La gestión del conocimiento, principales retos para el logro del desarrollo local

La nueva economía, la globalización y las nuevas tecnologías son algunos de los elementos que han hecho que la gestión del conocimiento vaya adquiriendo cada vez más importancia. El conocimiento, es un recurso que no tan sólo nos permite interpretar nuestro entorno, sino que nos da la posibilidad de actuar. Es un recurso que se halla en las personas y en los objetos físicos o no que estas personas utilizan, pero también en las organizaciones a las que pertenecen, en los procesos y en los contextos de dichas organizaciones. La gestión del conocimiento consiste en optimizar la utilización de este recurso mediante la creación de las condiciones necesarias para que los flujos de conocimiento circulen mejor. Lo que gestionamos en realidad, pues, no es el conocimiento en sí mismo, sino las condiciones, el entorno y todo lo que hace posible y fomenta dos procesos fundamentales: la creación y la transmisión de conocimiento.

Es una demanda para el autodesarrollo de nuestro Municipio y de la sociedad en su conjunto, aprender a gestionar sus problemas de forma eficiente, vincular las diferentes generaciones en todos los proyectos, abordar problemáticas que se presenten, tanto en sus aspectos formales como informales, así como a problemáticas que pueden estar presentes en la comunidad en que se ubica, por ejemplo: desvinculación laboral,  delincuencia, marginalidad, inquietudes de los cuentas propias, consumo de sustancias, desarrollo local, violencia, adulto mayor y otros cuestiones a las que no debemos estar ajeno.

El enfoque de este trabajo ha estado orientado hacia los modelos de gestión del conocimiento, tomando como eje central de sus propuestas los procesos básicos de la misma. Sin embargo no se evidencia un esfuerzo satisfactorio en identificar los  factores clave que permiten la correcta implantación de la gestión del conocimiento (GC). Por otra parte  en la literatura científica internacional no se portan las herramientas conceptuales necesarias que permitan tener un control de la manifestación de los mismos. De estas consideraciones se desprende el objetivo del presente trabajo, que consiste en proponer un modelo que permita optimizar la toma de decisiones en materia de implantación de la GC para el desarrollo local.

Se realiza la revisión documental detallada a partir de consultas de textos, trabajos investigativos, disposiciones y reglamentos de la AMPP e informes resúmenes que permiten dar aportes importantes a la investigación con respecto a la situación de investigación en Yaguajay, que permita generalizar la implementación del modelo, así como entrevista a los miembros del consejo de la administración, se realiza la observación con finalidad exploratoria, para conseguir informaciones y explicaciones que más tarde puedan ser comprobadas por otras técnicas.

Desarrollo

Para desarrollar el presente trabajo partimos de conocer las diferentes definiciones de Gestión del Conocimiento:

La Gestión del Conocimiento está relacionada con el uso de la información estratégica para conseguir los objetivos de negocio. La gestión del conocimiento es la actividad organizacional de creación del entorno social e infraestructura para que el conocimiento pueda ser accedido, compartido y creado según (Robert K. Logan)

Otras de las definiciones sobre este tema es la dada por David Snowden que consiste en la identificación, optimización y gestión dinámica de los activos intelectuales en forma de conocimiento explícito o tácito poseído por personas o comunidades.

La creación de conocimiento debe entenderse como la capacidad para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas

El concepto general de gestión del conocimiento implica básicamente el desarrollo de la gestión estratégica de las siguientes áreas (Blanchart, 2000)

• Gestión de la información

• Gestión de inteligencia

• Gestión de documentación

• Gestión de recursos humanos

• Gestión de innovación y cambio

• Organización del trabajo

Se trata de un proceso formal y de carácter integrador. Entonces podemos plantearnos si realmente lo que podemos gestionar es el conocimiento o si lo que podemos gestionar son todas las condiciones, todo el entorno, todo lo que hace posible y fomenta que el conocimiento se cree, que el conocimiento se transmita, la gestión del conocimiento acaba siendo eso: acaba siendo una manera de crear condiciones, de facilitar que los flujos de conocimiento circulen mejor.

Si se mira de varios puntos de vista la gestión del conocimiento se puede dividir en: Gestión de la información, Intercambio de Conocimientos. La gestión involucra trabajo en equipo, negociación, liderazgo, dirección de proyectos, toma de decisiones, carisma, autoridad, don de mando, relaciones personales, gestión del conocimiento.

