Procedimiento metodológico de un sistema de gestión de costos basado en actividades en el segmento industrial arrocero (página 2)

A criterio de la autora, la diferenciación de costos está relacionada con la producción al máximo de calidad, conveniente para países de alto desarrollo tecnológico y científico-técnico; mientras que el posicionamiento en el liderazgo de costos, se centra el la búsqueda de los costos más bajos, mediante la aplicación de sistemas que reduzcan el costo, conveniente para países como Cuba, que aún no alcanzan un desarrollo tan avanzado en la mayor parte de los sectores y ramas de la Economía. Para lograr un análisis profundo de la posición estratégica de los costos se tienen en cuenta las dos vertientes que se muestran en la figura 5.

Figura 5, Vertientes del posicionamiento estratégico.

Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización, lo que exige que los controles deban adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas. "Una empresa cuya misión está definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, los costos de diseño del producto deberán ser una herramienta de importancia fundamental".

Las empresas y entidades cubanas estatales integran en mayor parte, el sistema empresarial cubano, donde las decisiones estratégicas van encaminadas a satisfacer las necesidades crecientes de la población, que exige productos con mayor calidad.

• Consideraciones teóricas metodológicas sobre el sistema de gestión costos basado en actividades

El empleo de las técnicas de gestión de costos asociadas a la GEC, permite a los directivos estar informados para la toma de decisiones, al abarcarse los procesos de costeo, presupuestación y gestión por actividades, básicos para ampliar la información, que contribuye con la gestión estratégica empresarial.

-El sistema de costos basado en actividades (CBA)

El sistema de costo basado en actividades (CBA), surgió en los años 60 de manera incipiente y su auge se traslada a los 80, debido a los incrementos en las irrelevancias en los métodos tradicionales de contabilidad.

Este método conocido en términos anglosajones como activity based costing (ABC), suscita un gran interés en medios académicos y empresariales, ya que es el criterio más racional de cálculo de los costes de los productos para la toma de decisiones estratégicas por parte de la empresa.

En relación a lo anterior, la autora de este trabajo coincide con los autores Cooper y Kaplan, quienes consideraron, que el método CBA permite eliminar la falta de productividad, reduciendo y cuestionando todas aquellas actividades que no generan ningún valor añadido. De esta manera se consigue un aumento de la competitividad global de la organización empresarial".

Se consideran esenciales las ideas de los autores mencionados anteriormente quienes plantean "…un modelo CBA, es un mapa económico de los costos y de la rentabilidad de la organización en base a actividades".

Este método se basa en la identificación de los costes de los diferentes componentes, y para ello se ocupa de lo siguiente:

• Identifica los recursos que son usados en la gestión de cada actividad.

• Cuantifica el coste de los recursos usados en la gestión de cada actividad.

• Determina qué actividades son necesarias para un producto.

En virtud de lo anteriormente dicho, lo importante no es el coste del producto, sino el coste de las actividades, que conforman el mismo.

La autora de este trabajo considera que el sistema CBA, ha sido un buen instrumento para gestionar costos, sin que este llegue a eliminar los sistemas tradicionales que en su momento han sido utilizados para obtener informaciones beneficiosas.

La diferencia que existe entre el costeo tradicional y el CBA, se puede resumir en tres aspectos fundamentales.

1) En el costeo tradicional, se supone que los objetivos de costos consumen los recursos pero en el CBA, se supone que los objetivos de costos consumen actividades.

2) El costeo tradicional utiliza la asignación de bases por volumen, mientras que el CBA, utiliza los inductores de costos (costs drivers) a niveles diferentes.

Por qué el CBA en lugar de los sistemas llamados tradicionales.

Desde el punto de vista tradicional, los costos indirectos se asignan generalmente como base de los productos a producir, a diferencia del CBA que identifica que los costos indirectos son asignables, en base a las actividades realizadas para obtener el producto.

La autora coincide con otros autores en que la finalidad del CBA, se concentra en su intención de dar solución a las diferencias manifestadas por los sistemas de costos, empleados hasta el momento en cuanto a la distribución y asignación de los costos indirectos.

