguiente:
Si e ( K; entonces n es suficiente.
Si e ( K; recalcular n.
En caso de que el resultado coincida con la condición 7.2, debe calcularse el nuevo tamaño de la muestra.
Donde; N: Nuevo número de observaciones a tomar.
Promedio de los tiempos tomados.
t: Es el valor de la distribución t-Student con n grados de libertad.
(: Desviación estándar de la muestra.
K: Intervalo de Confianza.
Repetir todo el procedimiento hasta el paso 7.
Criterio de la General Electric.
Es un método que establece el número de ciclos a estudiar, en función de la duración de los mismos y es el más recomendado cuando los tiempos de ejecución son largos (ver Anexo 6).
3.2.8.-Técnicas del Estudio de Tiempos
Existen dos (2) técnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio:
Método de Regreso a Cero
En esta técnica el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero (0) de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero (0). El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y las manecillas se devuelven a cero (0) otra vez.
Sin embargo, esta técnica tiene algunas ventajas y desventajas:
Ventajas:
Se obtiene directamente el tiempo empleado en ejecutar cada elemento.
El Analista puede comprobar la estabilidad o inestabilidad del Operador en la ejecución de su trabajo.
Desventajas:
Se pierde algún tiempo entre la reacción mental y el movimiento de los dedos al pulsar el botón que vuelve a cero (0) las manecillas, por lo tanto se introduce un error acumulativo en el estudio.
No son registrados los elementos extraños que influyen en el ciclo de trabajo y por consiguiente no se hace más nada por eliminarlos.
Es difícil tomar el tiempo de elementos cortos.
Es difícil tener en cuenta el tiempo total empleado en relación con el tiempo concedido.
Método Continuo
En este método se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento.
A través de estas técnicas es más fácil explicar y lograr la aceptación del registro de tiempos, al exponer claramente los hechos.
Sin embargo, al igual que la anterior, esta técnica tiene algunas ventajas y desventajas:
Ventajas:
Los elementos regulares y extraños pueden seguirse etapa por etapa, todo el tiempo puede ser tomado en consideración.
Se puede comprobar la exactitud del cronometraje, es decir, que el tiempo transcurrido en el estudio debe ser igual al tiempo cronometrado para el último elemento del ciclo registrado.
Se adapta mejor para registrar elementos muy cortos.
Desventajas:
El gran número de restas que hay que hacer para determinar los tiempos de cada elemento, lo que prolonga las últimas etapas del estudio.
3.3.- Demoras
Se entiende como una suspensión de la actividad normal que no ocurre en el ciclo de trabajo. Se clasifica en dos (2) tipos.
Demoras Inevitables
Es un suceso completamente ajeno a la voluntad y control del trabajador, que le impide realizar su trabajo de manera productiva. Entre las que se pueden mencionar la hora de comida del operario, necesidades personales, instrucciones del jefe, entre otras. Las demoras inevitables incluyen interrupciones hechas por el Supervisor, Analista de tiempos y otros, irregularidades en los materiales, dificultad de mantener tolerancias e interferencias debidas a la asignación de varias máquinas a un operario. Cada operario tendrá numerosas interrupciones en el curso del día de trabajo.
Demoras Evitables
Es cualquier tiempo del asignado a una tarea, que está bajo el control del trabajador, y que ha sido gastado inactivamente, o para ejecutar operaciones para la realización del trabajo. Entre las que se pueden mencionar: Mala operación, ocio, falla del equipo, entre otras. En la determinación del tiempo estándar no se consideran las demoras evitables causadas intencionalmente por el obrero.
3.4.- Requerimiento
Es la cantidad de equipos y/o personas necesarias y suficientes para realizar eficientemente las labores inherentes a sus funciones en el área de trabajo.
Donde; T.T.T.A: Tiempo Total de Trabajo y Atención.
T.T.T: Tiempo Total de Turno.
T.T.I: Tiempo Total Inactivo.
Req: Requerimiento
Para obtener el Tiempo Total de Trabajo y Atención se procede aplicando la siguiente ecuación:
Donde; T.T.T.A.: Tiempo Total de Trabajo y Atención.
TE: Tiempo Estándar.
FE: Frecuencia Estándar.
3.5.-Frecuencia Estándar
Indica el número de veces que se puede realizar una determinada actividad para cumplir con los planes de producción establecidos, metas de trabajo, entre otras.
3.6.-Carga de Trabajo
Es el tiempo total en que un equipo o persona se encuentra operativa, durante una jornada continua de trabajo. La carga de trabajo está dada por la siguiente ecuación:
Donde; T.T.T.A.: Tiempo Total de Trabajo y Atención.
T.T.T.: Tiempo Total de Turno.
%DI: Porcentaje de Demoras Inevitables.
CT: Carga de Trabajo.
Para obtener el Porcentaje de Demoras Inevitables se procede aplicando la siguiente ecuación:
Donde; %DI: Porcentaje de Demoras Inevitables*.
T.T.T.: Tiempo Total de Turno.
(DI: Sumatoria de Demoras Inevitables.
*Nota: el %DI puede ser sustituido por el Factor de Concesiones.
Donde; FC: Factor de concesiones.
