Como reunirse sin perder miserablemente el tiempo

Enviado por orlando

No importa donde y quienes hagan los estudios, el resultado siempre es el mismo: las reuniones ocupan el porcentaje máximo en el tiempo que los directivos dedican a su trabajo. Muchos las acusan de ser una verdadera pérdida de tiempo, mientras otros aseguran que la solución no está en eliminarlas, sino en hacer que cumplan su verdadera función como fuente de inteligencia colectiva. El autor presenta un enfoque eminentemente participativo acerca de cómo planear y efectuar las reuniones y aporta numerosas ideas para impedir que sean "muchas, largas e inútiles". Todo esto a partir de una idea central, "si puede evitar celebrarla, no la celebre".

PALABRAS CLAVES: Habilidades gerenciales, reuniones, juntas, enfoque participativo, dinámica de grupos, equipos

MITOS Y REALIDADES DE LAS REUNIONES

Una historia de horror

El teatro estaba lleno. Todos los profesores habían sido convocados para discutir con amplitud modificaciones a la organización docente. En la mesa presidencial, los dirigentes principales de la facultad. Al fondo, a mano izquierda estaban sentadas tres profesoras extranjeras, bastante aplatanadas por cierto, que tampoco habían escapado al inclemente reclamo de la citación.

El que presidía el debate expuso las modificaciones que se pensaban introducir y dijo que se traían a discusión para lograr el enriquecimiento de las ideas, sobre todo de aquellos que debían aplicarlas.

Desde el punto de vista de las intervenciones la reunión fue buena. Muchos profesores hablaron, algunos más de una vez. Hubo acuerdos, desacuerdos, contradicciones, reclamos y todo lo demás, pero entre esa maraña de criterios se iba perfilando con claridad que la propuesta original tenía varios puntos flojos y algunos casi inaceptables. Consumidas ya unas tres horas, habían aparecido dos o tres proposiciones diametralmente opuestas a la original y se discutía como hacer de ellas una sola.

De manera contraria a lo esperado, el que dirigía la reunión se veía cada vez mas preocupado o mejor dicho alarmado. A veces consultaba con los restantes miembros de la presidencia, pero no por ello dejaba de conducir con eficiencia el debate. Al fin se decidió a hacer una intervención "aclaratoria", según dijo.

Explicó que la discusión había sido muy buena y que una vez más había prevalecido el necesario espíritu crítico, pero que quizás no se había comprendido bien el propósito de la discusión, por lo que era necesario evitar desgastarse por gusto. Añadió que la propuesta original ya había sido vista con el Rector, que este la había aprobado y que la resolución correspondiente estaba al salir por lo que no procedían modificaciones. Que no obstante él había tomado notas de todo lo dicho y que… (en este punto el rumor no dejaba oír).

Las tres profesoras extranjeras se levantaron a sugerencias de una de ellas. Mientras se alejaban, la que parecía de mayor edad dijo en su maltratado español: "Están locos, definitivamente locos".

¿Quien es el villano?

Historias como estas otorgan a las reuniones su fama de cosa maldita, y de distorsionadora de la organización. Un profesor amigo mío no cesa de declarar que las reuniones son "la forma más eficiente de perder tiempo y dinero" y acompaña tal afirmación con estadísticas y anécdotas que dan que pensar.

En muchos casos lo que se trata es de diluir la responsabilidad entre un grupo de individuos, poder afirmar que el asunto se discutió con todos antes de ser elevado, llevar una idea preconcebida y oír a los demás pero sin escuchar realmente, buscar respaldo o simplemente cumplir el sagrado rito de reunirse.

Muchos colegas piensan que las reuniones son realmente un quitatiempo. Respeto mucho esas opiniones pero pertenezco al grupo de los que opinan lo contrario. Creo que el hecho de que las reuniones se identifiquen como el mayor consumidor de tiempo no implica automáticamente que sean tiempo perdido.

Es una actividad legítima que resulta insustituible para el logro de objetivos donde la inteligencia colectiva, la necesidad de cooperación, el comprometimiento con la ejecución, el surgimiento de ideas o el intercambio de conocimientos sean factores fundamentales.

Es necesario entonces despejar esa zona confusa donde se contradicen buenos propósitos y malos resultados, mitos y realidades.

Si Ud. usa un camión de 20 toneladas para llevar a pasear a su novia a una excursión al campo el villano no es precisamente el camión. Por supuesto, si todos los camiones fueran bien utilizados se ahorraría una buena cantidad de combustible, piezas de repuesto y posiblemente no harían falta tantos.

Con las reuniones resulta igual. Si se utilizaran para lo que son realmente y se planificaran y dirigieran adecuadamente, los salarios y el tiempo empleado para ejecutarlas serían mucho menores y el número de ellas se reduciría de modo notable.

Muchas, largas e inútiles

Estos son los tres adjetivos fundamentales que se aplican con mayor frecuencia a las reuniones. Según estudios realizados en Cuba entre viceministros, delegados territoriales y directores de empresas, las reuniones ocupan respectivamente el 28%, el 30% y el 26% de su tiempo total de trabajo lo que representa en todos los casos, la actividad de mayor peso. Estudios más recientes, no publicados aún muestran que los porcentajes son mucho mayores. Estudios hechos en otros países revelan que las reuniones tienen también el primer lugar en cuanto a carga de trabajo se refiere. Los dirigentes encuestados, mencionados anteriormente, se quejan de que:

Deben asistir a muchas reuniones en las que su presencia no es necesaria
La mayoría de las reuniones son excesivamente largas
Se cita a mas personas de las que hacen falta
En muchos casos no se obtienen los resultados deseados
Es frecuente que haya que volverse a reunir para discutir lo mismo.
Numerosas reuniones son simplemente informativas, las que pueden sustituirse por una comunicación por escrito o por la presencia de un empleado de menor jerarquía.

Otro estudio, esta vez en municipio del sistema de salud indica: "pudimos comprobar abundancia en las actividades de control en reuniones por parte de los Vicedirectores, que según criterios vertidos por estos (…) fluctúan entre el 45.6% y el 55% del tiempo total de trabajo de una semana tipo"

Si tomamos en cuenta tanto el peso proporcional que tienen las reuniones en la carga de trabajo de profesionales y directivos, así como el hecho de que una cantidad importante de ellas se consideran innecesarias, largas e inútiles, la conclusión mas directa a sacar es que en esta actividad está el potencial mas alto de mejorar la organización personal de trabajo de un dirigente o profesional.