Ventajas del sistema de costo basado actividades

Innes y Mithell plantean las siguientes ventajas:

1. Es aplicable a todo tipo de organización.

2. Suministra mayor claridad de los procesos.

3. Se preocupa por la relación causalidad entre los factores-actividad-producto.

4. Posibilita la eliminación de actividades que no generan valor añadido.

5. Identifica, evalúa e implementa las nuevas actividades.

6. Proporciona una mayor comprensión de la información para la contabilidad de dirección estratégica.

7. Suministra una mayor información segmentada.

8. Se sitúa perfectamente en los nuevos espacios tecnológicos.

Para Oriol A. y Soldevila P., las ventajas del modelo CBA son las siguientes:

• Es aplicable a todo de empresas.

• Identifica clientes, producto, servicios u otros de costos no rentables.

• Permite calcular de forma más precisa los costos, fundamentalmente determinados costos indirectos de producción, comercialización y administración.

• Aporta más informaciones sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de poder reducir o eliminar estas últimas.

Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los costos. La gestión de costos con la filosofía CBA, recibe la denominación de ABM (Activity Based Management) también denominada SIGECA (Sistema de gestión de Costos Basados en la Actividad). El SIGEGA se orienta hacia la reducción (mejora en la realización de determinadas actividades, eliminación y/o subcontratación de actividades, benchmarking de actividades, fijación de precios, sustitución de equipos, etc.)

Limitaciones.

Según Smith en el artículo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones:

Un sistema CBA es todavía esencialmente un sistema de costos históricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor importancia.

Con un sistema CBA se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores de costos.

A menudo es ignorado por los sistemas CBA el hecho de que los datos de entrada deben tener la capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo.

A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos que afectan el diseño del producto y la disposición de la planta, en su lugar se pone énfasis en la generación de costos. También se suele ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o estos no son fiables como las de marketing y distribución.

La selección de los inductores de costos puede ser un proceso difícil y complejo. Según Amat y Soldevila en su libro: "Contabilidad y Gestión de Costes", plantea que uno de los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo CBA es que determinados costos indirectos de administración, comercialización y dirección son de difícil imputación a las actividades.

• El sistema de presupuestos basado en actividades (PBA)

La prolongación de los principios del sistema CBA al área presupuestaria es lo que se denomina en lenguaje anglosajón el PBA, mediante el cual se establecen las estimaciones de costos vinculadas a las actividades que deben ser acometidas para producir y vender los productos y servicios, por tanto, el PBA, se constituye así como una lógica progresión metodológica a partir del CBA y del Sistema de Gestión Basado en Actividades (GBA).

La combinación del costeo y de la administración basada en las actividades es lo que algunos autores (Amat, Castelló, Lizcano, Ripoll y Tamarit) denominan Sistema de Costos y Gestión basado en Actividades –CBA/GBA-, que "…surge con la finalidad de mejorar el cálculo y la gestión de cualquier objetivo de costo".

Según criterios de los autores Cooper y Kaplan, con los cuales coincide la autora de este trabajo, diversas organizaciones han llegado a desilusionarse con sus sistemas presupuestarios argumentando que toman mucho tiempo en prepararlos, son muy costosos y muchas veces no agregan valor a la empresa. En esta frustración, las mismas han abandonado el proceso de presupuestación. Sin embargo, la solución ha sido el Sistema PBA.

Los objetivos de un presupuesto son:

1) Planear sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en dinero y volúmenes, en un período determinado.

2) Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa y medir los resultados cuantitativos, cualitativos.

3) Fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la organización para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

4) Coordinar los diferentes centros de costo y relacionar las actividades de la organización.

Una característica del PBA, es su preocupación por los sistemas de información no financieros. Desde el punto de vista de presupuestación, este atributo presenta una perspectiva diferente a los presupuestos habituales, pues el PBA se centra fundamentalmente en las actividades requeridas para operar de manera efectiva en la organización. Posteriormente, el sistema de medición de las actuaciones de la organización, permitirá elaborar unas normas no financieras y unos objetivos a ser observados e incorporados en los diferentes presupuestos, lo que permitirán generar un mejor conocimiento del nivel de actividades y de los recursos que se requieren para operar a tales niveles.