Gestión de información: Es el área de la gestión que se enfoca en la producción, captura, organización y diseminación de los recursos de información (enfocada en el conocimiento explícito). (Anexo 1)

Intercambio de conocimiento: Son las herramientas, espacios y procesos que se enfocan en interconectar los conocimientos de los participantes (enfocada en el conocimiento tácito). (Anexo 2)

Gestión de conocimiento: Es el área de la gestión que se enfoca en diseñar y poner en funcionamiento espacios y procesos para construir conocimiento colectivo.( Anexo 3)

Las tecnologías de información inciden especialmente sobre los dos primeros puntos de vista y contribuyen a facilitar la generación del conocimiento, pero no son suficientes, ya que las computadoras son idóneas para ayudarnos a manejar datos, menos aptas para la información y mucho menos para el conocimiento

Para poder comprender mejor sobre la gestión del conocimiento trataremos algunos modelos: el de KPMG consulting. (Tejedor y Aguirre, 1998)

Este modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG explica que es un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:

• La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).

• La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).

• La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).

• La capacidad de trabajo en equipo.

• Los procesos de elaboración de visiones compartidas.

• La capacidad de aprender de la experiencia.

• El desarrollo de la creatividad.

• La generación de una memoria organizacional.

• Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.

• Mecanismos de captación de conocimiento exterior.

• Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares.

Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:

• Estructuras burocráticas.

• Liderazgo autoritario y/o paternalista.

• Aislamiento del entorno.

• Autocomplacencia.

• Cultura de ocultación de errores.

• Búsqueda de homogeneidad.

• Orientación a corto plazo.

• Planificación rígida y continuista.

• Individualismo.

Otro modelo es el Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes. ¿Qué hay de nuevo en este modelo?. Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización. Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

El modelo de knowledge management assessment tool (KMAT). El KMAT es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC. El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.

Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

En los diferentes modelos y trabajos investigativos donde se referenciaron la implantación adecuada del GC no es suficiente conocer los FC, es necesario realizar un diagnóstico de la manifestación de los mismos para posteriormente desarrollar iniciativas estratégicas que permitan su  correcta manifestación. De esta manera, se pretende  como objetivo del presente trabajo proponer un modelo que permita el diagnóstico de los FC. Partiendo de los factores identificados en la literatura científica. En un segundo momento se identificaron los principales indicadores que explican la manifestación de los factores contextualizados. Este proceso constituyó la base para el desarrollo de la propuesta.

Estructura del modelo propuesto.

En el modelo basado en el modelo (KMAT) se incluye una primera parte que se exponen los factores para implementar el modelo, se identifican los posibles factores críticos dentro del municipio y se propone un diagnostico para poder ver como se manifiestan.

Factores de la GC para el desarrollo local.

Está constituido por el conjunto de factores para la implantación de la GC para el desarrollo local estos son:

Liderazgo y estrategia: La GC para el desarrollo local debe tener una estrategia explícita para gestionar el conocimiento, la cual debe estar alineada a la estrategia de desarrollo local. Para que esta estrategia triunfe debe existir un fuerte liderazgo  por parte de los decisores locales, de manera que generen el contexto adecuado para la gestión del conocimiento y orienten en todos los niveles la importancia que reviste la misma para el desarrollo local.

Cultura de GC: elementos característicos de este factor lo constituyen la confianza, colaboración, innovación y creatividad,  compromiso, resolución de problemas, motivación y la autonomía. Este tipo de cultura debe estar presente en todas las formas organizativas del municipio.

Infraestructura tecnológica: representa el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, programas que de manera integrada  facilitan el acceso, transferencia, y creación de la información y el conocimiento.

Medición de GC: el factor permite comprobar si los comportamientos o resultados reales del conocimiento se ajustan a los esperados, generando cursos de capacitación. Procesos de GC: constituyen el conjunto de acciones intencionadas que permiten la protección, identificación, monitoreo, transferencia, captura, codificación, uso y creación del conocimiento.

Recompensas y reconocimientos: constituyen el sistema de incentivos morales y materiales que se les otorga en el municipio  a los actores locales, grupos y organizaciones por crear y compartir el conocimiento.

Recursos para GC: la gestión del conocimiento para el desarrollo local requiere recursos financieros, humanos y tiempo.

Indicadores de los factores críticos para la implantación la GC para el desarrollo local.

Liderazgo y Estrategia: Grado de eficiencia del liderazgo del presidente de la AMPP y el director de la organización, alineación entre la estrategia de desarrollo local y la de gestión del conocimiento.

Cultura de GC: El conocimiento sobre GC, la Innovación, motivación, autonomía, colaboración, conocimiento del puesto de trabajo.

Infraestructura tecnológica: Eficacia de los sistemas informáticos para la GC acceso a bases del conocimiento de la organización, acceso a Internet e intranet a bases de datos del municipio.

