Diseño de un plan de mejoras al proceso de corte de perfiles metálicos (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
Entrevistas no estructuradas: Durante el desarrollo de la investigación se realizaron, entrevistas informales y se mantuvieron diálogos sobre diferentes temas que fueron abordados acerca de la problemática planteada. Se obtuvo información amplia con el personal que elaboran en el área, además de conocer las necesidades de la misma en relación con el tema de investigación.
Consultas académicas e industriales: se solicitó a los tutores el asesoramiento necesario para desarrollar la investigación y cumplir con los objetivos planteados de la misma.
Diagrama de Pareto: Heizer y Render (2005) lo definen como un método empleado para clasificar los errores, problemas o defectos, con el propósito de ayudar al personal de producción a dirigir sus esfuerzos a la resolución de los problemas. Así mismo, Martínez (2006) describe el Diagrama de Pareto como "una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendentes, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades".
RECURSOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
La recolección de datos e información no documental se llevó a cabo a través de las siguientes herramientas:
Lápiz y papel, utilizados para las anotaciones.
Impresora y fotocopiadora.
Computadora para procesar información y datos.
Programas Microsoft Word, PowerPoint y Excel: por medio de estos se pudo desarrollar la estructura formal de la presente investigación.
Calculadora
Formato para estudio de muestreo, que permitió registrar las actividades observadas en los operarios y maquinarias.
Reloj analógico o digital para el control de las horas de las observaciones.
Recurso humano, Tutores: industrial y académico.
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Los pasos para implementar las mejoras en el proceso de corte en el área de perfiles, se presentan de manera estructurada para cumplir con los objetivos de la investigación. El procedimiento se estructuró en cuatro (04) etapas descritas a continuación:
DIAGNÓSTICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE CORTE EN EL ÁREA DE PERFILES.
En esta etapa se procedió a determinar los aspectos que conforman la situación actual del proceso productivo del área de corte de perfiles, para lo cual se recolectó la información relacionada con: materia prima, fuerza laboral, planificación de la producción. La recolección de la información se realizó a través de la observación directa del área y del proceso productivo y entrevistas no estructuradas.
DETERMINAR EL PORCENTAJE DE EFICIENCIA Y OCIO DE OPERARIOS Y MAQUINARIA SITUADA EN EL ÁREA DE ESTUDIO A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE UN MUESTREO DE TRABAJO.
Para determinar el porcentaje de eficiencia de los operarios y máquinas presentes en el área de corte de perfiles, se utilizó la técnica de muestreo de trabajo llevando a cabo el siguiente procedimiento:
Determinación de los elementos que intervienen en el proceso.
Definición del intervalo de confianza, tamaño de la muestra, método y formato para efectuar las observaciones.
Visitas al área en estudio para realizar las observaciones.
Realizar las observaciones de acuerdo al formato diseñado y realizar el respectivo análisis. Resumir datos, calcular los límites de control y realizar su respectivo gráfico.
Preparar un informe con conclusiones y recomendaciones resultantes.
ANÁLIZAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PROCESO DE CORTE DE PERFILES.
Luego de haber obtenido y recolectado toda la información necesaria para el estudio, se procedió al análisis de los problemas encontrados en el área de estudio a través de técnicas y herramientas como: Diagrama de Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, matriz FODA, encuestas estructuradas; además de la aplicación del Muestreo de trabajo para determinar el porcentaje de eficiencia y ocio en el área de estudio.
ELABORAR UN PLAN DE MEJORAS PARA DISMINUIR LOS EVENTOS NO PRODUCTIVOS EN EL PROCESO DE CORTE DE PERFILES EN LA EMPRESA PDVSA INDUSTRIAL-VHICOA.
En función de los resultados obtenidos en el diagnóstico situacional y considerando la necesidad de realizar mejoras en el proceso de corte en el área de perfiles, se desarrolló esta etapa, basada en alcanzar un incremento en la productividad y eficiencia en el área de estudio. La finalidad de esta etapa fue identificar y plantear mejoras del proceso que permitan la solución de los problemas encontrados en las etapas anteriores, con el fin de alcanzar los objetivos planteados para la elaboración del trabajo de investigación, y por ende eliminar los factores que ocasionan las deficiencias existentes en la empresa.
CAPÍTULO V
En este capítulo se describe la situación actual que presenta la empresa PDVSA INDUSTRIAL-VHICOA, en el área de corte de perfiles perteneciente a la Gerencia de producción, con el fin de generar una propuesta de plan de mejoras.
DESCRIPCIÓN DE SITUACIÓN ACTUAL EN EL ÁREA DE CORTE DE PERFILES
El área de corte de perfiles, adscrito al departamento de Ingeniería de Producción cuenta con un proceso general de programación y coordinación de actividades para el corte de perfiles metálicos para los distintos proyectos de la empresa. De este, se desglosan subprocesos como: corte, perforado, biselado, y granallado de perfiles metálicos, que son necesarios para la entrega de piezas al área de Piezas sueltas y Armables.
En la actualidad, no existen indicadores que permitan conocer el porcentaje de eficiencia u ocio dentro del proceso productivo llevado a cabo en el área, por ende, se desconoce un valor que indique como mejorar la productividad de la misma. No obstante, no existe una medición exacta del rendimiento de las actividades productivas de los factores de producción como: maquinarias u operarios.