La solución no está en hacer una campaña de reducción de reuniones, pasarlas para un horario fuera de trabajo o ponerles por plantilla una duración máxima. Todas esas acciones actúan sobre el efecto y no sobre la causa.

Los estudios mencionados simplemente confirmaron lo que todos sabían o sospechaban, pero sin lugar a dudas hacía falta argumentarlo de una forma técnica. Las reuniones son muchas debido a que se emplean para lo que son y para lo que no son y se vuelven largas e inútiles debido a que no son manejadas con la habilidad que se requiere.

No se aprende espontáneamente a dirigir reuniones o por lo menos no se aprende en un tiempo razonablemente prudencial, y mientras tanto el destino de muchas entidades y personas, empezando por las que están presentes en la reunión, pueden ser afectadas por lo que se diga o se haga en ellas.

Pocas, cortas y eficientes

Según un clásico de estos temas, Michael Doyle "las reuniones son una forma intensiva de involucrar a otros en la solución de problemas y en la toma de decisiones". No es una definición universal pues hay reuniones cuyo objetivo no es ese, pero sin lugar a dudas se puede aplicar a la mayoría de ellas. Lo mas importante a apreciar en esta definición es que en pocas palabras toca los puntos que hacen de las reuniones un trabajo técnico con complejidades propias.

Involucrar a otros implica dominar las técnicas relacionadas con el manejo de los grupos, las cuales tienen su propia complejidad y características. La solución de problemas y la toma de decisiones requieren el dominio de cierta lógica del proceso del pensamiento que al abordarlo en colectivo se hace mas efectivo pero al mismo tiempo mas complejo. De todos estos temas tratamos en el capitulo anterior

Si además, todo esto hay que lograrlo de una forma intensiva tendremos al menos una noción de que dirigir una reunión no es cuestión de tener buena suerte o nacer con una inspiración determinada, sino una técnica que requiere ser aprendida y dominada.

El hecho de que mundialmente las reuniones ocupen el primer lugar en la carga total de trabajo de dirigentes y profesionales, no significa que necesariamente sea una consecuencia de deficiencias organizativas o actitudes erróneas de los jefes, pueden haber otras razones.

Otra explicación para el papel relevante de las reuniones está en que el mundo actual demanda un alto nivel de cooperación e interacción incluso para tareas que algunos clasificarían como "del montón", lo que implica que muchas reuniones pudieran considerarse necesarias e incluso convenientes.

El truco estaría entonces en convertir eso de "muchas, largas e inútiles" en algo así como "pocas, cortas y eficientes". Por otra parte, si lograra por lo menos hacerlas eficientes no habría que preocuparse mucho por lo demás.

NO SE EQUIVOQUE DE REUNIÓN. UN INTENTO DE CLASIFICARLAS

Hay reuniones y reuniones. Confundir unas con otras es una excelente forma de perder tiempo y esfuerzo pues el camino para lograr lo que se desea puede resultar entonces tortuoso o simplemente ineficaz. Esto se produce generalmente cuando se emplea el método equivocado ya sea porque se utiliza un facilitador cuando lo que se requiere es un negociador o porque se aplican técnicas de debate interactivo para asuntos que solo deben informarse, pues ya están decididos.

De ahí la importancia de distinguir unas reuniones de otras. Una forma de hacerlo es clasificarlas según algún criterio. Si se quiere vincular el tipo de reunión con el método a emplear, lo mas práctico es partir del objetivo que se quiere alcanzar con la reunión misma. Ese es el que utilizaremos. Es bueno, sin embargo, hacer varias aclaraciones:

Esta clasificación es sólo una convención como otra cualquiera y no pretende establecer ninguna pauta, sólo servir para revelar que los métodos y técnicas no son de aplicación universal.
Se quedan fuera de esta clasificación algunos tipos de reuniones, por ejemplo las de carácter social o amistoso, pues se han identificado sólo aquellas que tienen interés para la organización personal del trabajo, dentro del campo de la dirección.
Es muy raro encontrar reuniones puras, o sea que pertenecen sólo y únicamente a cierto tipo de los aquí clasificados. De ahí que varios puntos de una misma reunión pudieran corresponder a categorías diferentes y requieran por tanto métodos y técnicas distintas.

Reuniones para informar. Ficha técnica

Objetivos:

Enterar de algo a un grupo de personas

Aplicaciones:

Dar a conocer una decisión tomada, responder a inquietudes recibidas de varias fuentes cuya respuesta pudiera ser de interés común, dar instrucciones para la realización de una tarea, combatir un rumor, informar nuevos procedimientos, etc.

Flujo y características:

Unidireccional del que informa hacia los que se informan. Incluye generalmente aclaraciones de dudas y ampliaciones a petición del grupo (en este punto pueden producirse complicaciones). No hay debate.

Condiciones de trabajo, técnicas y métodos a utilizar:

Muy simples, pues no se busca un resultado de grupo. No hay límites para la cantidad de personas a reunir. La distribución física de los participantes exige sólo que todos puedan oír y ver al informante (al menos oírlo). Lo mas importante a tener en cuanta es que la información sea transmitida con claridad y comprendida por los receptores. Pueden emplearse medios audiovisuales si hay condiciones para ello y si se saben usar bien.

¿En que casos emplearlas?

Sólo cuando no sea posible utilizar otro método mas sencillo de transmitir información o cuando sea muy importante asegurarse que los receptores entienden. Si una circular, una carta, el correo electrónico, el mural o los despachos logran el mismo resultado, es mas económico y consume mucho menos tiempo.

Observaciones:

Esta es una reunión sencilla que muchos tienden a complicar por gusto incorporándole discusiones o debates sobre asuntos ya decididos.

Reuniones para informarse. Ficha técnica

Objetivos:

Obtener información o ideas de un grupo

Aplicaciones:

Muy amplias. Buscar criterios sobre un proyecto o una decisión no aplicada aún, captar estado de ánimo o sentimientos de un grupo, obtener un fondo amplio de ideas con respecto a un asunto, hallar factores a tomar en cuenta para la solución de un problema, etc.