Medición de la GC: Cuantificación de las iniciativas de desarrollo local, evaluación de indicadores de la GC integración de la evaluación de GC con el gobierno

Procesos de GC: Eficacia de los procesos de identificación  y monitoreo  de cocimientos, eficacia de los procesos para la transferencia de conocimientos, creación de conocimientos, procesos de captura de

los conocimientos

Recompensas y reconocimientos: Recompensas materiales y espirituales por crear y compartir conocimientos,

Recursos para GC: Disponibilidad de recursos humanos para el desarrollo de las actividades de la GC, disponibilidad de recursos financieros para el desarrollo de actividades de la GC, disponibilidad de tiempo para actividades de la GC

Diagnóstico de los factores críticos Estos factores deben ser diagnosticados para que las personas encargadas de gestionarlos conozcan como se manifiestan los mismos. De manera general los diagnósticos de gestión del conocimiento  no han constituido un papel activo ya que han carecido del suficiente fundamento sobre los elementos que deben ser objeto del mismo. Con la identificación de los indicadores que explican su manifestación, los diagnósticos pueden jugar un papel protagónico.

Se considera que el diagnóstico debe realizarse tomando como base la percepción de los actores locales, debido a que los mismos son los que tienen la participación activa en el sistema de gestión del conocimiento para el desarrollo local. Para este caso, el empleo del cuestionario resulta fundamental para recoger la percepción de los mismos sobre la manifestación de los indicadores que explican el comportamiento de los FC. Los cuestionarios deben estar acompañados de un patrón de comparación donde se les muestra cómo debía comportarse los indicadores de manera eficaz.

Por el carácter multidimensional que presenta la gestión del conocimiento se considera que debe emplearse técnicas estadísticas para  analizar la problemática. En este sentido el empleo del análisis factorial  por componentes podría ser muy útil , ya que ayuda a determinar los componentes críticos o dimensiones estratégicas que más relevancia adquieren. De esta  manera, las dimensiones resultantes constituyen guías de acción por orden de prioridad para los decisores en la realización de iniciativas estratégicas en materia de implantación de GC para el desarrollo local.

Es relevante destacar que cuando se toma la decisión de poner en funcionamiento un modelo de Gestión del Conocimiento, se considera que uno de los factores claves para su éxito son las personas. Además es importante considerar que la gestión del conocimiento está esencialmente basada en una buena gestión de la información.

Los principales indicadores de que la Gestión del Conocimiento se está aplicando eficazmente.

• Incremento de los niveles de satisfacción del ciudadano usuario.

• Elevación de la tasa de crecimiento producto/empleado.

• Incremento de la participación de mercado.

• Reducción de los costos por producto.

• Incremento del índice de empleados satisfechos.

• Incremento cuantitativo y cualitativo de las comunicaciones.

• Elevación de los niveles de impacto por producto.

• Crecimiento de los índices de liderazgo.

• Retención de empleados.

• Incremento del índice de motivación.

• Crecimiento de la Base de Conocimiento.

• Reducción de los tiempos de respuesta a demandas

Aún cuando pueda no resultar una solución perfecta en la búsqueda de nuevas significaciones que permitan competir con eficacia en el rápidamente mutante entorno actual, parafraseando a Edvinsson: "Es preferible acertar aproximadamente a equivocarse precisamente".

No gestionar eficazmente en la era del conocimiento puede significar simplemente una cuestión de vida o muerte; por ello, para poder romper con las reglas que han regido al mundo hasta el momento, es preciso primero conocerlas.

Conclusiones

• En el presente trabajo se propone un modelo conceptual para la implantación de la GC para el logro de un mayor desarrollo local. El modelo contribuirá al proceso de fundamentación y optimización de las decisiones de los gobiernos locales

• Es fundamental el rol protagónico de los gobiernos locales en el modelo GC a partir del establecimiento de políticas públicas que favorezcan el proceso de gestión y al mismo tiempo constituyan las garantías para facilitar la integración de los actores que fortalecen los procesos

• En los momentos actuales donde la velocidad del cambio es permanente, el conocimiento y su gestión adquieren vital importancia para los gobiernos locales. En este sentido existe la inaplazable necesidad de los decisores locales cuenten con un modelo que les fundamente y optimice las decisiones en materia de implantación de sistemas de gestión del conocimiento para el desarrollo local.

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Anexos

Anexo 1

Anexo 2

Anexo 3

Autor:

Msc. Eva López Ruiz,

Centro Universitario Manicaragua, Cuba

Lic.Héctor Julián Méndez Martín,

Centro Universitario Manicaragua, Cuba