Durante la estadía en la empresa, se observó en el área estudiada, que no se ha elaborado un estudio que permita evaluar y conocer la eficiencia con la que los operadores llevan a cabo la ejecución de las actividades en su turno de trabajo, por lo tanto surgió la necesidad de realizar
un muestreo de trabajo que arrojara resultados y reflejara la situación en la que se encuentra actualmente el área y de esta manera tener conocimiento de las posibles fallas existentes dentro del proceso productivo llevado a cabo en el área y de cómo eliminar o disminuir los eventos no productivos del mismo.
AGRUPACIÓN DE CAUSAS POR MEDIO DEL DIAGRAMA ISHIKAWA
Para un mejor análisis, se llevó a cabo la realización de un diagrama de causa-efecto, con el fin de conocer de manera clara y objetiva las fallas encontradas en el proceso de corte de perfiles, tomando en cuenta los eventos no productivos presentes en el mismo.
En la figura 4, se muestran detalladamente los aspectos de relación entre las causas y los efectos que originan la baja producción en el área.
Figura 4: Diagrama Causa-Efecto de la baja producción en el área de Corte de Perfiles Fuente: Elaboración propia |
Luego de haber observado el proceso de corte de perfiles, se constató que era necesario realizar un muestreo de trabajo para la obtención de
porcentajes de eficiencia y ocio, y así, analizar las causas de los eventos que disminuyen la producción en el área con el fin de proponer mejoras para aumentar la productividad de la misma.
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ FODA
A continuación se presenta un análisis a través de una MATRIZ FODA, donde se deben estudiar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta la empresa con respecto a la baja producción en el área de corte de perfiles, y a su vez facilite el diagnóstico preciso del problema, con el propósito de plantear mejoras en base al proceso, que puedan implementarse en pro del proceso productivo.
Para la elaboración de la matriz, se debe estudiar tanto el contexto interno como externo, de tal manera que se puedan diseñar estrategias orientadas a la mejora del proceso productivo del área.
Análisis del contexto interno:
Fortalezas (F):
2. El área de corte de perfiles cuenta con personal debidamente capacitado para la realización de sus actividades y con larga trayectoria en la empresa.
3. Presenta cercanía al patio de materia prima
4. Interés por parte de la gerencia de producción en solucionar los problemas de producción.
Debilidades (D):
1. Deficiencia en el proceso debido al exceso de eventos no productivos.
2. Ausencia de supervisión durante uno de los turnos (actualmente el superintendente de corte es quien ejerce las funciones de manera indefinida)
3. Retrasos en la producción, ya sea por falta de asignación de material en las máquinas o poca motivación en los operadores.
4. Máquinas fuera de servicio, ya sea por falta de repuestos o daños en programación de las mismas.
Análisis del contexto externo:
Oportunidades (O)
1. Empresa reconocida a nivel internacional debido a su extenso mercado en producción y/o fabricación de estructuras metálicas
2. Aprovechamientos u orden de trabajo escritos.
3. Apoyo de la empresa PDVSA Industrial.
4. Importantes relaciones de trabajo con empresas nacionales e internacionales.
Amenazas (A)
1. Situación política-económica del país genera retrasos en pedidos de materia prima, ya sean nacionales o internacionales.
2. Pérdidas de clientes por demoras en la entrega de piezas terminadas.
3. Tiempos de entrega de piezas terminadas tardío.
4. Poca comunicación entre los distintos departamentos.
A continuación en la tabla 2 se presenta la estructura de la MATRIZ FODA.
Tabla 2: Matriz FODA con respecto a la baja producción en el área de corte de Perfiles
Una vez definido el contexto interno y el externo, se procede a realizar las estrategias que en un futuro se pueden implementar para lograr alcanzar los objetivos. Estas estrategias serán desplegadas en el siguiente capítulo.
APLICACIÓN DE ENCUESTA ESTRUCTURADA.
La siguiente encuesta (ver tabla 3) fue aplicada al personal operario que labora en el área de corte de perfiles, exactamente a nueve (09) operadores, con la finalidad de recolectar información acerca de las causas que influyen en el bajo nivel de producción en el área. Está compuesta por seis (06) preguntas de opción simple. Los resultados y análisis de cada uno de los ítems o preguntas se muestran en el siguiente capítulo.
Cabe destacar, que la siguiente técnica de investigación fue validada por dos expertos en el tema a tratar, como lo son los tutores: académico e industrial, respectivamente.
(Ver apéndice 3 para observar las encuestas aplicadas)
Tabla 3: Encuesta realizada al personal operario del área de corte de Perfiles
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO VI
En este capítulo se realizan los cálculos necesarios para conocer con exactitud las causas que puedan estar generando constantes fallas en el proceso; además, se exponen los análisis y resultados obtenidos de la investigación realizada en el departamento de Ingeniería de Producción, específicamente en el área de corte de perfiles de la empresa mixta PDVSA Industrial-VHICOA.
ANÁLISIS DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Al analizar el diagrama Causa-Efecto (ver figura 4), se identificaron los aspectos que deben ser mejorados con la aplicación de mecanismos de control y acciones para cada uno de ellos. A continuación se señalan estos aspectos relacionados al área de corte de perfiles.
Método
Se observó la ausencia de proyectos establecidos en ciertas máquinas, lo que deriva mayor lentitud en la producción, ya que el 100% de las máquinas existentes en el área no están operativas para llevar a cabo todas las actividades requeridas para entregar los proyectos en el tiempo establecido por el cliente.
No se tiene un indicador fijo sobre la eficiencia e ineficiencia de operadores y maquinarias presentes en el área, es decir, algún estudio que muestre el aprovechamiento de la jornada laboral, por lo que es de gran importancia obtener un porcentaje de los mismos para saber qué medidas hay que llevar a cabo para cambiar la metodología de trabajo en el área.