Flujo y características:

Unidireccional, de los miembros del grupo hacia el que preside, anima o facilita la reunión. Incluye una o varias acciones de éste para estimular el aporte de informaciones e ideas. No hay debate.

Condiciones de trabajo, técnicas y métodos a utilizar:

No debe ser mayor de 15 ó 20 personas. Es preferible que la reunión la conduzca alguien que domine técnicas de trabajo en grupo pues de esta forma se garantiza la mayor cantidad de informaciones e ideas por parte de los participantes. Le son aplicables técnicas de entrevista de grupos, de dinámica de grupos y de creatividad. No incluye evaluación o selección de soluciones a nivel de grupo.

¿En que casos emplearlas?

Cuando la obtención de la información deseada no puede lograrse mediante métodos mas sencillos como puede ser una encuesta o una indagación a nivel del despacho con el subordinado. Es muy útil cuando hay seguridad de que lo que diga un miembro del grupo puede estimular positivamente a otros para ampliar la información o generar una nueva idea. No es útil cuando determinados miembros del grupo o el propio jefe tiene un nivel de influencia tan alto que anulan la iniciativa del resto.

Observaciones:

Esta categoría abarca reuniones que pueden diferenciarse bastante en cuanto a ciertos matices e incluso en cuanto a la técnica a utilizar. Por ejemplo si el propósito específico fuera explorar el estado de ánimo de los participantes, primaría como método la entrevista de grupo pero si lo fundamental fuera obtener un fondo de ideas lo mas grande posible, la clave del trabajo estaría en emplear la tormenta de ideas (brainstorming).

Este reunión puede verse también como fase de una mayor donde se hace un alto para entrar en un proceso especializado y concentrado de obtención de información

Reuniones para debate público. Ficha técnica

Objetivo:

Someter a discusión ante una masa relativamente grande de personas, uno o varios asuntos para que se pronuncien con respecto a ellos y adoptar acuerdos.

Aplicaciones:

Todos aquellos casos donde prima un enfoque parlamentario tales como congresos, asambleas, plenos, claustros, etc.

Flujo y características:

Multidireccional pero con alto grado de formalismo. Se efectúa bajo la conducción de alguien que ostenta la jerarquía superior del grupo. Los asuntos se discuten bajo un enfoque rígido y generalmente lineal donde las intervenciones orales individuales predominan sobre el trabajo en grupo. Los acuerdos se toman por mayoría de votos o por decisión del jefe.

Condiciones de trabajo, técnicas y métodos a utilizar:

No hay limitaciones en la cantidad de participantes ni exigencias especiales en cuanto a disposición del local. Reglas muy sencillas: el que preside otorga la palabra secuencialmente previa solicitud, esa secuencia solo es interrumpida bajo condiciones excepcionales tales como una "cuestión de orden" o una "aclaración", no se permiten diálogos o al menos se restringen bastante, se admite la crítica abierta o velada, se mezclan la presentación de ideas con su evaluación, se estimula la presentación de proposiciones de acuerdos los que son sometidos a votación o se deciden por el que preside. Se levanta acta. Sus métodos tienen sus antecedentes en los procedimientos parlamentarios del siglo pasado muchos de los cuales son válidos aún para este tipo de reunión.

¿En que casos emplearlas?

Sólo cuando el debate requiere una cifra de participantes naturalmente alta como en los congresos y las asambleas, y donde las reglas de trabajo son rígidas.

Observaciones:

El principal defecto de este tipo de reuniones es que genera perdedores y ganadores, pues resulta muy difícil llegar a una integración total con tal gran número de personas o porque las reglas oficiales de trabajo no permiten hacer un proceso distinto. Tiene una mecánica que en buena medida le es adecuada. El problema está en que por tradición o costumbre tal mecánica se ha aplicado por extensión a casi todos los otros tipos de reuniones, donde otros métodos y técnicas son mucho mas efectivos y rápidos pues no hay las limitaciones derivadas del tamaño excesivo o la formalidad impuesta.

Reuniones para desarrollo del personal. Ficha técnica

Objetivos:

Que el grupo perfeccione sus conocimientos y habilidades y desarrolle nuevas formas de pensar y trabajar, empleando su propia capacidad individual y colectiva de análisis y síntesis.

Aplicaciones:

Entrenamiento de dirigentes y profesionales

Flujo y características;

Multidireccional bajo la orientación de alguien que presenta una tesis, un caso, exhibe un filme o simplemente coordina. Busca mejorar el conocimiento común a partir del intercambio intensivo y dinámico de información hasta lograr que todos se identifiquen con nuevas ideas, tendencias o técnicas propuestas o surgidas como producto de la interacción. No se toman acuerdos pero se llega a conclusiones de consenso. El que dirige el debate puede ser un profesor pero su papel no es de "maestro de escuela" ni de figura principal, sino de promover que la gente aprenda a hacer y a pensar por su propio esfuerzo.

Condiciones de trabajo, técnicas y métodos a emplear:

Grupo no mayor de 15 personas. La disposición física debe facilitar la interacción entre todos y la cercanía a cualquier medio visual que se emplee. Hace uso amplio y flexible de métodos activos de enseñanza y técnicas de dinámica de grupos que hay que combinar con adecuadas condiciones materiales y una retroalimentación sistemática. Demanda un facilitador muy bien preparado y un registrador que anote a la vista de todos la síntesis de lo que se dice y concluye (memoria de grupo). Los participantes deben estar motivados para este tipo de reunión.

En que casos emplearlas?

En general para formación de adultos, pues no gustan volver a sentirse escolares. Muy importante para el desarrollo de la capacidad de análisis, la creatividad y la adquisición de conocimientos y habilidades por parte de dirigentes y profesionales. Es una forma de aprender haciendo. Tiene una importancia especial en la enseñanza de técnicas de dirección. No conviene emplearlas cuando el jefe, algunos de los miembros o el profesor-facilitador tienen o practican una influencia tan alta que puede interrumpir el flujo natural de ideas y criterios.

Observaciones:

Tiene generalmente resultados superiores en cuanto a perfeccionamiento de conocimientos que las clases convencionales. Representa una buena oportunidad para que los miembros del grupo puedan demostrar sus posibilidades de razonamiento, ganen en cohesión y desarrollen iniciativas. Permite revelar talentos ocultos. Sus ventajas se multiplican cuando se utilizan como casos de estudio, los propios problemas de la entidad donde trabajan los participantes. Demanda buenas condiciones materiales y docentes.