3.7.-Porcentaje de Utilización
Se puede definir como la cantidad de tiempo en términos porcentuales en que una máquina u operador ejecutan una actividad en
una jornada determinada de trabajo, la cual no incluye las tolerancias por demora. El porcentaje de utilización se calcula a través de la siguiente ecuación:
Donde; %U: Porcentaje de Utilización.
NOP: Número de observaciones en que el equipo u operario está operando.
NO: Número de observaciones totales en un tiempo (t) determinado.
3.8.-Mantenimiento
Se refiere al uso de un conjunto de prácticas técnico – gerenciales aplicadas a los bienes físicos, a fin de garantizar su utilización con máxima productividad y al menor costo.
Mantenimiento Preventivo: Son ocasionados de mantenimiento programado y ejecutadas de manera que no afecte la producción de forma imprevista. Se realiza antes de la ocurrencia de la falla, con un máximo aprovechamiento de la vida útil del equipo.
Mantenimiento Correctivo: Son acciones de mantenimiento que se ejecutan luego de haber ocurrido la falla. Se clasifican en dos tipos:
Mantenimiento Correctivo de Emergencia: Es la acción correctiva sobre una falla que obtiene el proceso productivo.
Mantenimiento Correctivo Programado: Es la acción correctiva sobre una falla que no detiene el proceso productivo y por lo tanto se puede programar.
Mantenimiento Rutinario: Son trabajo aplicados frecuentemente para alargar la vida útil de los equipos.
Los trabajos más comunes y que caracterizan este mantenimiento son:
Lubricación.
Inspección.
Prueba y Ajuste.
Limpieza.
3.8.1.-Parámetros De Mantenimiento
Son elementos que permiten determinar la forma en que está funcionando y el estado de vida útil de un equipo. Estos parámetros son:
Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo no falle mientras está en servicio durante un periodo de tiempo dado.
Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un equipo que ha fallado pueda ser reparado dentro de un periodo de tiempo dado. Esta caracterizado por el tiempo promedio para reparar (T.P.P.R.).
Disponibilidad: Se puede definir como la probabilidad de que un equipo esté disponible para su uso durante un periodo de tiempo dado. Se puede calcular a partir de los índices "Razón de Servicio" y "Factor de Servicio". La razón de servicio depende de los tiempos de operación que caracteriza a la confiabilidad y de los tiempos para reparar que definen a la mantenibilidad, de aquí se deduce que la disponibilidad es función de los parámetros estadísticos anteriormente nombrados. El factor de Servicio (FS.) es un índice que relaciona el total de horas operables en un año sobre el total de horas en un mes.
3.9.- Diagrama de causa efecto
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo.
Es una técnica de graficación que permite visualizar las causas que afectan un proceso, clasificándolas y vinculándolas entre sí.
Representación gráfica de un diagrama Causa – Efecto
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
4.1.-Tipo De Estudio
El desarrollo de este estudio requiere la aplicación de una investigación de campo de tipo explorativa – descriptiva basándose en el conjunto de actividades que se llevan a cabo en el Departamento de Materias Primas y el de Control y Disposición de Materiales, siendo estas técnicas metodológicas las más adecuada para alcanzar los objetivos propuestos así como para llevar a cabo el proceso de recolección de datos e información. La elección de la metodología anteriormente mencionada se debe a las razones siguientes:
Según el nivel de conocimiento: De campo
Porque este tipo de investigación comprende el método para recopilar información directamente de la realidad, ya que los datos recopilados para realizar dicho análisis serán tomados directamente en la áreas involucradas, esto es con el objetivo de obtener un mayor conocimiento de los elementos relacionados, esenciales para el soporte que justifique el estudio y garantice la información.
Según el nivel de profundidad: Descriptiva
El nivel de profundidad y amplitud de las variables estudiadas es descriptiva, pues se basa en la descripción, registro y análisis e interpretación de la naturaleza actual de la composición de los procesos de los fenómenos, para presentar una interpretación correcta.
4.2.-Población y Muestra
Para determinar el requerimiento de equipos móviles industriales de los Departamentos en cuestión la población y muestra esta integrada por el conjunto de actividades en el turno normal de (7:00am-4:00pm) realizadas por los equipos asignados al Departamento de Materias Primas, los cuales prestan apoyo en las actividades ejecutadas por el Departamento de Control y Disposición de Materiales.
4.3.-Instrumentos de Recolección de Datos
Para la obtención y medición de los datos así como de la información relacionada con el estudio se utilizaran las siguientes técnicas de recolección de datos basadas en métodos científicos.
Observación directa
Mediante la observación directa a través de visitas efectuadas a las áreas donde se encuentran los equipos móviles se podrá identificar, recabar y anotar toda la información para el desarrollo del estudio.
Entrevistas no Estructuradas
Este tipo de instrumento se utilizará principalmente para obtener la información precisa y detallada de las actividades que realizan los equipos móviles industriales. Será aplicado a las personas ligadas directamente con el estudio.
4.4.-Materiales y Equipos Utilizados
4.4.1.-Recursos Físicos
Tablero de madera.
Cronómetro digital marca Casio Stopwatch MS-30 W.
Lapiceros y lápices.
Hojas tamaño carta.
Computadora ; Microsoft office 2003( Excel, Power point, Word)
Impresora.