Mano de Obra
Existe una gran falta de motivación debido a los bajos incentivos laborales, esto se debe a que muy pocos operadores tienen la posibilidad de generar bonos de producción debido a la poca materia prima o proyectos que son asignados en las máquinas que operan.
También, existen deficiencias en cuanto a planificación de personal en los distintos turnos (A y B) se refiere. Hay ocasiones en las que algunas máquinas han estado sin operador durante el turno A, porque ambos están asignados en el Turno B.
Es necesario que el personal esté orientado acerca de las actividades diarias que deben realizar y las técnicas que deben emplear para obtener el desempeño ideal. Además de recibir capacitación sobre todas las máquinas presentes en el área y los procesos que se llevan a cabo en la misma.
Maquinaria
Existen averías constantes en ciertas máquinas, ya sea a nivel mecánico, electrónico o eléctrico, necesitando así de la presencia de mantenimiento correctivo frecuentemente.
Algunas máquinas por su antigüedad presentan tecnologías obsoletas, por lo que gran parte del proceso productivo es llevado a cabo a través del recurso humano, trayendo como consecuencia un margen de error más elevado, es decir fallas constantes en la fabricación de piezas.
El departamento de mantenimiento, sostiene una comunicación ineficiente, es decir, no existe una retroalimentación diaria de la información. Esto es común cuando se realiza mantenimiento preventivo, se consiguen fallas, y aun así, no se corrigen; por lo que debe ser llamado mantenimiento
correctivo para solventar las mismas, perdiendo más tiempo y por lo tanto deteniendo la producción.
Materia prima
Se presenta deficiencia en cuanto a la distribución y asignación de proyectos y materiales se refiere, es decir, no existe una distribución de material equitativa en cada una de las máquinas. Además que suele presentarse demoras en las entregas o traslados desde el patio de materia prima hasta las mesas de trabajo.
La disponibilidad de grúa es causa importante en la ausencia de materia prima en mesas de trabajo, ya que sin la misma, no puede ser retirada la materia prima desde el patio o almacén.
Medio ambiente
El área donde se lleva a cabo el proceso de corte de perfiles presenta ventilación mínima, además de exceso de ruido causado por la maquinaria presente en la misma, causando así molestias y fatiga en los operadores que ahí laboran.
ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA
Luego de haber realizado el análisis a los factores internos y externos, se procedió a la aplicación de estrategias para mejorar la producción en el área de corte. Es importante que a corto plazo tomen en cuenta las estrategias FA, (Fortalezas-Amenazas) pues a través de estas se puede comenzar a mejorar el proceso de corte de perfiles. (Ver tabla 4).
Tabla 4: Matriz FODA con respecto a la baja producción en el área de corte de Perfiles
A continuación se presentan un desglose de las estrategias propuestas:
Estrategias FO
1. Realizar inversiones monetarias significativas para aumentar la producción en el área.
2. Mantener a los operadores en constante capacitación sobre los distintos procesos operativos y maquinarias existentes en el área.
3. Mantener la competitividad y la mejora continua en cada uno de los procesos productivos llevados a cabo, con el fin de aumentar las relaciones laborales con empresas de alta envergadura.
Estrategias DO
1. Establecer propuestas a las instancias superiores para el incremento de incentivos laborales y tasas de estimulación dirigidos a los operarios y supervisores del área.
2. Tratar acuerdos con clientes actuales para una entrega de materia prima más eficaz y rápida.
3. Realizar un diagnóstico general del estado de las maquinarias y equipos posibles a reparar, adquirir o renovar.
Estrategias FA
1. Llevar un seguimiento constante de las solicitudes y entrega de materia prima al área, para una mejor utilización y aprovechamiento de la misma.
2. Realizar convenios con los distintos proveedores de materia prima, para fortalecer las relaciones con los mismos.
3. Optimizar el recurso humano con respecto a los distintos programas o softwares que son utilizados en la producción del área.
Estrategias DA
1. Renovar equipos y maquinarias y garantizar el abastecimiento de recursos y/o herramientas para los mismos.
2. Documentar las diversas fallas existentes en maquinarias, para atacarlas en el menor tiempo posible.
3. Implementar sistemas de gestión de calidad con el fin de entregar piezas a tiempo y con la calidad exigida por el cliente.
MUESTREO DE TRABAJO
Para realizar el análisis, se tomó primeramente una muestra piloto; para esto se efectuaron observaciones a las actividades que ejecutan tanto los operadores como la maquinaria presente en el área (ver tabla 5), las cuales se desglosan a continuación:
Tabla 5: Actividades ejecutadas por operarios y máquinas del área
Luego de haber establecido las actividades, se procede a realizar el análisis que determine el número de muestras necesarias para llevar a cabo el estudio de muestreo.
Las horas en las que se realizarán las observaciones serán obtenidas a través de números aleatorios generados en la página www.numerosalazar.com.ar. El estudio se realizará durante 30 días y se debe tomar en cuenta que las horas de observación serán distintas para cada día, esto con el fin de hacer el estudio menos monótono.
El procedimiento para obtener las horas para el estudio, a partir de una serie de números aleatorios, es el siguiente:
a) Se genera la cantidad de números aleatorios correspondientes a las
45 observaciones a realizar por día. Y se tabulan de la siguiente manera (ver tabla 6)
Tabla 6: Números aleatorios generados por www.numerosalazar.com.ar
b) Se toman los tres (3) primeros dígitos y se hace la siguiente distribución:
1000 números / 9 horas = 111 ?ú??????/h????
De 000 a 111 corresponde a la primera hora (07:00 a.m. – 08:00 a.m.)