Reuniones para solucionar un problema. Ficha técnica

Objetivos:

Analizar un problema en grupo hasta encontrar de conjunto su solución

Aplicaciones:

Establecimiento de políticas, instrumentación de decisiones, aumentos de productividad, medidas a tomar frente a emergencias, elevación de la calidad de los servicios, selección entre opciones y en general todos aquellos asuntos que su complejidad, incertidumbre, posibles consecuencias, oposición o limitaciones demandan un estudio a fondo en colectivo.

Flujo y características:

Multidireccional intensivo bajo la conducción de un facilitador con dominio de las técnicas de trabajo en grupo. Requiere identificar bien el problema y el efecto que debe lograrse para considerar como buena determinada solución, descomponer el problema en todos sus elementos y factores, hallar posibles soluciones, evaluarlas y escoger la mas apropiada. Todos estos pasos se deben corresponder con un trabajo intensivo de grupo donde el consenso es el criterio para pasar de uno a otro.

Condiciones de trabajo, técnicas y métodos a utilizar

Demanda alto nivel en su preparación y ejecución. La cantidad de participantes no debe exceder los 15 ó 20. Colocarlos de manera que todos se vean entre sí y puedan además leer sin dificultad la zona de memoria de grupo donde se anota en grandes pliegos de papel lo que se va diciendo y concluyendo. Es imprescindible el empleo de técnicas de dinámica de grupos particularmente las que estimulan la creatividad y las que facilitan el consenso, el uso de una metodología de solución de problemas y cuanto instrumento asegure sacar el mayor partido de la inteligencia de grupo y permita arribar a una solución que posea la mayor calidad posible y cuente con la aceptación y conformidad de todos los participantes.

¿En que casos emplearlas?

En problemas donde el grupo tenga las condiciones y la motivación para trabajar de conjunto en su solución. En tal caso, es una reunión bien justificada

Observaciones

Requiere convocar al grupo para un trabajo creativo legítimo y no para confirmar decisiones preconcebidas. Requiere además un entrenamiento básico de los participantes y buen dominio de sus papeles por parte del facilitador que es quien conduce la reunión y por el registrador que es quien lleva la memoria de grupo. De no estar aseguradas estas condiciones lo único que queda después son decenas de pliegos de papel consumidos por gusto. Por otra parte, a veces existen las condiciones y sin embargo se emplean técnicas de tipo parlamentario.

ENFOQUE PARTICIPATIVO EN EL DESARROLLO DE LAS REUNIONES

Segunda historia de horror

El Consejo de Dirección de los Grandes Almacenes Nacionales está reunido. Hay un tema único de discusión: Creación de una representación en la provincia de Camagüey. El Director General es un ingeniero de mucha experiencia en la actividad y ha llegado a este cargo desde la base. El resto de los miembros son también especialistas en sus respectivas esferas.

El estudio sobre Camagüey lo preparó un equipo de tres técnicos del Departamento de Organización que visitaron esa provincia y las limítrofes. Su trabajo demoró tres meses. El informe fue distribuido con dos semanas de anticipación y presentaba tres variantes: a) asignar la atención de Camagüey a la representación de Las Tunas, b) no crearla ni asignarla y c) crear la representación en el propio Camagüey. Cada opción traía sus respectivas ventajas y desventajas.

El director, al iniciar la reunión, dijo: "como saben, yo prefiero discutir estos problemas en colectivo pues así las decisiones se enriquecen grandemente. Creo que este problema es complejo y requiere meditar bien, aunque lo que sí parece dudoso es que esa provincia pueda desempeñarse bien sin poseer su propia representación pues hay allí cinco almacenes de gran importancia económica. Yo por lo menos pienso resistirme a abandonar esa idea, pero como saben soy muy receptivo".

La discusión no duró mucho. Muchas propuestas se concentraron en cómo organizar la representación de Camagüey, cuantos trabajadores debieran tener e incluso a quien debiera nombrarse como delegado. Solo Panchito, uno de los técnicos que hizo el estudio mantuvo la idea de ellos de que se creara una representación única radicada en Las Tunas avalada por razones de costo y mayor cercanía física de las unidades a la capital de esta provincia que a la de Camagüey. No encontró, sin embargo, mucho apoyo en su esfuerzo ni siquiera de su propio equipo.

Se aprobó crear la representación y se hizo incluso un proyecto de organigrama. El Director General al hacer el resumen se refirió a lo rica que había sido la reunión y a la sabiduría con la que los compañeros habían encontrado la mejor opción, lo que lo confirmó en su idea de que la participación del colectivo es clave para el trabajo.

Terminada la reunión, la mayoría de los participantes se fueron a la cafetería. Allí se produjo un debate muy interesante donde el héroe principal era Panchito. A su alrededor se daban excelentes criterios acerca de lo efectivo y económico que hubiera sido crear la delegación única en Las Tunas.

Muchas veces, la reunión más sincera y espontánea es la que se produce después en los pasillos

¿Donde está la participación?

Historias como la anterior muestran cuan falsa puede ser la cara de la participación. No basta que las personas asistan a la reunión, ni siquiera es suficiente que hablen mucho o que la reunión sea muy larga para considerar que hay participación, pues en muchas ocasiones falla la preparación para participar (aquí la hubo), la condiciones para que se aporten ideas y soluciones (no las hubo) y el método para que el proceso sea completo y politivalente (tampoco lo hubo). Veamos entonces como debiera hacerse.

Trabajo en equipo y reuniones. ¿qué se puede aplicar?

Analizado fríamente, el trabajo en equipo no es más que una reunión con ciertas características específicas, tales como:

Es un grupo pequeño, entre quince a veinte como máximo
Existe un objetivo común de desempeño o sea un producto colectivo que deben alcanzar.
Los miembros del equipo están identificados y comprometidos con esa meta común, trabajan para lograrla y son individualmente responsables de los resultados que se alcancen.
Su trabajo se expresa mediante una combinación dinámica y activa de talentos, habilidades, experiencias y conocimientos que resulta estimulado por el objetivo de desempeño.
Trabajan sistemáticamente como equipo lo que les permite superar con el propio trabajo las barreras naturales del desempeño en colectivo y crear un cultura que los identifica y los compromete
Sus miembros se sienten retados y motivados para hacer el trabajo común y de hecho disfrutan y se divierten con realizarlo.
Utilizan los métodos y técnicas del enfoque participativo (ver capítulo anterior) que es el vehículo ideal para asegurar las condiciones para un trabajo de este tipo.