Calculadora.
4.4.2.-Recurso humano
Personal bibliotecario.
Analistas de la Gerencia de Ingeniería Industrial.
Personal de la Superintendencia de Manejo de Materiales.
Personal de la unidad en estudio.
Operadores de los equipos.
Tutor Industrial.
Tutor Académico.
4.4.3.-Equipos de Protección Personal
Botas de seguridad.
Lentes de seguridad.
Protector respiratorio.
Camisa manga larga.
Chaqueta (tela jean).
Pantalón largo (tela jean).
4.5.-Procedimiento
Para la determinación del requerimiento de equipos móviles industriales en los departamentos en estudio, se llevarán a cabo los siguientes pasos:
Revisión bibliografica y consultas a informes existentes del tema de interés con el objeto de recolectar datos e información que sirvan de apoyo para la realización del estudio.
Inducción en el área de trabajo.
Revisión de la Estructura Organizativa de los Departamentos para conocer la distribución del personal y de los equipos asignados al departamento de Materias Primas.
Entrevistas no estructuradas al personal que labora en los departamentos para conocer cada una de las actividades que se efectúan con los equipos móviles industriales.
Observación directa de las operaciones de los Departamentos realizadas con equipos móviles industriales.
Calculo del tamaño de la muestra, para lo cual se utilizara el método de General Electric.
Determinación del tiempo promedio y frecuencia de las actividades mediante estudios de tiempo y seguimiento de los equipos móviles industriales, aplicando la técnica de cronometraje continuo.
Determinación de la Carga de Trabajo y el Requerimiento de los equipos.
Comparación de los resultados obtenidos y análisis de los mismos.
CAPÍTULO V
SITUACIÓN ACTUAL
5.1.-Situación Actual de los equipos móviles industriales en la Empresa
En CVG VENALUM, a las distintas áreas les son asignado cierta cantidad de equipos móviles industriales con la finalidad de que puedan cumplir con sus actividades, actualmente estos equipos se encuentran realizando otras actividades para las cuales no están asignados, lo que genera un aumento en la carga de trabajo de los mismos. Por lo anterior surgen los estudios, para conocer el requerimiento de equipos móviles en cada área de la empresa.
Al inicio de cada turno de trabajo los operadores tienen como obligación realizarles un chequeo o inspección a los equipos, para de tal forma llevar un control de las fallas de los mismos, las cuales serán señaladas en un reporte diario, sin embargo muchas veces no se cumple adecuadamente con este proceso, ocasionando que los equipos no sean remplazados a tiempo o se encuentren en malas condiciones y por ende salgan fuera de operación. Lo que afecta la realización de las actividades de las distintas áreas de la Empresa.
Para garantizar la continuidad del proceso productivo CVG VENALUM se ha visto en la necesidad de contratar equipos móviles pesados que sustituyan a los equipos faltantes, afectando de alguna manera el presupuesto de la empresa por los elevados costos de contratación.
5.2.-Distribución de los equipos móviles industriales en la Empresa
Actualmente la flota de equipos móviles industriales de la Empresa esta constituida por ciento cuarenta (140) equipos móviles industriales (montacargas, remolcadores, payloader, camiones, excavadoras, chutos, cisternas, plataformas, porta herramientas, grúas) los cuales están distribuidos entre áreas operativas y áreas de servicios a producción, como se muestra en la siguiente tabla. (Ver tabla # 3).
Tabla # 3 Distribución de los Equipos Móviles en la Empresa
Departamento | Cantidad de equipos | |
Envarillado de Ánodos | 10 | |
Refractario y Varillas /Serv. Auxiliares | 5 | |
Hornos de Cocción | 4 | |
Mantenimiento Hornos de Cocción/ Molienda | 2 | |
Recuperación de Baño Complejo #I | 2 | |
Recuperación de Baño Complejo #II | 3 | |
Mantenimiento Envarillado | 1 | |
Reducción Línea # I | 2 | |
Reducción Línea # II | 2 | |
Reducción Línea # III | 2 | |
Reducción Línea # IV | 2 | |
Reducción V -Línea | 5 | |
Mantenimiento Reducción I | 2 | |
Mantenimiento Reducción II | 2 | |
Servicios Auxiliares Incorp. de Celdas | 1 | |
Mantenimiento V-Línea | 2 | |
Servicios Auxiliares de Crisoles | 1 | |
Servicios de Celdas adiciones | 2 | |
Servicios de Colada | 13 | |
Reacondicionamiento Catódico | 5 | |
Manejo de Materiales | 14 | |
Conservación y Limpieza | 2 | |
Recepción y Despacho | 5 | |
Taller Central | 2 | |
Sistemas Industriales | 3 | |
Alto Voltaje | 1 | |
Pool | 31 | |
Equipos Recuperados (pertenecientes al pool) | 14 | |
Total | 140 | |
De esta cantidad de equipos se tomaron específicamente para la realización del estudio los pertenecientes al Dpto. De Material Primas, conformando un total de 10 equipos móviles pesados, debido a que las Cisternas no se tomaron en cuenta para el estudio (estos equipos se utilizan para el trasporte interno de coque y alquitrán con 2 chutos contratados). A continuación se muestran los equipos asignados al Dpto. de Materias primas, pertenecientes a CVG VENALUM. (Ver tabla #4).