De 112 a 223 corresponde a la segunda hora (08:00 a.m. – 09:00 a.m.)
De 224 a 335 corresponde a la tercera hora (09:00 a.m. – 10:00 a.m.)
De 336 a 447 corresponde a la cuarta hora (10:00 a.m. – 11:00 a.m.)
De 448 a 559 corresponde a la quinta hora (11:00 a.m. – 12:00 m)
De 560 a 671 corresponde a la sexta hora (12:00 m – 01:00 p.m.)
De 672 a 783 corresponde a la séptima hora (01:00 p.m. – 02:00 p.m.)
De 784 a 895 corresponde a la octava hora (02:00 p.m. – 03:00 p.m.)
De 896 a 000 corresponde a novena hora (03:00 p.m. – 04:00 p.m.)
c) Para los minutos se procede de manera similar:
1000 números / 60 minutos = 16,7 ?ú??????/????.
En este caso, se toman los últimos tres (03) decimales y se dividen
entre 16,7; el resultado se redondea a su máxima expresión, y serán los minutos en los que deba realizarse la observación.
Luego de ejecutar los pasos b y c; se determina la hora aleatoria en la que debe realizarse la observación (ver tabla 7):
Tabla 7: Horas para las observaciones
d) Luego de determinar las horas aleatorias, las mismas deben ordenarse de am a pm, en el formato de muestreo (ver tabla 8).
Tabla 8 : Horas ordenadas para las observaciones
Procedimiento para realizar el Muestreo de trabajo.
Definir Objetivos.
1. Determinar el porcentaje (%) de Eficiencia y Ocio del personal operario de las máquinas del área de corte de Perfiles.
2. Determinar el porcentaje (%) de Eficiencia y ocio de las máquinas presentes en el área de corte de perfiles.
Identificar los elementos.
a) Porcentaje de Eficiencia del personal operario Eventos Productivos:
Recibe y posiciona materia prima (Revisa Aprovechamiento, especificaciones, requerimientos y proyecto asignado)
Ejecuta actividades y presta apoyo en otras máquinas correspondientes al área (Ayudante)
Maneja y controla proceso de la máquina (Corte, perforado, Biselado, Granallado, Traslado de material a mesas de transferencia)
Verifica requerimientos establecidos en aprovechamiento u orden de trabajo (Medir, e identificar las piezas)
Realiza mantenimiento o limpieza a la máquina y/o área de trabajo (Antes o después del proceso productivo)
Retira excedentes y/o material sobrante
Eventos NO productivos:
Necesidades personales (Baño, meriendas, almuerzo antes de la hora establecida, entre otros)
Ausencia de materia prima en mesas de trabajo.
Ausencia en su puesto de trabajo
Fatiga
Equipo dañado o Fuera de servicio
Otras distracciones (Teléfonos, juegos al azar, largas conversaciones, entre otros)
Porcentaje de eficiencia en Maquinarias
Eventos productivos:
Corte
Perforado
Biselado
Estampado o Marcado
Granallado de materia prima
Eventos NO productivos:
Dañado / Fuera de servicio
Mantenimiento preventivo o correctivo del equipo
Ocio (se considerará Tiempo de ocio, cuando haya presencia de materia prima y proyectos asignados a la máquina, el operador esté en su puesto de trabajo, pero no se esté realizando ningún trabajo)
Ausencia de materia prima y/o proyectos asignados
Ausencia de personal (operarios fuera del puesto de trabajo, o ausentes en el día)
Demoras (disponibilidad de Grúa para transportar material. Se considera demora, si y solo si, el aprovechamiento está asignado en esa máquina).
Definir el nivel de Confianza
Se consideró un nivel de confianza de 95% y un K de 1,96 respectivamente (ver tabla 9), debido a que es el primer estudio realizado por mí persona y existe cierto nivel de desconocimiento en el proceso de trabajo.
S: 5% NC: 95% K: 1,96
Tabla 9: Nivel de Confianza para determinar coeficiente K.
Para iniciar con la aplicación del muestreo de trabajo, se consideró estudiar objetivo por objetivo, iniciando con los Operarios.
MUESTREO DE TRABAJO (OPERARIOS)
A continuación se muestra la leyenda a utilizar en el formato realizado para el muestreo de trabajo en operarios (ver tabla 10).
Tabla 10: Leyenda de formatos de Muestreo de trabajo para Operarios
Luego de definir la leyenda a utilizar en los formatos, ser procedió a realizar el muestreo de trabajo en los operarios (ver tabla 11).
Tabla 11: Muestreo de trabajo Operarios, Día 1
Fuente: Elaboración propia
En el APÉNDICE 1, se pueden observar el resto de los formatos correspondientes al muestreo de trabajo realizado a los operarios en los 14 días adicionales.
A continuación, se presenta el resumen de los valores obtenidos en la aplicación de los mismos:
Tabla 12: Resumen aplicación de muestreo de trabajo en Operarios
En la tabla 12, se puede observar la variación en las actividades que realizaron los operarios durante 15 días de estudio. Se puede apreciar notablemente que existe un alto número de eventos no productivos, dentro de los que destacan la ausencia de materia prima en las mesas de trabajo, y la ausencia de los operarios en su puesto de trabajo; estos dos factores están relacionados de una u otra forma, ya que los operarios suelen salir de su puesto cuando no tienen ningún proyecto o materia prima asignada.
Porcentaje (%) de ocurrencia del evento
Se realizaron 45 observaciones durante 15 días, que fueron registradas en el formato de Muestreo de los operarios.