Determinados tipos de reuniones pueden mejorarse sensiblemente mediante el empleo total o parcial del enfoque participativo, sin que necesariamente se considere que sus miembros forman un equipo. Están en este caso las siguientes:

Reuniones para informarse. Admiten la aplicación de algunas técnicas de dinámica de grupos y de creatividad, pues facilitan la obtención de numerosas informaciones e ideas en un corto plazo de tiempo.
Reuniones para desarrollo del personal. Pueden organizarse en forma de trabajo en equipo con un empleo amplio del enfoque participativo, siempre que se creen las condiciones que este enfoque demanda. El dominio por parte de los asistentes de las técnicas de dinámica de grupos puede ser parte integrante del propio proceso de desarrollo del personal. En este caso el impacto en la preparación del personal es muy superior al de los métodos convencionales de enseñanza
Reuniones para solucionar un problema o tomar una decisión. Una reunión de este tipo puede organizarse perfectamente empleando el enfoque participativo, siempre que las personas que integran la reunión estén familiarizados con las técnicas de dinámica de grupos y se garantice el cumplimiento de las bases organizativas de dicho enfoque. En este caso el límite en el número de participantes es importante. Es conveniente aclarar que la solución de problemas y la toma de decisiones en grupo es un caso particular del empleo del enfoque participativo al cual se incorpora una lógica de aproximación por pasos que ha demostrado ser muy efectiva. De hecho, este tipo de reunión es típica de trabajo en equipo, pero es innegable que sin llegar al alto grado de desempeño que los equipos permiten, los resultados que se pueden alcanzar utilizando enfoque participativo son superiores a los que obtendrían de utilizar los métodos tradicionales (estamos suponiendo que no hay trampas, es decir que el que convoca la reunión desea de verdad hacer un trabajo creativo legítimo).

UNA REUNIÓN ES UNA INTEGRACIÓN DE TÉCNICAS. USTED DEBE SABER MANEJARLAS

Analizada en toda su dimensión cualquier reunión de alguna importancia requiere ser "administrada" o sea es objeto de aplicación de las funciones, métodos, técnicas y estilos de dirección. Hasta ahora hemos visto todos esos aspectos por separado. En este inciso, a manera de resumen, vamos a tratar de ver el desarrollo de una reunión de una forma integral considerando sus tres grandes momentos: Antes, durante y después.

Antes de la reunión: si puede, ni siquiera la celebre

Se ha dicho más de una vez que las reuniones son el mayor consumidor de tiempo, un aumento del agobio de dirigentes y profesionales, un evento costoso y potencialmente un quitatiempo. Todo eso debiera hacernos meditar bien antes de exclamar ante cualquier provocación: "Lucrecia, cítame a tales fulanos y menganos para las cinco". Si usted padece del Síndrome de la Reunión Siempre , no se queje entonces de que el agobio lo mata.

Es por esto que los pasos anteriores a la celebración de una reunión tienen tanta importancia. Es "antes" cuando usted decide si da la reunión o no, como va a darla, que condiciones va a crear para ello y cuando y donde se va a celebrar. Buena parte del desenvolvimiento eficiente de la reunión depende de esta fase.

Lo primero que usted debe hacer es esclarecer el motivo, o sea lo que quiere lograr con el trabajo en grupo. Una reunión es una actividad laboral y como tal debe tener un objetivo pues este condiciona todo lo demás hasta la propia celebración de la reunión. El objetivo es el centro y la razón de ser de toda reunión y el criterio para medir su éxito.

Si no sabe a donde tiene que llegar, ¿para qué convocar

a tantas personas?

Definido el objetivo y suponiendo que se ratifica la necesidad de celebrar la reunión se deben valorar otros elementos. Uno de ellos es la forma en que desea manejar el asunto y consecuentemente el tipo de reunión que habrá que celebrar para ello. Si el objetivo consiste por ejemplo en, "decidir la mejor forma de reducir los cuellos de botella en la producción", se puede hacer una reunión para debate público o una de solución de problemas dependiendo de si prefiere moverse en el terreno parlamentario y no dar demasiada rienda suelta a las personas o si por lo contrario quiere propiciar una alta participación e interacción entre todos los miembros del grupo.

Pero si el objetivo fuera "informar sobre la estructura de surtido de producción para el próximo año", no sería adecuado hacer un tipo de reunión que implicara debate, sobre todo si la decisión ya fue tomada. Así, en una combinación de consideraciones de objetivos, modo de trabajo deseado y tipo de reunión posible, se decide si la reunión se da o no y de que tipo.

Si llegó hasta aquí pensando aún que la reunión debe celebrarse, haga un último intento para evitarlo. Si le cuesta mucho trabajo encontrar razones para ello, le presentamos a continuación diez argumentos, algunos de los cuales pudieran servirle:

DIEZ RAZONES PARA NO CELEBRAR UNA REUNIÓN

USTED ESTÁ PREJUICIADO A FAVOR DE UNA DETERMINADA SOLUCIÓN
SE PUEDE HACER MEJOR INDIVIDUALMENTE
SE PUEDE RESOLVER IGUAL CON UN MEMO, EL TELÉFONO O EL MURAL
EL ASUNTO NO ESTÁ DENTRO DE LA COMPETENCIA DEL COLECTIVO
A USTED NO LE INTERESA UN CRITERIO DE GRUPO
LA SOLUCIÓN A LA QUE SE PUEDE ARRIBAR ES ÚNICA
EL ASUNTO NO INTERESA A LOS PARTICIPANTES
SU CAPACIDAD TÉCNICA EN EL TEMA ESTÁ MUY POR ENCIMA DE TODOS
NO HAY INFORMACIÓN DISPONIBLE PARA TRABAJAR EN EL TEMA
NO ES IMPORTANTE CONSEGUIR A LA ACEPTACIÓN DEL COLECTIVO

Recuerde que hay un buen número de tareas que se pueden hacer y hacer bien sin celebrar una reunión, aunque por pura vocación muchas personas prefieran celebrarla. Es más, a veces la reunión es la peor manera de ejecutar algunas cosas.