El proceso de planificación por actividades junto al CBA, contribuyen a la gestión del costo propiciando determinados niveles de eficiencia a partir de la introducción de los centros de utilidad en una coincidencia con los centros de actividad que agrupan aquellas actividades generadoras de valor, al asociarle costos, gastos e ingresos y a su vez tener en cuenta de que el proceso de costeo se realice.

Administrar y planear con base en actividades posibilita una estimación adecuada de los recursos y permite la toma de decisiones sobre aquellos procesos y actividades de mayor nivel de costos, de manera que se contribuya a la disminución de los mismos, con un mayor grado de acierto al permitir evaluar con suficiente antelación las consecuencias que tendrán las decisiones sobre la situación económico-financiera por lo que su determinación anticipada tiene su fundamento en una adecuada planificación de los costos, gastos e ingresos por actividades, que permita evaluar anticipadamente el desempeño de la organización en el futuro y prepararse para su evolución.

En Cuba, no se conocen casos de implementación del sistema PBA, aunque es de señalar que se han acelerado las investigaciones al respecto para su introducción futura, mayormente en las empresas turísticas.

• El sistema de gestión basada en actividades (GBA)

El ABM o de Gestión basado en las actividades tiene una dimensión más genérica que el sistema CBA, dado que aquél tiene una proyección orientada a la gestión de la empresa en general, con el objetivo de conseguir, la excelencia empresarial.

Al sistema CBA, se le otorga una dimensión eminentemente contable que en función de esta nueva filosofía, suministra una información bastante renovada respecto a los métodos convencionales, a la vez que viene a completar y apoyar los objetivos generales adscritos al denominado GBA.

Las características que definen este sistema son:

• Facilita un análisis de la eficiencia en los procesos desde el momento que permita definir el mapa de actividades, que informa sobre que cuesta el producto y/o servicio, cómo se elabora el producto en cuanto a calidad y cuánto cuestan las actividades.

• Es un sistema de gestión integral, donde se puede obtener información de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos.

• Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto.

• Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.

• Permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos disponibles a los cuales deben imputársele determinados costos a los procesos.

Esta gestión de costos mediante las actividades, se orienta hacia la reducción de costo y el objetivo que persigue (…), es lograr un nivel exhaustivo de comprensión de todas las actividades de la empresa.

Por ello, a través del análisis de las actividades se busca identificar aquellas tareas que se realizan, al constituir un punto de partida las diferentes secciones o departamentos en torno de los que se hallan integrados los distintos procesos de la empresa, pues, son las actividades las que determinan el nivel de costos indirectos incurridos. Se produce una modificación en la relación de causalidad del costo actividad-causa-costos, al pasar la actividad a ser el centro de atención de este nuevo enfoque, el cual permite establecer el costo de cualquier objetivo de costos, mediante la agregación de aquellas actividades que han intervenido, directa o indirectamente, en el proceso de obtención de las salidas.

Constituye un sistema de gestión integral, no solo con el objetivo prioritario de calcular el costo y de los objetivos de costos, sino que mide el alcance, costo y desempeño de recursos, actividades objetos de costo, además de proporcionar la gestión de las actividades generadoras de valor, lo cual brinda un nivel de información oportuna y veraz que satisface en gran medida las exigencias gerenciales para el proceso de toma de decisiones en correspondencia con las estrategias.

A criterio de los autores, Ph. D Luiz Carlos Miranda de Brasil y Dr. Antonio Jarazo Sanjurjo de Argentina, con los cuales coincide la autora de este trabajo, los beneficios específicos y los usos estratégicos de esta información son:

• Costos más exactos de los productos, que permiten mejores decisiones estratégicas, relacionadas con la determinación del precio de los productos, la inversión en la investigación y desarrollo, etc.

• Mayor visión sobre las actividades realizadas debido a que el sistema traza el mapa de las actividades y remite los costos a las mismas, al propiciar a la empresa concentrarse más en la gestión de las actividades, como mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo e identificar y reducir las que no proporcionan valor agregado.