N° total de observaciones (N): 675 observaciones
N° de veces que trabaja: 165
Este valor indica que existe una probabilidad mínima (24%) de que los operarios del área de corte de perfiles al ser observados, estén realizando actividades productivas. A pesar de que el resultado no es aceptable, si se realiza un mayor número de observaciones, dicho porcentaje puede aumentar o mantenerse.
Porcentaje de eficiencia del operario
Porcentaje (%) de Ineficiencia del operario
Tabla 13: Porcentajes de Eficiencia e Ineficiencia en operarios
En la tabla 13, se puede evidenciar el alto porcentaje de ineficiencia en comparación con los eventos productivos que llevaron a cabo los operarios durante los 15 días de estudio.
Cálculo de la Exactitud (S")
Para obtener un estudio confiable se debe cumplir que S" < S, es por esto que es necesario recalcular N para determinar el número de muestras que son necesarias adicionar para satisfacer el estudio.
Tamaño de la muestra o N° de observaciones adicionales a realizar.
Dónde:
El estudio indica que son necesarias 4886 observaciones adicionales, correspondientes a 94 días hábiles, lo cual resulta una opción poco viable, por lo tanto, se debe rediseñar el estudio e incrementar el número de observaciones. Sin embargo, se aceptan los resultados obtenidos sin hacer la toma de las muestras en los días adicionales. Debido a la falta de tiempo y a que posteriormente se debe realizar un muestreo con otro objetivo.
Límites de Control
Lc: Limite de control
p¯: Probabilidad de que el Operador trabaje los 15 días de estudio.
n: Número total de observaciones diarias
Tabla 14: Limites de control y porcentajes de eficiencia
Calculados los límites de control y las probabilidades de ocurrencia de los eventos (ver tabla 14), se procede a elaborar el gráfico de control correspondiente.
Gráfico 1: Gráfico de control.
Fuente: Elaboración propia
Como puede observarse en el Grafico 1, la probabilidad de ocurrencia del evento estuvo dentro de los límites de control, sin embargo salió de los mismos durante los días 5, 12, 14 y 15. Es decir, en los días 5 y 12 se notó el mayor porcentaje de eficiencia por parte de los operadores, mientras que en los días 14 y 15, es notable el porcentaje de ineficiencia que existió en las actividades realizadas por los mismos.
Diagrama de Pareto
Para complementar el estudio, se realizó un diagrama de Pareto, donde son presentados los eventos productivos y el porcentaje de los mismos (ver tabla 15), lo cual ayuda a determinar las causas con mayor incidencia en la eficiencia de los operadores.
Tabla 15: Elaboración Diagrama de Pareto
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 2: Diagrama de Pareto.
Se puede observar en el Grafico 2, que la causa que más influye en la eficiencia de los operadores es el Manejo y control de los procesos de la máquina (Corte, Biselado, Granallado, Estampado, etc.)
Mientras que las más influyentes dentro de la ineficiencia de los mismos son:
Ausencia en puestos de trabajo
Ausencia de materia prima en mesas de trabajo
Necesidades personales
Se puede observar que en la distribución 80%-20%, solo existe una causa que influye en la eficiencia de los operadores, por lo tanto es necesario tomar medidas para disminuir las causas de ineficiencia presentes en dicha distribución.
MUESTREO DE TRABAJO (MÁQUINAS)
A continuación se muestra la leyenda a utilizar en el formato realizado para el muestreo de trabajo en operarios (ver tabla 16).
Tabla 16: Leyenda de formatos de Muestreo de trabajo para máquinas
Luego de definir la leyenda a utilizar en los formatos, se procedió a realizar el muestreo de trabajo en las máquinas del área (ver tabla 17).
Tabla 17: Muestreo de trabajo Máquinas, Día 1
Fuente: Elaboración propia
En el APÉNDICE 2, se pueden observar el resto de los formatos correspondientes al muestreo de trabajo realizado a las máquinas en los 14 días adicionales.
A continuación, se presenta el resumen de los valores obtenidos en la aplicación de los mismos:
Tabla 18: Resumen aplicación de muestreo de trabajo en máquinas del área
En la tabla 18, se puede observar la variación en los distintos procesos que realizaron las máquinas del área durante 15 días de estudio. Se puede observar que existe un elevado número de eventos no productivos, dentro de los que destacan la ausencia de materia prima en las mesas de trabajo, la ausencia de los operarios en su puesto de trabajo, y las máquinas dañadas o fuera de servicio.
Porcentaje (%) de ocurrencia del evento
Se realizaron 45 observaciones durante 15 días, que fueron registradas en el formato de Muestreo de las máquinas.
N° total de observaciones (N): 675 observaciones
N° de veces que trabaja: 121
Este valor indica que existe una probabilidad mínima del 18% de que las máquinas del área de corte de perfiles al ser observadas, estén realizando actividades productivas. A pesar de que el resultado no es aceptable, si se realiza un mayor número de observaciones, dicho porcentaje puede aumentar o mantenerse.
Porcentaje de eficiencia de maquinarias
Porcentaje (%) de Ineficiencia de maquinarias
Tabla 19: Porcentajes de eficiencia e ineficiencia de las máquinas
Como se puede observar en la tabla 19, existe un alto porcentaje de ineficiencia en la maquinaria situada en el área en comparación con los eventos productivos que realizaron las mismas durante los 15 días de estudio.
Cálculo de la Exactitud (S")
Para obtener un estudio confiable se debe cumplir que S" < S, es por esto que es necesario recalcular N para determinar el número de muestras que son necesarias adicionar para satisfacer el estudio.
Tamaño de la muestra o N° de observaciones adicionales a realizar.