Un ejemplo son aquellas que demandan contactos individuales con varias personas con vistas a alcanzar cierto nivel de negociación o de coordinación que de reunirlas todas juntas para hacerlo resultaría un fracaso. Pruebe para que vea que le resulta menos agobiante hacerlo por separado.

Otro ejemplo son las tareas que demandan un trabajo constructivo o analítico de informaciones. Esa labor puede ser hecha con mucha facilidad y eficiencia por una o dos personas, pero se vuelve compleja y lenta si se intenta hacerlo durante una reunión.

La necesidad de encontrar un fondo amplio de ideas no es tampoco razón suficiente para reunirse, pues se puede hacer por separado y existen técnicas para ello siendo el ejemplo mas representativo el método Delphi. Esta variante resulta muy recomendable en los casos en que la generación de ideas por asociación no es un factor de peso, la presencia de determinadas personas puede inhibir la participación o el número potencial de participantes está muy disperso geográficamente.

Se sabe que el hecho de unir varias personas en un salón, no implica necesariamente que encontrarán mayor número de ideas que si lo hicieran por separado. Para lograrlo, se requiere emplear adecuadamente las técnicas participativas.

Si al llegar aquí usted se siente un poco aplastado por tantos argumentos en contra, vamos a añadirle algunos elementos de compensación para no pecar de exagerados. En general, las reuniones se justifican para tareas como las siguientes:

Tomar decisiones o solucionar problemas en colectivo cuando existe la información básica suficiente y la gente capaz de abordarlo
Generar ideas sobre todo cuando el componente de originalidad es importante y no hay factores inhibitorias en el colectivo
Despejar un estado de opinión con ayuda de todo el grupo
Llegar a acuerdos para realizar un trabajo
Elevar los conocimientos mediante la interacción de todos los miembros.

Suponiendo que después de todas estas consideraciones ha llegado usted a la conclusión que la reunión debe darse, quedan aún varios asuntos por resolver y decidir antes de celebrarla. Veamos los mas importantes:

Número de participantes
Calidad de participantes
Condiciones materiales
Implicados
Voluntad de trabajar en grupo
Momento
Preparación

NÚMERO DE PARTICIPANTES

Las estadísticas demuestran que a mayor cantidad de participantes aumenta la duración de las reuniones y se reduce su efectividad. Un estudio hecho por especialistas en psicología social, demostró que para decidir un fallo sobre un mismo asunto, los jurados de doce miembros requieren mucho mas tiempo que los de seis y sin embargo no hay diferencias significativa en cuanto a lo que deciden.

Mantenga el número en límites razonables: no mas de diez en reuniones que demanden alta interacción como es el caso de las destinadas a solucionar problemas. Puede llegar hasta 15 ó 20 en las de formación de personal y desbordar esos límites en las meramente informativas.

El principio es mantener el tope al mínimo posible. Las cifras pequeñas potencian la interacción y permiten llegar con mas rapidez a un clima de trabajo en grupo (además son más baratas). Las cifras grandes (mas de 20) obligan a seguir métodos parlamentarios con lo que la participación se reduce y también la posibilidad de evitar ganadores y perdedores.

CALIDAD DE PARTICIPANTES

La composición de los participantes es otro de los factores de éxito de una reunión cuya solución es anterior a la reunión misma. La elección de quienes van a ser citados influirá en la mayor o menor interacción, en la posibilidad de que aparezcan suficientes puntos de vista diferentes, en el ritmo y estilo de discusión y en la cantidad y calidad de los aportes.

Algunos participantes pueden ser realmente terribles sobre todo los que prefieren actuar como francotiradores y no en el grupo, los superagresivos, los autosuficientes, los que les encantan las reuniones pues la aprecian como un modo de no trabajar, los que no tienen que ver con el asunto, los hipercríticos y otros ejemplares más.

Sin embargo, es muy atractivo considerar a los "criteriosos", los creativos, los que no se resignan con los esquemas, los que conocen del asunto, los dispuestos a dar y recibir, los portadores de diferentes puntos de vista y en general los que pueden contribuir a aprovechar realmente el tiempo.

Recuerde hacer una buena selección del facilitador y el registrador en caso que vaya a utilizarlos y avíseles con tiempo.

CONDICIONES MATERIALES

Aquí hay varios temas. Uno es el local, que debe proveer accesibilidad fácil, tranquilidad y espacio suficiente.

Otro es la distribución de las sillas a la cual debe conferírsele importancia particular. Muchos coinciden en que una formación en círculo es la mas apropiada para disolver las diferencias jerárquicas y facilitar que todos se vean entre si, pero es totalmente inconveniente si pretende emplear memoria de grupo pues no hay ningún lugar al que todos a la vez tengan acceso visual.

Una formación en semicírculo o en "U" puede resolver ese inconveniente siendo la primera superior a la segunda. Las dos facilitan el desplazamiento del facilitador y la concentración en la tarea. Lo ideal en ambos casos, es que la parte abierta de la formación apunte hacia la pared donde se coloca la memoria de grupo. Si la intercomunicación no tiene importancia, cualquier formación sirve.

La base material en cuanto a pizarra, marcadores, pliegos grandes de papel, facilidades para pegar o clavar los pliegos, retroproyector, computadora, data show, etc. debe ser asegurada y verificado su funcionamiento en caso de que se vaya a emplear.

IMPLICADOS

No todos los participantes van a ser igualmente perjudicados, beneficiados o simplemente motivados por lo que se va a discutir, resolver o decidir en la reunión. Tampoco todos tienen el mismo nivel de influencia sobre el asunto.

Es bueno tratar de identificar los mas representativos de cada caso, por ejemplo los que tienen suficiente fuerza para inhibir a los demás, bloquear determinado curso de acción, o liderear ciertas soluciones, los que resultarían mas perjudicados o beneficiados con una u otra solución, los que tienen un dominio a fondo del tema, etc. La presencia de todos ellos es importante para el resultado y para la aceptación de lo que se acuerde.

VOLUNTAD DE TRABAJAR CON EL GRUPO

Es de suponer que si usted decidió hacer la reunión es porque está preparado psicológicamente mas para oír que para hablar, mas para trabajar con las diferencias de opinión que con la uniformidad, mas para promover los criterios que para imponer el suyo.