Tabla # 4 Equipos Móviles asignados al Dpto. de Materias Primas
Nº | Equipos | ||||
590 | Montacargas Toyota 11Z(ROT) | ||||
487 | Montacargas Toyota 11Z(ROT) | ||||
588 | Montacargas Toyota 11Z(ROT) | ||||
155 | Chuto Mack | ||||
165 | Chuto Mack | ||||
193 | Camión Volteo Mack | ||||
408 | Cisterna a Granel Orinoco | ||||
409 | Cisterna a Granel Orinoco | ||||
410 | Cisterna a Granel Orinoco | ||||
411 | Cisterna a Granel Orinoco | ||||
412 | Plataforma Orinoco | ||||
637 | Payloader Caterpillar 950F | ||||
648 | Payloader Caterpillar 950F | ||||
5.3.-Situación de los equipos móviles del Dpto. de Materias Primas
Actualmente los equipos asignados al Dpto. de Materias Primas se encuentran operativos excepto dos Cisternas a Granel (V-408 y V-410) por reparación mayor, solo que en algunas ocasiones se ven afectadas sus actividades, debido a que estas coinciden con el servicio de mantenimiento rutinario que se les realiza en el taller automotriz. Cabe destacar, que este departamento posee equipos contratados para realizar suministros internos en la planta y también para las descargas de coque y alquitrán desde el muelle, muchas veces los equipos de CVG VENALUM asignados a este departamento realizan actividades de apoyo para solventar las actividades que deberían de efectuar estos equipos contratados ya que no son ejecutadas a tiempo.
En la siguiente tabla se muestra el estado actual de los equipos móviles contratados del Dpto. de Materias Primas. (Ver tabla #5)
Tabla # 5 Equipos Móviles contratados del Dpto. de Materias primas
Equipos | Actividad | |
2 Chutos | Trasporte interno(coque y alquitrán) | |
1 Camión volteo | Trasporte interno (materias primas) | |
6 Gandolas | Descarga de Buques | |
5.4.-Situación de los equipos móviles del Dpto. de Control y Disposición de materiales.
Este departamento cuenta actualmente con un servicio de equipos contratados para la realización de sus actividades, ya que no posee equipos
asignados por la empresa, entre estos se encuentran un payloader y un camión volteo que son utilizados para el traslado de baño frío desde las áreas de Reducción hasta las Estaciones de Baño y alumina secundaria también desde las áreas de reducción hasta la Criba.
Este Departamento también se encarga del manejo de activos desincorporados del proceso, chatarra ferrosa, planchones de aluminio, etc. Sin embargo el traslado de estos materiales hasta los sitios de almacenamiento actualmente es realizado por las áreas donde se genera, debido a que no se cuenta con la disponibilidad de equipos para la realización de estas actividades.
5.5.-Situación de los equipos móviles del Pool
Para cubrir la disponibilidad de los equipos que se encuentren fuera de servicio, la Empresa cuenta con un Pool, el cual esta constituido por la cantidad de equipos en reserva de todas las áreas de operación y servicio. Esta unidad debería sustituir los equipos cuando sea necesario, ya sea que estos se encuentren en reparación o por otros motivos, a fin de garantizar la continuidad de las actividades de cada área. (Ver tabla #6):
Tabla # 6 Equipos móviles del Pool
Cantidad de Equipos | Operativos | Fuera de servicio Reparación Mayor | Fuera de servicio Reparación Menor | |||
45 | 34 | 6 | 5 | |||
El cuadro anterior indica que se cuenta actualmente con un total de 34 equipos móviles industriales disponibles en el Pool y con 11 equipos fuera de servicio, lo que representa un 76% de equipos operativos y un 24% de equipos fuera de servicio. (Ver gráfico #1):
Gráfico # 1 Equipos Móviles operativos del Pool
5.6.-Causas del mal funcionamiento de los equipos móviles industriales en la Empresa
Las causas que ocasionan el mal funcionamiento de los equipos móviles dentro de la Empresa pueden ser identificadas mediante el siguiente diagrama causa-efecto:
Figura # 3. Diagrama causa-efecto: causas del mal funcionamiento de los equipos móviles industriales en la empresa
Causas Operativas
Condiciones ambientales: Los equipos móviles se ven afectados de acuerdo al área a la cual estén asignados debido a que el entorno ambiental varía en cada parte de la empresa. Estas condicionen se pueden dar por la presencia de polvos, altas temperaturas, etc.
Utilización inadecuada del equipo: En algunas áreas de la empresa se pasan por alto los patrones de uso de los equipos móviles recomendados por los fabricantes, un ejemplo de esto, puede ser que se sobrepase la capacidad de carga del equipo. También se puede hacer mención a que estos equipos son utilizados para actividades correspondientes a equipos móviles livianos, como lo son las actividades de traslados de un sitio a otro dentro de la empresa.
Falta de inspección: Cada inicio y fin de turno los operadores deben realizar una inspección o chequeo del equipo, durante esta actividad de rutina deben llenar una guía de inspección sin embargo muchas veces esto no se cumple o se realiza sin llenar la planilla.