El estudio indica que son necesarias 7000 observaciones adicionales, correspondientes a 141 días hábiles, lo cual resulta una opción poco viable, por lo tanto, se debe rediseñar el estudio e incrementar el número de observaciones. Sin embargo, se aceptan los resultados obtenidos sin hacer la toma de las muestras en los días adicionales, debido a la falta de tiempo para complementar el estudio.
Límites de Control
Dónde:
Lc: Limite de control
p¯: Probabilidad de que la maquinaria trabaje los 15 días de estudio. n: Número total de observaciones diarias.
Tabla 20: Limites de control y porcentajes de eficiencia
Calculados los límites de control y las probabilidades de ocurrencia de los eventos (ver tabla 20), se procede a elaborar el gráfico de control correspondiente.
Gráfico 3: Gráfico de control.
Fuente: Elaboración propia
Como puede observarse en el Grafico 2, la probabilidad de ocurrencia del evento estuvo dentro de los límites de control. Sin embargo, durante los días 4 y 14 se notó el mayor porcentaje de eficiencia de las máquinas, mientras que en los días 2 y 3, es notable el porcentaje de ineficiencia de las mismas.
Diagrama de Pareto
Para complementar el estudio, se realizó un diagrama de Pareto, donde son presentados los eventos productivos y el porcentaje de los mismos (ver tabla 21), lo cual ayuda a determinar las causas con mayor incidencia en la eficiencia de las máquinas.
Tabla 21: Elaboración diagrama de Pareto
Gráfico 4: Diagrama de Pareto.
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar en el Grafico 4, las causas más influyentes en la ineficiencia de las máquinas presentes en el área de corte de perfiles son:
Ausencia del personal en puestos de trabajo
Ausencia de materia prima en mesas de trabajo
Máquinas dañadas o fuera de servicio
ANÁLISIS ENCUESTA ESTRUCTURADA
Luego de haber sido aplicada la encuesta al personal operario del área, se procedió a analizar cada uno de los ítems, con la finalidad de evaluar la frecuencia de los mismos e interpretar los resultados.
1. ¿Cuál cree usted que sea la causa principal de la baja producción en el área? (Ver tabla 22, Gráfico 5)
Tabla 22: Respuesta ítem n° 1 de Encuesta realizada
Gráfico 5: Proporción resultado ítem n° 1
Fuente: Elaboración propia
En base a las respuestas de los encuestados, un 33% de los mismos respondió que una de las causas principales de la baja producción es la falta de carga de trabajo o programas establecidos en la máquina que opera; mientras que otro 33% estuvo de acuerdo en que otra causa importante es la ausencia de materia prima en las mesas de trabajo.
2. ¿Cómo considera el grado de desempeño de liderazgo dentro del área? (Ver tabla 23, Gráfico 6)
Tabla 23: Respuesta ítem n° 2 de Encuesta realizada
Gráfico 6: Proporción resultado ítem n° 2
Fuente: Elaboración propia
El 56% de los encuestados estuvo de acuerdo en que el grado de desempeño del liderazgo es Medio; es decir, se debe mejorar las técnicas de liderazgo por parte del personal supervisor del área.
3. ¿Cumplen con el plan de producción diario de las piezas requeridas para el proceso? (Ver tabla 24, Gráfico 7)
Tabla 24: Respuesta ítem n° 3 de Encuesta realizada
OPCIÓN | FRECUENCIA | % |
SI | 8 | 89% |
NO | 1 | 11% |
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 7:
Proporción resultado ítem n° 3
Fuente: Elaboración propia
El 89% del personal operario encuestado dio a conocer mediante sus respuestas que SI cumplen con el plan de producción diario establecido en las máquinas que operan.
¿Considera usted que trabaja bajo presión al momento de llevar a cabo las actividades de producción? (Ver tabla 25, Gráfico 8)
Tabla 25: Respuesta ítem n° 4 de Encuesta realizada
OPCIÓN | FRECUENCIA | % |
SI | 2 | 22 % |
NO | 7 | 78% |
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 8: Proporción resultado ítem n° 4
Fuente: Elaboración propia
El 78% de los encuestados expuso mediante sus respuestas que NO presentaban ningún tipo de presión al momento de llevar a cabo las actividades diarias de producción.
¿Considera usted que la empresa desarrolla programas de incentivo para elevar la motivación del personal? (Ver tabla 26, Gráfico 9)
Tabla 26: Respuesta ítem n° 5 de Encuesta realizada
OPCIÓN | FRECUENCIA | % |
SI | – | – |
NO | 9 | 100% |
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 9: Proporción resultado ítem n° 5
Fuente: Elaboración propia
De la muestra encuestada, el 100% respondió que NO consideran que la empresa tenga un programa de incentivos laborales justos para elevar la motivación en el personal que labora en el área.
¿Se recibe la materia prima en el tiempo requerido para la realización de las piezas requeridas para la producción? (Ver tabla 27, Gráfico 10)
Tabla 27: Respuesta ítem n° 6 de Encuesta realizada
OPCIÓN | FRECUENCIA | % |
SI | 7 | 78% |
NO | 2 | 22% |
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 10: Proporción resultado ítem n° 6
Fuente: Elaboración propia
El 78% de los encuestados respondió que Si reciben la materia prima en el tiempo requerido al momento de recibir un programa de trabajo establecido en la máquina que opera.
ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORAS
El Plan de mejoras que se propone, consiste en plantear una serie de recomendaciones bien organizadas y específicas, partiendo de la situación actual descrita anteriormente, enfocándose en las causas, fallas, irregularidades, entre otros aspectos que puedan perjudicar la producción en el área de corte de perfiles, y por ende en la empresa; todo esto en función de lograr un incremento en la producción actual.