No es de suponer que lo que usted pretenda sea manipular el grupo para que ratifique la ideas que ya usted tiene elaboradas, o para que escuchen embelesados lo que usted dice.

Si usted no siente que tiene realmente tal voluntad, piense bien si vale la pena emplear así el tiempo de tantas personas y el suyo propio.

MOMENTO

La elección del día y la hora es importante, sobre todo si la reunión lo es. Algunos expertos opinan que el lunes por la mañana no es buen momento debido a que las personas no han "despegado" aún y que el último día de la semana en la tarde tampoco lo es salvo que se quiera terminar pronto.

En general, las horas que se aproximan a la del almuerzo o la de salida sirven bien para reuniones que se desea liquidar rápido.

Salvo excepciones, la mañana temprano es buena para el trabajo creativo en grupo y la noche todo lo contrario.

PREPARACIÓN

Uno de los requisitos para una participación real es que las personas citadas tengan la información suficiente que les permita expresarse y aportar ideas, con conocimiento del asunto.

Esto demanda la remisión con suficiente anticipación de los materiales y antecedentes necesarios. Otro punto clave es la forma en que se expresen los temas en la agenda. Frases como: "productividad de la empresa" son demasiado escuetas, siendo mucho mas provocativo formulaciones tales como: "búsqueda de criterios para elevar la productividad de la empresa en el corto plazo".

La citación debe hacerse con suficiente anticipación y muchos recomiendan que se incluya una lista de todos los citados pues eso estimula a los demás a prepararse.

Usted debe prepararse aún mejor que los demás y debe ser capaz de tener una visión mas global del tema, de sus antecedentes y de su importancia.

Durante la reunión: si la va a hacer, hágale bien

Cuando se explicó el enfoque participativo aplicado a las reuniones se hicieron algunas recomendaciones enfocadas a tales situaciones. Las que siguen a continuación tienen un carácter mas global, funcionan para casi todos los casos y pretenden completar aquellas.

TRATE SIEMPRE DE HALLAR UN MÉTODO

En la mayoría de los casos hay siempre una forma mejor de hacer las cosas. Esté siempre atento a buscar y dar sugerencias para el tratamiento de todos aquellos puntos que requieren cierta elaboración. Si es necesario, emplee primero unos minutos en ponerse de acuerdo sobre como van a abordarlo. Un método adecuado le ahorra tiempo y le asegura mejores resultados.

OTORGUE JERARQUIA AL TIEMPO

El tiempo debe ayudarle a regular las acciones. Estimule a todos a sujetarse a su dictado. Si le es posible, asigne una duración global a cada punto. Aplique después microtiempos, por ejemplo, es mejor decir: "vamos a encontrar entre todos diez soluciones en diez minutos" que proponer: "encontremos soluciones".

Coloque un reloj a la vista de todos (sobre todo a la suya) y si le es posible nombre a alguien supremo controlador del tiempo sin que tal nombramiento le impida participar. La esencia no es estar apurado sino aprovechar mejor cada minuto.

AJUSTE LA TECNICA A LAS CIRCUNSTANCIAS

No sea un purista de las técnicas. Cada una tiene ciertos principios básicos que hay que respetar, mas allá de los cuales usted puede usar su creatividad y la del grupo para sacarle el máximo.

Nada le impide hacer una tormenta de ideas en medio de una reunión de tipo parlamentario si respeta el juicio diferido y escribe al menos en una pizarra, la memoria de grupo.

Tampoco esta escrito en ningún lugar que en medio de cualquier circunstancia no pueda usted emplear alguna herramienta para el ejercicio del pensamiento lateral sin siquiera estar en medio de una "reunión creativa" o de una sesión de trabajo en equipo.

Si el grupo es muy pequeño es discutible la conveniencia de emplear facilitador y registrador pues estaría anulando dos personas para el debate. Si por las características de la reunión fuera conveniente garantizar esas funciones, varíe un poco las reglas básicas. Por ejemplo, rote el trabajo del facilitador para que cada uno tenga sus oportunidades de participar y haga que todos actúen como registradores. Si el grupo domina las técnicas, esta variante puede funcionar eficientemente.

Otra idea: cuando haga reuniones para el desarrollo de personal, utilice como objeto de estudio su propia entidad. Esto permite combinar el aprendizaje con la solución de problemas reales de la organización personal del trabajo, el aprovechamiento del tiempo, la toma de decisiones, el análisis económico, etc. De esta forma, tales reuniones se hacen mucho mas valiosas aún para todos los asistentes.

DESCONFIE DE LA MINIMIZACIÓN

A veces los participantes con cargos ejecutivos tratan de minimizar los asuntos críticos en que pueden estar implicados, sobre todo si en la reunión está presente un jefe superior importante.

En esos casos los problemas se desvanecen como por milagro gracias al influjo de frases como las siguientes: "no hay lío, eso es ya historia antigua", "pura anécdota, eso no tiene influencia importante en los resultados", "ese es un problema nuestro que somos capaces de resolver por lo que no vale la pena discutirlo aquí", etc.

Solo lo alertamos, puede ser que efectivamente no sean problemas, pero evite que lo confundan.

EVITE QUE "ESTRECHEN" LOS PROBLEMAS

La definición del problema a discutir es importante en cualquier tipo de reunión. Cuídese de formulaciones que no den mucho margen al análisis amplio y al debate, no importa que la reunión sea de tipo tradicional.

Por ejemplo, el problema "ampliar el hospital" es mucho menos provocativo para el trabajo creativo que "ampliar la capacidad en camas del hospital". Lo mismo puede decirse de "añadir opciones a los turistas", en comparación con "buscar posibilidades para captar mas dinero de bolsillo de los turistas". Insista en este detalle.

NEGOCIE LOS CONFLICTOS

Es normal que se presenten conflictos aparentemente irreconciliables entre diferentes segmentos del propio grupo, sin que la reunión se haya citado precisamente para resolver eso. En este caso aplique algunas de las técnicas básicas que emplean los negociadores. Aquí van algunas:

Procure lograr primero una disposición de ambas partes para llegar a acuerdo.
Trate de distinguir entre el componente emocional y el racional del conflicto, entre las personas y el problema.