Malas condiciones de vialidad interna: En algunos sitios de la empresa se puede notar la vialidad interna en malas condiciones, lo que ocasiona que los traslados se hagan más difíciles causando graves deterioros y por ende fallas en los equipos móviles.
Causas por Mantenimiento
Falta de mantenimiento de rutina: La realización de los mantenimientos de rutina en los equipos constituye un factor muy importante que contribuye, alargar la vida útil de los mismos. Muchas veces estos mantenimientos no son ejecutados, lo que aumenta la posibilidad de que los equipos tengan mayor número de fallas.
Falta de repuestos: La falta de repuestos en el Dpto. de Taller Automotriz impide que se realicen las reparaciones a tiempo, lo que genera que los equipos no sean entregados en la fecha estipulada estando fuera de asistencia y por ende fuera de actividad.
Causas producidas por el operador
Inexperiencia en el manejo de equipos: Existen operadores que carecen del conocimiento necesario en cuanto al buen manejo de equipos móviles industriales, esto ocasiona el deterioro de los mismos, ya que los operadores tienen que cumplir con el trabajo cuando no esta presente el operador adecuado a fin de conservar su trabajo y cumplir con las instrucciones del supervisor.
Mano de obra contratada: En muchas áreas de la Empresa existe personal contratado para el manejo de los equipos móviles asignados, se ha visto que este personal no le da una buena utilización a los equipos al igual que no se preocupan por los mantenimientos que se le deben efectuar.
Causas producidas por el equipo
Vida útil del equipo: Cuando un equipo ya ha cumplido su vida útil, este demostrara fallas persistentes debido a la decadencia de sus partes. Este factor no es tomado en cuenta ya que existen equipos con su vida útil vencida y aun así continúan operando.
Cantidad de equipos móviles asignados: Se puede decir que actualmente se hallan áreas en las cuales se encuentran equipos móviles realizando más actividades de las que les corresponden, lo cual origina que cuando lo que esta asignado es menor a lo que se requiere la carga de trabajo sobrepase lo establecido por la Empresa produciendo deterioro de los mismos.
Todas las causas anteriormente definidas perturban la disponibilidad de los equipos, que esta constituida en un 90% según la División Planificación e Ingeniería de Mantenimiento de la Empresa. Entonces se puede decir que este Factor Servicio meta muchas veces no es alcanzado en algunas áreas de la empresa, debido a las circunstancias mencionadas anteriormente que afectan a los equipos móviles.
Para que la continuidad de las actividades de las unidades en estudio pueda llevarse a cabo sin inconvenientes, es necesario mantener la disponibilidad de estos equipos por encima del 90 %. El registro histórico de los Factores de Servicio presentados por los equipos móviles de estos Departamentos se encuentra reflejado en los Gráficos 3, 4 y 5 que se muestran a continuación.
Gráfico # 3 Factor de Servicio Real Global vs. Meta de los Montacargas Pertenecientes al Departamento de Materias Primas.
Gráfico # 4 Factor Servicio Real Global vs. Meta de los Camiones Pertenecientes al Departamento de materias Primas.
Gráfico # 5 Factor Servicio Real Global vs. Meta de los Payloader Pertenecientes al Departamento de materias Primas
En los gráficos anteriores se puede observar que la disponibilidad de los montacargas se encontró por debajo de lo requerido desde el mes de Enero hasta Junio del presente año, sin embargo, sobrepaso la meta establecida durante los meses Julio hasta Octubre; mientras que los camiones presenta una tasa promedio de disponibilidad del 90,42%, lo cual es aceptable. Con respecto a los Payloaders la disponibilidad es un promedio de 87,3% encontrándose un 2,7% por debajo de lo requerido.
Los casos en los cuales la disponibilidad de los equipos se ha visto afectada puede deberse a algunos de los factores mencionados anteriormente en las causas que afectan a los mismos, como las causas operativas, de mantenimiento, del operador o del equipo.
CAPÍTULO VI
Requerimiento de los Equipos Móviles
El estudio realizado en la Empresa CVG VENALUM permitió alcanzar el requerimiento de los equipos móviles industriales tanto para el Dpto. de Materias Primas como para el Dpto. de Control y Disposición de Materiales.
6.1.-Metodología utilizada
Para conseguir el tamaño de la muestra necesaria para realizar el estudio, se procedió al seguimiento continuo durante dos semanas a cada equipo.
Los cálculos se fundamentaron en una jornada de trabajo de ocho (8) horas por turno (480 min por turno), y tres turnos (3) al día para el caso del camión V-193 y los payloader V-637 y V-648; en cuanto a las gandolas y los montacargas la evaluación se baso en el turno normal de 7:00am a 4:00pm.
La frecuencia de ejecución de las actividades se calculó por medio de las observaciones y entrevistas realizadas al personal de los departamentos los días de seguimiento, y también mediante el uso del plan operativo de producción de la Empresa para el año 20004.
Según los lineamientos de la Empresa la carga de trabajo máxima permitida para los equipos móviles industriales pesados es 85%.