Es aconsejable su aplicación en las empresas que generalmente presenten las siguientes características:

• El porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organización tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su implementación si esta fabricase un solo producto para un cliente único.

• Un segundo caso de su aplicación es en organizaciones donde estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composición del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y por tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiados al costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios incorrectamente.

• Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar, es en organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes, y en donde es muy difícil conocer la proporción de gastos indirectos de cada producto.

• Por último, incluso se podría llegar a plantear la recomendación de su implementación en organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidos a grandes cambios estratégicos-organizativos. Así pues, el cuestionamiento sobre el posible éxito o fracaso de un sistema, genera un desarrollo ascendente en la valoración del sistema y constituye de ante mano un reto para aumentar no sólo su expansión sino también su real adopción en las organizaciones.

En estos momentos en que el desarrollo no se detiene y el avance de la tecnología es vertiginoso, los especialistas estudian constantemente diferentes enfoques para dar respuesta al desarrollo que se viene encima a la ciencia objeto de estudio y por ello, se puede afirmar, que en la actividad contable, se puede hablar de un enfoque de costo para la toma de decisiones con una visión más acorde al desarrollo del mercado y de la industria. Entre los métodos que responden a estos sistemas de mayor avanzada se encuentran: el CBA, GBA y el PBA que se combinan entre sí.

• Conclusiones

Con el propósito de precisar los resultados a través de los cuales se ha dado solución al problema de esta investigación se llega a las conclusiones siguientes:

• Se comprobó que el sistema empleado actualmente por la industria no brinda la información requerida por los directivos para un eficiente proceso de toma de decisiones.

• La entidad no cuenta con un sistema que propicie la gestión para la toma de decisiones, afectándose la eficiencia.

• La aplicación de los procedimientos elaborados constituye una herramienta para la gerencia, al propiciarle un análisis detallado de los costos por actividades que aumenta el nivel de gestión.

• El sistema ofrece flexibilidad en su empleo por lo que no es tan compleja su adaptación a otras unidades del sector agroindustrial del país.

• Se integran en el sistema de gestión de costos basado en las actividades con el sistema de contabilidad empleado por la entidad que se convierte en una herramienta que brinda una información más completa sobre la gestión económica-financiera.

• La aplicación de los procedimientos elaborados constituye una herramienta para la gerencia al estar acorde con los sistemas de dirección y gestión que se requieren para el perfeccionamiento empresarial por el que transitan estas unidades.

• Recomendaciones

Una vez cumplimentados los objetivos trazados para el desarrollo de esta investigación fue necesario emitir las siguientes recomendaciones:

• La dirección del CAI arrocero debe adoptar un sistema contable adecuado para la actividad fundamental que se desarrolla en las unidades que conforman la producción arrocera a partir del diseño propuesto en esta investigación.

• La entidad deberá aplicar la nueva estructura propuesta en el trabajo, para propiciar la mejora en el cálculo del costo, la presupuestación y la gestión de las actividades que le añaden valor al producto.

• La subdirección económica debe automatizar el sistema propuesto en la investigación para un mejor procesamiento y análisis de la información que brinda para realizar sistemáticamente los análisis económicos, financieros y de la gestión.

• La dirección general del CAI junto a la administración de las unidades estratégicas deben adoptar la estrategia de costos mínimos al considerarse más factible para las unidades de producción arrocera en la búsqueda de la eficiencia económica como ventaja competitiva sostenible.

• La Dirección general del CAI junto a la administración de las unidades estratégicas deben capacitación el personal encargado del empleo del SIGESBA, así como de los directivos quienes serán los usuarios de la información.

• La dirección general del CAI debe aprovechar los procedimientos elaborados para insertarlos con los sistemas de dirección y gestión que se requieren para el perfeccionamiento empresarial.

• La entidad deberá de utilizar la información que ofrece el sistema propuesto para obtener una posición competitiva de sus producciones que se inserte en el mercado nacional e internacional.

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Autor:

Lic. Yanay Ramos Lazo

Ing. Yaicel Suárez Céspedes.

(Profesor)

Centro de trabajo: Universidad de Granma Carretera a Manzanillo Km 17.5, Bayamo, Cuba.