Permita la expresión de las emociones, no las refrene, pero pida que se haga dentro de un marco de respeto.
Trate de identificar y esclarecer los intereses profundizando en las posiciones. No haga juicios prematuros.
Proceda a esclarecer las zonas de acuerdo y desacuerdo, oriente el trabajo común sólo hacia las primeras empleando la memoria de grupo.
Posponga el análisis de los desacuerdos para cuando termine con aquellas y esto puede hacerlo en una segunda reunión si le parece mas conveniente.
Explore si las diferencias son problemas de interpretación o de fondo y ayude a esclarecerlas.
Trate siempre de encontrar puntos e intereses comunes y de ir creando pequeñas bases de acuerdos que le sirvan de apoyo para avanzar a una siguiente.
Si el componente emocional es muy fuerte posponga la reunión para dar tiempo a "refrescarse".

La clave del éxito en estos casos es encontrar, con la ayuda de las propias partes, una fórmula que todos puedan aceptar tanto desde el punto de vista racional como emocional, nadie quede como vencedor o vencido y queden salvados los principios políticos, éticos y morales de cada cual.

Si usted es el jefe, nada lo obliga a seguir todo este proceso y puede optar por tomar la decisión que crea mas apropiada. También se verá precisado a hacerlo si el arreglo no se alcanza. El mayor inconveniente en estos casos es que inevitablemente unos se sentirán ganadores y otros perdedores.

SINTONÍCESE CON LA PERSONALIDAD DEL GRUPO

No es lo mismo un grupo compuesto por obreros que por intelectuales, por dirigentes que por trabajadores simples, por personas en disputa que en armonía, por gloriosos retirados que por impetuosos jóvenes. La personalidad del grupo demanda un tono y un estilo que usted debe tratar de alcanzar si pretende lograr comunicación y cooperación.

Después de la reunión: si la hizo, no la pierda al final

¿Sabía usted que las mejores ideas pueden fallar durante el proceso de su ejecución y que muchas veces llegan a ser desechadas sin haberlas probado realmente o haciéndolo sin las condiciones, los requisitos o las medidas de control adecuados?.

¿Sabía usted que muchas personas disfrutan de puro gusto de las reuniones, ya sea dirigiéndolas o participando, pero no les interesa en absoluto lo que venga después? Es como si el objetivo fuera simplemente reunirse.

Si usted ya está convencido de lo importante que es aprovechar bien su tiempo, no le será difícil percibir lo terrible que es perder todo el empleado en preparar, organizar y ejecutar la reunión para después no alcanzar ningún resultado o peor aun para descartar una idea formidable que ahora se califica como deficiente, simplemente por haber sido mal aplicada. A continuación algunas sugerencias para después de la reunión:

RECAPITULE

Repase mentalmente la reunión ya celebrada y evalúe si cumplió con el objetivo previsto, si el tiempo no fue excesivo, si el proceso se condujo bien, si hubo una buena participación e identificación con los resultados, si los acuerdos fueron concretos y controlables. Considere las fallas que pueden haberse cometido y acumule experiencias.

ASEGURE LA BASE DE TRABAJO

La base para la ejecución se origina en la reunión donde se tomó la decisión. En problemas simples bastará con un acuerdo preciso, una tarea bien definida y una fecha de ejecución.

En problemas de mayor elaboración se requiere la definición del método que se va a emplear y en algunos casos habrá que crear el método. Eso es también parte integrante de la base y debe resolverlo.

Esos problemas de alguna complejidad demandan además un verdadero programa de trabajo, compuesto por tareas que deben tener cierta sincronización y escalonamiento y por supuesto, identificados sus ejecutores y establecidas sus fechas.

Toda tarea debe estar redactada de manera tal que pueda ser verificable y su cumplimiento medible. Es práctico, en tales casos, emplear métodos de programación de proyectos.

Este tipo de preparación no se puede hacer durante una reunión por lo que debe ser encargado a alguien y después aprobado por el grupo o por usted

DEFINA BIEN LAS CONDICIONES

El éxito de numerosas decisiones depende del cumplimiento de ciertas condiciones que varían mucho según el asunto. En unas ocasiones puede ser la preparación del personal, en otros ciertos parámetros físicos y químicos, una determinada secuencia en las operaciones o la habilitación de alguna instalación adecuada.

Algunas de estas condiciones son imprescindibles y otras recomendables. Si se violan las primeras la acción fracasa y no precisamente porque sea una mala idea. Asegúrese que las condiciones estén bien definidas y que se programe su cumplimiento. Controle.

ESTUDIE LA MEJOR MANERA DE HACER EL CAMBIO

Muchas decisiones implican sustituir una forma de trabajar por otra totalmente nueva o muy diferente. Hay varias formas de introducir tales cambios y la mejor es aquella que mas se adapta a las circunstancias económicas, políticas y sociales a que debe enfrentarse el cambio. Estas son las mas empleadas:

INSTANTANEA. El cambio se hace de forma inmediata o en un plazo prácticamente insignificante. No hay un período de tránsito en que el sistema o procedimiento anterior y el nuevo funcionen juntos. Se emplea en aquellos casos de una absoluta seguridad en cuanto a la calidad de la decisión a aplicar, sobre todo si está amparada por suficientes pruebas experimentales de funcionamiento.
PARALELA . Lo nuevo y lo viejo funcionan a la vez durante cierto tiempo con el propósito de no eliminar el segundo hasta que el primero haya demostrado que es efectivo.
PILOTEADA. Es una forma intermedia obtenida a partir de aprovechar las ventajas de las dos anteriores y reducir sus desventajas. Consiste fundamentalmente en aplicar el cambio en un marco reducido e irlo generalizando a medida que se comprueban sus buenos resultados y se hacen los ajustes de operación que sean necesarios.

HAGA SEGUIMIENTO

Establezca mecanismos de control que le permitan verificar el cumplimiento de las tareas y tomar a tiempo las medidas correctivas correspondientes, las cuales deben incluir las acciones contra los incumplidores. Aplique técnicas de control. Para los casos complejos encargue a su informático que le diseñe un sistema de control y seguimiento de tareas que puede manejarlo por el sistema en red de la empresa o ubicándolo en su máquina personal en caso de que las máquinas no estén interconectadas.

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Dr. Orlando Carnota Lauzán

Profesor titular de la Escuela Nacional de Salud Pública de Cuba

Consultor en temas de gerencia