Las ecuaciones utilizadas son las siguientes:
Carga de Trabajo:
CT = carga de trabajo
T.T.T.A = tiempo total de trabajo y atención
T.T.T= tiempo total de trabajo
%DI = porcentaje de demoras inevitables
Requerimiento:
R = requerimiento
TD = tiempo disponible
DI = demoras inevitables
6.2.-Descripción de las actividades realizadas por las Gandolas V-165 y V-155 del Departamento de Materias Primas
1. Trasladar fluoruro de aluminio empaletado desde el almacén # 1 de materias primas hasta Complejo I.
Esta actividad consiste en traslado de fluoruro de aluminio empaletado (1 paleta = 49 sacos de fluoruro de 25kg c/u) desde el almacén # 1 de materias primas hasta Complejo I.
2. Trasladar fluoruro de aluminio desde el almacén #3 de materias primas hasta Complejo II.
Esta actividad consiste en el traslado del fluoruro de aluminio en sacos de 1000kg que se encuentra almacenado en el almacén # 3 de materias primas hasta Complejo II.
3. Trasladar fluoruro de aluminio desde el almacén # 3 de materias primas hasta V-Línea.
Esta actividad consiste en el traslado de fluoruro de aluminio en sacos de 1000Kg que se encuentra almacenado en el almacén # 3 de materias primas hasta V-Línea.
4. Trasladar criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta Complejo I.
Esta actividad consiste en el traslado de la criolita empaletada (1paleta = 30sacos de 50kg c/u) que se encuentra almacenada en el almacén # 3 de materias primas hasta Complejo I.
5. Trasladar criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta Complejo II.
Esta actividad consiste en el traslado de la criolita empaletada (1paleta = 30sacos de 50kg c/u) que se encuentra almacenada en el almacén # 3 de materias primas hasta Complejo II.
6. Trasladar criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta V-Línea.
Esta actividad consiste en el traslado de la criolita empaletada (1paleta = 30sacos de 50kg c/u) que se encuentra almacenada en el almacén # 3 de materias primas hasta V-Línea con la finalidad de suministrarle dicho material a esta área.
7. Trasladar criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta el almacén # 2 de materias primas.
Esta actividad consiste en el traslado de criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta el almacén # 2 de materias primas para luego efectuar los despachos que se realizan desde este almacén. Este traslado se hace con la finalidad de abastecer dicho almacén.
8. Trasladar aleantes desde el almacén # 1 de materias primas hasta Colada.
Esta actividad consiste en el traslado de aleantes entre los cuales se encuentran: silicio serie 6000 y A-350, magnesio metálico, manganeso, titanio boro, hierro aluminio y boro aluminio desde el almacén # 1 de materias primas, lugar donde se encuentran almacenados hasta la Planta de Colada. Dicha actividad se realiza de acuerdo a los requerimientos de la Planta de Colada.
9. Trasladar cabos recuperados enteros desde el bunker de materias primas hasta en bunker de molienda y compactación.
Esta actividad consiste en el traslado de los cabos recuperados enteros ubicados en el bunker de materias primas hasta el bunker de
molienda y compactación. Durante esta actividad la gandola se dirige a pesaje dos veces, la primera para tomar el peso sin carga y la segunda vez para tomar el peso con carga. Se realiza de acuerdo al requerimiento de Planta Carbón de estos cabos lo cual es muy frecuente.
10. Trasladar insumos desde el almacén # 8 de materias primas hasta V-Línea.
El fin de esta actividad es suministrar a V-línea de los insumos necesarios para la realización de su proceso y consiste en el traslado de los mismos desde el almacén # 8 de materias primas hasta V-Línea. Esta actividad se realiza de acuerdo al consumo que demanda esta área de producción.
11. Trasladar bloque catódico de fondo V-Línea desde el almacén # 8 de materias primas hasta P-19.
Esta actividad consiste en el traslado de bloques catódicos de fondo V-Línea desde el almacén # 8 de materias primas hasta P-19 lugar donde son recibidos estos bloques, esto es con el fin de proporcionarle este material a esta área para que se lleve a cabo el proceso de reacondicionamiento catódico.
12. Trasladar bloque catódico de fondo P-19 desde el almacén # 8 de materias primas hasta P-19.
Esta actividad consiste en el traslado de bloques catódicos de fondo P-19 desde el almacén # 8 de materias primas hasta P-19 lugar donde son recibidos estos bloques, esto es con el fin de proporcionarle este material a esta área para que se lleve a cabo el proceso de reacondicionamiento catódico.
13. Trasladar brea de alquitrán y pasta de contacto fría desde el almacén # 8 de materias primas hasta P-19.
Esta actividad consiste en el traslado de brea de alquitrán y pasta de contacto fría desde el almacén # 8 de materias primas lugar donde se almacenan estos productos hasta P-19, los cuales serán utilizados en el proceso de reacondicionamiento catódico en esta área.
14. Trasladar pasta fría de revestimiento desde el almacén # 8 de materias primas hasta V-Línea.
Esta actividad consiste en el traslado de pasta fría de revestimiento desde el almacén # 8 de materias primas lugar donde es almacenado este material hasta P-19, para ser utilizado en el proceso de reacondicionamiento catódico en esta área.
15. Trasladar antracita desde el bunker de materias primas hasta P-19.
Esta actividad consiste en el traslado de antracita en sacos de 1000kg que se encuentra almacenada en el bunker de materias primas hasta P-19, su frecuencia es muy baja ya que es una actividad de apoyo que se realiza en caso de que por alguna razón no se pueda cumplir con el traslado de la antracita a granel por parte de las contratistas.