A continuación, en la tabla 28, se muestra el Plan de Mejoras, el cual contempla los aspectos siguientes: Objetivos, acciones de mejoras, tiempo establecido y responsables para que dichas mejoras sean llevadas a cabo.
Tabla 28: Plan de mejoras para el área de Corte de perfiles
Mediante los resultados obtenidos en la investigación, se concluye lo siguiente:
1. A través de la aplicación del muestreo de trabajo tanto en los operarios como en la maquinaria presente en el área de corte de perfiles metálicos, se observó durante un tiempo estipulado la ejecución de las actividades o eventos improductivos que se llevaron a cabo, arrojando como porcentajes de eficiencia 24% y 18% respectivamente, y determinando las causas principales que influyen en el bajo rendimiento de ambos.
2. Con la elaboración del Diagrama Causa-Efecto, se conocieron las causas más incidentes en la baja producción del área, clasificando como las más importantes: la ausencia de materia prima en mesas de trabajo; las máquinas fuera de servicio y constantes fallas presentes en el resto de las mismas; y por último, la poca motivación en el personal operario en cuanto a la realización de sus actividades diarias.
3. Al aplicar una encuesta estructurada al personal operario del área, pudo conocerse además de su opinión, las causas influyentes y los motivos que generan la baja producción o el exceso de eventos improductivos. Además que se obtuvieron datos y porcentajes que pueden servir de soporte a los resultados obtenidos en otras técnicas aplicadas.
4. A través de la matriz FODA se pudo evaluar el contexto interno y externo de la situación presente en el área, y asimismo, proponer estrategias que a mediano, corto y largo plazo, ayudaran tanto al área como a la empresa en el aumento de la productividad y eficiencia.
5. Se diseñó un plan de mejoras basado en las fallas o causas de eventos improductivos en los distintos procesos productivos llevados a cabo en el área. El mismo consta de Objetivos, actividades a realizar para cumplir con dichos objetivos, plazo (meses) en el que deben realizarse las actividades y los responsables de las mismas.
En función de los análisis, resultados y las conclusiones obtenidas al haber realizado la investigación, se recomienda lo siguiente:
1. Aplicar las mejoras propuestas en esta investigación, ya que las mismas fueron realizadas con el fin de aumentar la producción del área y la empresa.
2. Realizar estudios de tiempos en los procesos de corte, perforado, granallado, biselado y estampado; para obtener una mayor eficiencia y productividad en el área.
3. Llevar un seguimiento a los planes de Mantenimiento: Preventivo, Predictivo y Correctivo; estableciendo en un formato las fallas periódicas de la maquina; con el fin de evitarlas, y solventar las existentes.
4. Implementar las estrategias recomendadas en la Matriz FODA, con la finalidad de reducir los problemas y por ende aumentar la eficacia, la eficiencia y la satisfacción del trabajo.
5. Capacitar de manera permanente a los operadores del área sobre el manejo u operación de todas las maquinas, con el fin de que todos tengan el mismo conocimiento y puedan realizar trabajos en cualquiera de las mismas.
6. Estandarizar los procesos productivos llevados a cabo en el área, a través de estudios de tiempos, estudios de movimientos, indicadores de efectividad, productividad, etc.
7. Mantener la retroalimentación de información diaria entre supervisores, Operarios y demás trabajadores del departamento de corte y departamento de Ingeniería de producción.
8. Ingresar personal de apoyo, como ingenieros entrenantes, estudiantes en condición de pasantes (regulares – tesistas), que desarrollen los distintos estudios necesitados tanto en el área de corte como en el departamento de ingeniería de producción.
9. Elaborar o fijar un plan de producción diaria, que al cumplirse ayude a los operadores a obtener tanto incentivos como motivación laboral.
Arias, F. (2006). "El Proyecto de Investigación: Introducción a la metodología científica". Epísteme, Caracas, Venezuela, 5ta edición.
Arias, F. (2006). "El Proyecto de Investigación". Caracas (Venezuela). Editorial Episteme. Quinta Edición Ampliada y Corregida (2006).
Gómez, M. (2006). "Introducción a la Metodología de la Investigación". Argentina. Editorial Brujas.
Ishikawa, K. (1994). "Introducción al Control de Calidad". Madrid. Versión española por Jesús Nicolau Medina.
Narváez, R. (1997). "Orientaciones prácticas para la elaboración de informes de investigación", UNEXPO, Segunda edición.
Tamayo, M. (2001) "Metodología Formal de La Investigación Científica", Editorial Linusa Noriega.
Méndez, C. (2003). "Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación". Bogotá: McGraw-Hill.
Sabino, C. (2002) "El Proceso de la Investigación Científica". Editorial Linusa México.
Sampieri, R. (1991). "Metodología de la investigación". Caracas. Editorial: Mc Graw Hill. 5ta Edición.
Turmero I. (2015), Apuntes de clases de Ingeniería de métodos, Ingeniería Industrial. UNEXPO.
Vilar, F. "Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la Calidad". Fundación Confemetal.
Números aleatorios. http://www.numeroalazar.com.ar/
http://www.monografias.com/usuario/perfiles/iva_n_turmero_astros/mo nografias
http://www.vhicoa.com
APÉNDICES
APÉNDICE 1. FORMATOS MUESTREO DE TRABAJO: OPERARIOS (14)
LEAL BUENO, MARÍA ALEJANDRA
DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAS AL PROCESO DE CORTE DE PERFILES METÁLICOS EN LA EMPRESA PDVSA INDUSTRIAL – VHICOA
Págs. 142
Informe de Práctica Profesional
Universidad Nacional Experimental Politécnica "Antonio José de Sucre". Vice-Rectorado Puerto Ordaz. Departamento de Ingeniería Industrial.
Tutor Académico: MSc. Ing. Iván J. Turmero A.
Tutor industrial: Ing. Andrea Mata Ciudad Guayana, Agosto de 2016
Contenido: El Problema. Generalidades de la Empresa. Marco Teórico. Marco Metodológico. Situación Actual. Análisis y Resultados. Conclusiones. Recomendaciones. Bibliografía. Apéndices
CONTIENE UN (01) CD CON:
APÉNDICE 1. FORMATOS MUESTREO DE TRABAJO: OPERARIOS (14). APÉNDICE 2. FORMATOS MUESTREO DE TRABAJO: MÁQUINAS (14). APÉNDICE 3. ENCUESTAS APLICADAS AL PERSONAL OPERARIO DEL
ÁREA (09)
ACTA DE APROBACIÓN
Quienes suscriben, Tutor Industrial y Tutor Académico, miembros del jurado evaluador designados por el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional Experimental Politécnica "Antonio José de Sucre", Vice-rectorado Puerto Ordaz, para examinar el Informe de Práctica Profesional presentado por la ciudadana María Alejandra Leal Bueno, con cédula de identidad No 19.804.107 titulado DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAS AL PROCESO DE CORTE DE PERFILES METÁLICOS EN LA
EMPRESA PDVSA INDUSTRIAL – VHICOA, consideramos que dicho informe cumple con los requisitos exigidos. A tal efecto, lo declaramos APROBADO.
En Ciudad Guayana, Puerto Ordaz a los 05 días del mes de agosto de dos mil dieciséis.
MSc. Ing. Iván J. Turmero Astros
Tutor académico
Ing. Andrea Mata
Tutor Industrial
A mis abuelos, Luis Alberto Leal, quien me cuida y guía en todo momento desde el cielo, y Migdalia de Leal, mi mayor ejemplo de lucha y dedicación.
A mi padres, María Elena Bueno, mí pilar, mi motor de arranque, mi vida, ¡Mi todo!, por guiar cada uno de mis pasos y llevarme de la mano si es necesario, por enseñarme a ser una guerrera al igual que ella lo ha sido todos estos años. Edwin Enrique Leal, por su paciencia, apoyo y cariño. Mi mejor herencia siempre será la educación que me han ofrecido, por eso y más, este logro también es de ustedes.
A mis hermanos, Carlos Enrique y Edwin Alberto Leal, mi mejor motivo para ser una mejor persona cada día, porque todo lo que hago, lo hago por y para ustedes, para ser un buen ejemplo, guía, y motivarlos a que cumplan sus sueños y metas.
¡Los Amo!
Primeramente, a Dios, San Miguel Arcángel y la Virgen del Valle, por cuidarme y guiarme durante este maravilloso pero difícil camino.
A mi mamita, María Elena Bueno, por su apoyo incondicional, cada palabra de aliento y por siempre tomarme de la mano cuando quise rendirme. Cada esfuerzo que has realizado para verme donde estoy, ha valido la pena. ¡Te Amo!
A mi papi, Edwin Enrique Leal, por su paciencia, comprensión y siempre creer en mí.
A mi hermano, Carlos Enrique Leal, por su apoyo incondicional, por alentarme cada día a ser una mejor persona, por sus regaños, por sacarme una sonrisa con sus bromas en momentos de estrés, por siempre estar para mí.
A mi hermoso Familión, por su cariño, apoyo y palabras de motivación. En especial a mi prima, Bilenys Reyna, por su ayuda y consejos diarios. Son y siempre serán mi mayor orgullo.
A mis amigas y compañeras en este hermoso camino, Angelly Díaz, Mariana Chacín, Keilys Rivero, Yudrianis Lara, Daniela Silvera, y Noelibeth Leal; por su cariño y compresión, por cada palabra de aliento y experiencia vivida, por ser parte de mi formación como Ingeniera Industrial, y especialmente, por ser más que compañeras, amigas y hermanas.
A mis hermanas de la vida, Kayrelis Pérez y Karen Márquez, porque a pesar de la distancia o no vernos frecuentemente siempre están, por su apoyo incondicional y por dejarme siempre claro que, haga lo que haga, siempre estarán orgullosas de mí.
A mi tutor Académico, MSc. Ing. Iván Turmero, por su dedicación, esfuerzo, y por esas ganas maravillosas de formar Ingenieros de calidad, por enseñarme a amar mi carrera y guiarme en este hermoso camino.
A mi tutora industrial, Ing. Andrea Mata, por su confianza, comprensión, dedicación y gran colaboración prestada durante mi estadía en la empresa.
A mis compañeros del área de Corte de perfiles, por su respeto, confianza y sobretodo, gran colaboración prestada durante la realización de mi práctica profesional.
A mi casa de estudio, UNEXPO-Puerto Ordaz y profesores de la misma, por todos los conocimientos impartidos, por ayudarme a crecer como persona y profesional.
A la empresa PDVSA Industrial-VHICOA por abrirme sus puertas y permitirme realizar la práctica profesional en sus instalaciones.
A todas y cada una de las personas que pusieron un granito de arena en mi formación académica.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA "ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PRÁCTICA PROFESIONAL
Tutor Académico: MSc. Ing. Iván J. Turmero Astros
Tutor Industrial: Ing. Andrea Mata
Fecha: Agosto de 2016
Autora:
María A. Leal B.
| Página siguiente |