16. Trasladar escombros hasta el patio # 1.
Esta actividad se realiza con la finalidad de desalojar las áreas ocupadas por escombros y llevarlos al patio # 1 donde se almacenan este tipo de material.
17. Trasladar paletas desde el almacén # 3 de materias primas hasta relleno sanitario.
Esta actividad consiste en el traslado de las paletas en mal estado desde el almacén 3 de materias primas hasta relleno sanitario.
A continuación se muestran las actividades realizadas por las Gandolas V-155 y V-165 pertenecientes al Departamento de Materias Primas y sus tiempos promedios de duración:
Tabla #7. Actividades de las gandolas y sus tiempos promedios de duración.
Actividad | T (min.) | |
1.-Trasladar fluoruro de aluminio empaletado desde el almacén # 1 de materias primas hasta Complejo I. | 40,408 | |
2.-Trasladar fluoruro de aluminio desde el almacén # 3 de materias primas hasta complejo II. | 44,745 | |
3.-Trasladar fluoruro de aluminio desde el almacén # 3 de materias primas hasta V-Línea. | 43,58 | |
4.-Trasladar criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta Complejo I. | 48,296 | |
5.-Trasladar criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta Complejo II. | 48,499 | |
6.- Trasladar criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta V-Línea. | 47,334 | |
7.-Trasladar criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta el almacén # 2 de materias primas. | 46,436 | |
8.-Trasladar aleantes desde el almacén # 1 de materias primas hasta Colada. | 100,534 | |
9.-Trasladar cabos recuperados enteros desde el bunker de materias primas hasta el bunker de Molienda y Compactación. | 77,631 | |
10.-Trasladar insumos desde el almacén # 8 de materias primas hasta V-Línea. | 51,404 | |
11.-Trasladar bloque catódico de fondo V-Línea desde el almacén # 8 de materias primas hasta P-19. | 30,386 | |
12.-Trasladar bloque catódico de fondo P-19 desde el almacén # 8 de materias primas hasta P-19. | 32,96 | |
13.-Trasladar brea de alquitrán y pasta de contacto fría desde el almacén # 8 de materias primas hasta P-19. | 27,972 | |
14.-Trasladar pasta de revestimiento desde el almacén # 8 de materias primas hasta V-Línea. | 23,766 | |
15.- Trasladar antracita desde el bunker de materias primas hasta P-19. | 41,154 | |
16.-Trasladar escombros hasta el patio # 1. | 46,619 | |
17.-Trasladar paletas desde el almacén 3 de materias primas hasta relleno sanitario. | 17,57 | |
6.2.1.-Frecuencia de ejecución de las actividades realizadas por las Gandolas del Departamento de Materias Primas
1. Trasladar fluoruro de aluminio empaletado desde el almacén # 1 de materias primas hasta Complejo I.
De acuerdo al Plan de Requerimientos de materias primas para el año 2004 se tiene un consumo anual 15.960,74 t de fluoruro de aluminio para toda el área de reducción. Si la producción de Complejo I se estima en 159.600,63 t de aluminio anual, siendo la producción total del aluminio 434.226,46 t/año, entonces:
Lo que indica que el requerimiento de fluoruro de aluminio mensual para Complejo I seria aproximadamente:
Frecuencia:
2. Trasladar fluoruro de aluminio desde el almacén #3 de materias primas hasta Complejo II.
De acuerdo al Plan de Requerimientos de materias primas para el año 2004 se tiene un consumo anual 15.960,74 t de fluoruro de aluminio para toda el área de reducción. Si la producción de Complejo II se estima en 159.314,24 t de aluminio anual, siendo la producción total del aluminio 434.226,46 t/año, entonces:
Lo que indica que el requerimiento de fluoruro de aluminio mensual para Complejo II:
Frecuencia:
Fluoruro en sacos:
1saco = 1t
1 paleta = 2 sacos = 2t
3. Trasladar fluoruro de aluminio desde el almacén # 3 de materias primas hasta V-Línea.
De acuerdo al Plan de Requerimientos de materias primas para el año 2004 se tiene un consumo anual 15.960,74 t de fluoruro de aluminio para toda el área de reducción. Si la producción de V-Línea se estima en 115.311,59 t de aluminio anual, siendo la producción total del aluminio 434.226,46 t/año, entonces:
Lo que indica que el requerimiento de fluoruro de aluminio mensual para V-Línea seria:
Frecuencia:
4. Trasladar criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta Complejo I.
De acuerdo al Plan de Requerimientos de materias primas para el año 2004 se tiene un consumo anual 6.186,31 t de criolita para toda el área de reducción. Si la producción de Complejo I se estima en 159.600,63 t de aluminio anual, siendo la producción total del aluminio 434.226,46 t/año, entonces:
Lo que indica que el requerimiento de criolita mensual para Complejo I seria:
Frecuencia:
Criolita empaletada:
1 paleta = 1,5 t
5. Trasladar criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta Complejo II.
De acuerdo al Plan de Requerimientos de materias primas para el año 2004 se tiene un consumo anual 6.186,31 t de criolita para toda el área de reducción. Si la producción de Complejo II se estima en 159.314,24 t de aluminio anual, siendo la producción total del aluminio 434.226,46 t/año, entonces:
Lo que indica que el requerimiento de criolita mensual para Complejo II seria:
Frecuencia:
Criolita empaletada:
1 paleta = 1,5 t
6. Trasladar criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta V-Línea.
De acuerdo al Plan de Requerimientos de materias primas para el año 2004 se tiene un consumo anual 6.186,31 t de criolita para toda el área de reducción. Si la producción de V-Línea se estima en 115.311,59 t de aluminio anual, siendo la producción total del aluminio 434.226,46 t/año, entonces:
Lo que indica que el requerimiento de criolita mensual para Complejo II seria aproximadamente:
Frecuencia:
Criolita empaletada:
1 paleta = 1,5 t
7. Trasladar criolita desde el almacén # 3 de materias primas hasta el almacén # 2 de materias primas.
La frecuencia de esta actividad fue estimada de acuerdo a las observaciones efectuadas durante el tiempo de estudio y a las entrevistas realizadas al personal del Departamento de Materias Primas. La cual es la siguiente:
8. Trasladar aleantes desde el almacén # 1 de materias primas hasta Colada.
De acuerdo al Plan de Requerimientos de materias primas para el año 2004 se tiene un promedio mensual de 127,94 t de aleantes para el área de colada.
9. Trasladar cabos recuperados enteros desde el bunker de materias primas hasta en bunker de molienda y compactación.
La frecuencia de esta actividad fue estimada de acuerdo a las observaciones efectuadas durante el tiempo de estudio y a las entrevistas realizadas al personal del Departamento de Materias Primas. La cual es la siguiente:
10. Trasladar insumos desde el almacén # 8 de materias primas hasta V-Línea.
De acuerdo al Plan de Requerimientos de materias primas para el año 2004 se tiene un promedio mensual de los siguientes insumos para el área de V-Línea:
Materiales | Cantidad | |
Concretos y morteros refractarios | 10.030 kg/mes | |
Ladrillos aislantes y refractarios | 40.587,67 und/mes | |
Bloques laterales | 224,67 und/mes | |
Concretos y morteros refractarios:
40sacos = 1paleta
1saco = 25kg
1000kg = 1paleta
Ladrillos aislantes y refractarios:
1 paleta = 560 ladrillos
Bloques Laterales:
1paleta = 14bloques
La Frecuencia para bloques laterales y ladrillos aislantes y refractarios es:
Material | Cantidad | |
Ladrillos aislantes y refractarios y bloques laterales | 40.812,34 und/mes | |
Ladrillos aislantes y refractarios y bloques laterales | 7.924 und/1viaje | |
Los concretos y morteros refractarios se llevan junto con los bloques y ladrillos por lo cual la frecuencia de ejecución del traslado de estos insumos a V-Línea es:
11. Trasladar bloque catódico de fondo V-Línea desde el almacén # 8 de materias primas hasta P-19.
De acuerdo al Plan de Requerimientos de materias primas para el año 2004 se tiene un promedio mensual de bloques catódicos de fondo V-Línea de 62 und/mes. Entonces:
12. Trasladar bloque catódico de fondo P-19 desde el almacén # 8 de materias primas hasta P-19.
De acuerdo al Plan de Requerimientos de materias primas para el año 2004 se tiene un promedio mensual de bloques catódicos de fondo P-19 de 195 und/mes. Entonces:
13. Trasladar brea de alquitrán y pasta de contacto fría desde el almacén # 8 de materias primas hasta P-19.
De acuerdo al Plan de Requerimientos de materias primas para el año 2004 se tiene un promedio mensual de 3.946,67kg de pasta de contacto fría y 22.630kg de brea de alquitrán. Entonces:
Pasta de contacto fría:
Brea de alquitrán:
Estos dos materiales se llevan juntos por lo que tendrían aproximadamente una frecuencia de:
14. Trasladar pasta fría de revestimiento desde el almacén # 8 de materias primas hasta V-Línea.
De acuerdo al Plan de Requerimientos de materias primas para el año 2004 se tiene un promedio mensual de 30.633,33 kg de pasta fría de revestimiento. Entonces:
15. Trasladar antracita desde el bunker de materias primas hasta P-19:
La frecuencia de esta actividad fue estimada por medio de las observaciones realizadas durante el tiempo de estudio, por ser una actividad de apoyo tiene una baja frecuencia de aproximadamente:
16. Trasladar escombros hasta el patio # 1.
La frecuencia de esta actividad fue estimada de acuerdo a las observaciones efectuadas durante el tiempo de estudio y a las entrevistas realizadas al personal del Departamento de Materias Primas. La cual es la siguiente:
17. Trasladar paletas desde el almacén # 3 de materias primas hasta relleno sanitario:
La frecuencia de ejecución de esta actividad fue estimada por medio de las observaciones realizadas durante el tiempo de estudio, la cual es la siguiente:
6.2.2.-Cálculo del Tiempo Total de Trabajo y Atención
En la siguiente tabla se muestran el cálculo del tiempo total de trabajo y atención para las gandolas del Dpto. de Materias Primas:
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