Evaluación y mejoramiento de la gestión del proceso de producción en la fábrica de piensos Baire

• Resumen

En el presente trabajo se realiza la evaluación de la gestión de la producción en la Fábrica de Piensos Baire aplicando una metodología desarrollada sobre la base da la propuesta por la Facultad de Ingeniería Industrial de la CUJAE y se plantean alternativas de mejoramiento. La aplicación de estas alternativas incidirá positivamente en la eficiencia y eficacia de dichos procesos y en la calidad del producto terminado.

SUMMARY

Presently work is carried out the evaluation of the administration of the production in the Factory of Piensos Baire applying a developed methodology on the base he/she gives the proposal for the Ability of Industrial Engineering of the CUJAE and they think about alternative of improvement. The application of these alternatives will impact positively in the efficiency and effectiveness of this processes and in the quality of the ended product.

• Introducción

Toda organización tiene función de producción, trátese de productos y/o servicios, por ello es de suma importancia que esta función se administre de la mejor manera con el fin de alcanzar la ventaja competitiva.

Aunque generalmente se asocia a la producción con el hecho de producir bienes materiales como alimentos, vestidos o automóviles, la función de producción está presente en cualquier ente socio-económico sea que este ofrezca bienes materiales o servicios intangibles.

La función de producción u operativa tiene como objeto las operaciones físicas que hay que realizar para transformar las materias primas en productos o para la realización de un servicio, por lo tanto la administración de la producción aboga por la utilización más económica de unos medios (locaciones, maquinaria o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el fin de transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios.

En la actualidad las organizaciones productivas y de servicios en nuestro país están convocadas a la perfección de su gestión, para alcanzar los niveles de calidad y eficiencia que permita la inserción de las mismas en el mercado internacional, logrando consolidar posiciones de competencia cada vez más ventajosas. Esto obliga a los directivos de las organizaciones a desplegar una ardua labor de búsqueda de alternativas que garanticen que el producto o servicio que se ofrezca sea único, con mayor calidad y mejor precio, conjugando todos los recursos destinados por la organización para obtener un resultado satisfactorio.

Para garantizar elevados niveles de competitividad se hace necesaria una eficiente gestión de los procesos presentes en toda la organización.

Entre las prioridades, a corto plazo, del Estado cubano, manifestadas en los Lineamientos de la Política Económica y Social, aprobados en el recién concluido 6to Congreso del PCC, se establece "… la sustitución de importaciones de aquellos alimentos que puedan ser producidos eficientemente en el país." [10] La producción de piensos constituye la base fundamental para la obtención de carnes y huevos.

La fábrica de piensos Baire está operando ininterrumpidamente desde la década de los "60 del pasado siglo sin la necesaria modernización tecnológica y con serias dificultades con el suministro de piezas de repuesto y elementos de recambio. Esta situación provoca dificultades en la eficiencia y eficacia de los procesos productivos atentando contra la calidad de los productos terminados.

Ante esta necesidad urgente nos enfrentamos al siguiente:

Problema científico: ¿Cómo elevar la eficiencia y eficacia en el proceso de producción en la Fábrica de Piensos Baire?

De ahí el hecho de defender la:

Hipótesis: Si se mejoran los procesos productivos en la Fábrica de Piensos Baire, se logrará un mejor desempeño de la entidad.

Objetivo general: Detectar las principales deficiencias existentes para incrementar la eficiencia y eficacia del proceso de producción en la Fábrica de Piensos Baire.

Objetivos específicos:

• 1. Análisis de los procesos productivos

• 2. Diagnosticar situación problémica.

• 3. Determinación de las causas

• 4. Propuesta de soluciones

Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos el trabajo se estructura:

I.- Revisión y análisis bibliográfico: El mismo se llevó a cabo mediante la búsqueda especializada de información en la literatura del tema, enfatizando en las nuevas tendencias en el diseño y equipamiento de las fábricas de piensos.

II.- Metodología para el Análisis y Mejora de Procesos Industriales. Propuesta por la Facultad de Ingeniería Industrial de la CUJAE [2005]. Organizada en:

• 1. Evaluación de distintas características del proceso.

• 2. Definición de las principales deficiencias y reservas existentes (posibilidades de mejoramiento).

• 3. Propuesta de las mejoras necesarias a los procesos.

• Revisión bibliográfica

Desde la pasada década, en el país se desarrollaron algunas medidas y transformaciones que han introducido cambios al modelo económico cubano y que han sido implementadas para dar respuestas a los impactos negativos que para Cuba han tenido la pérdida de sus mercados y principales socios comerciales, el endurecimiento del bloqueo económico norteamericano y el impacto de la recesión económica mundial acentuada en los momentos actuales, las cuales han tenido diversos grados de influencia en empresas industriales y de servicios. En la actualidad múltiples autores resaltan la necesidad de administrar las empresas teniendo como base los procesos que la integran, plantean que detrás del cumplimiento de cada objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez forman parte de un proceso.

Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayoría de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente. [3]

La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. [6]

El enfoque por proceso se fundamenta en:

• La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes

• El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana

• Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso

• Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores

• Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe.

• Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor [1]

Las ventajas de este enfoque son las siguientes:

• Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los clientes

• Muestra como se crea valor en la organización

• Señala como están estructurados los flujos de información y materiales

• Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor cliente entre funciones. [12]

Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o condiciones

• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS

• El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales. 

• Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.

• Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".

• El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.

• El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo. [9]

Conceptos básicos

Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:

• Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

• Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

• Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

• Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad  servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

• Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

• Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

• Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. [11]

Requisitos básicos de un proceso :

• Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados.

• Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos  P, D, C, A del gráfico adjunto.

• Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos. [4]

Es recomendable planificar y realizar periódicamente (Aproximadamente 3 años) una reingeniería de los procesos de gestión para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta. [8]

La Gestión de los procesos tiene las siguientes características:

• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de la Empresa.

• Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):

– Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.

– Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.

• Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfacción.

• Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace):

– Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial).

– El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor

– Organización en torno a resultados no a tareas.

• Asignar responsabilidades personales a cada proceso.

• Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.

• Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.

• Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).

• Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común.

• Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño personal. [7]

Los objetivos generales que persigue la gestión de procesos son:

1. Mayor beneficio económico debido tanto a la reducción de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.

2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.

3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas

4. Mayor conocimiento y control de los procesos

5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.

6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes. [16]

• Materiales y métodos

Metodología aplicada para la mejora de los procesos de producción de la Fábrica de Piensos Baire.

Como elemento indispensable y previo a la implementación exitosa de la metodología se deberá lograr el compromiso efectivo de la dirección de la empresa como elemento rector de cualquier cambio y de los empleados como ejecutores directos y factor decisivo en la concreción del mejoramiento de los procesos.Se establece en la metodología que las fases a), b) y c) serán realizadas por miembros de la dirección de la empresa, los cuales supervisarán el desarrollo general de la misma

Siguiendo las indicaciones de la Metodología para el Análisis y Mejora de Procesos Industriales, propuesta por la Facultad de Ingeniería Industrial de la CUJAE (2005), se decidió estructurar el trabajo como sigue:

a) Análisis externo e interno

En esta fase del procedimiento se procede por parte de la dirección de la empresa a investigar, en términos generales, qué factores están influyendo sobre el accionar del sistema, identificando resultados, efectos de la gestión diaria, aquí se diferenciarán los resultados que son producto de elementos externos y los que son producto de elementos internos. La técnica propuesta para este análisis es la tormenta de ideas, la cual se realizara por cada área funcional y a nivel de toda la empresa.

Esta fase será el punto de inicio de un análisis hacia dentro de los procesos de la empresa y permitirá al detallar en los problemas de cada proceso, producto de la aplicación de la metodología, identificar si los factores que se deben mejorar tienen una relación causal sobre los efectos o resultados de la gestión empresarial.

b) Diagnóstico general de los procesos

a) Identificación de los procesos

En esta fase se recogerán en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas:

• El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o se pretende representar.

• La totalidad de las actividades desarrolladas en al empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer.

c) Selección y formación del equipo de análisis de procesos.

a) Formar un equipo de trabajo interdisciplinario que tenga las siguientes características:

• Estar formados por entre 7 y 15 personas.

• Garantizar la diversidad de conocimientos de los miembros del equipo.

• Alguno de los miembros tienen que ser expertos en sistemas de gestión.

• Contar con la presencia de algún experto externo.

• Nombrar un miembro de la Dirección como Coordinador del equipo de trabajo

b). Establecer una planificación para las reuniones teniendo en cuenta:

• Objetivo de las mismas.

• Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del trabajo.

• Programar las reuniones en el tiempo.

• Utilizar un planificador de proyectos.

• Establecer descargos periódicos con la dirección.

• Levantar actas con los compromisos adquiridos.

d) Definir factores claves a medir (características)

Las características son necesarias para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto las características son fundamentales para:

• Poder interpretar lo que esta ocurriendo

• Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos

• Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias

• Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

El Equipo de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Que debemos medir?

• ¿Donde es conveniente medir?

• ¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?

• ¿Quien debe medir?

• ¿Como se debe medir?

• ¿Como se van ha difundir los resultados?

• ¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

e) Establecer el patrón de comparación

Los procesos deben ser evaluados periódicamente. Este es un aspecto de gran importancia y a menudo es olvidado por parte del personal responsabilizado en desarrollar este tipo de actividad. Partiendo de las evaluaciones rigurosas que se le realicen se pueden determinar los puntos débiles y de esta forma se puede establecer una estrategia completa encaminada al mejoramiento del funcionamiento , contribuyendo esto a aumentar la eficacia, tarea importante y primordial en las condiciones actuales, donde la competitividad juega un papel de primer orden.

La evaluación del nivel de funcionamiento de un proceso, debe realizarse tomando como referencia un patrón de excelencia funcional. Este patrón de comparación será conformado a partir del comportamiento deseable u óptimo de un conjunto de medidores del funcionamiento de los procesos en las empresas líderes mundiales, o en su defecto en las empresas cubanas con procesos afines al objeto de estudio, con probado éxito en su desempeño.

Una vez definidos los medidores del nivel de excelencia funcional de los procesos que utilizan las empresas afines de mejor desempeño, se hace necesario establecer cuál es la tendencia deseable de su comportamiento, de forma tal que los procesos analizados puedan ser comparables con un patrón de excelencia funcional, constituyendo estos los estándares de comparación para evaluar los procesos.

f) Medir el desempeño del proceso.

Se evalúa el conjunto de variables o medidores definidos para el proceso mediante la comparación con el nivel deseado que ofrece el patrón de excelencia, todo esto mediante un indicador sintético, el cual al ser calculado permite identificar en términos cuantitativos las brechas entre el nivel real de los medidores y su tendencia deseada, lo cual posibilita definir problemas concretos en todas las dimensiones del proceso.

g) Evaluar y seleccionar alternativas de mejora.

Una vez identificados:

• Los objetivos básicos del proceso

• Las necesidades de los clientes del proceso que están sin cubrir

• Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de subprocesos, la falta de normas y procedimientos.

• Insuficiencias materiales.

• Problemas con los recursos humanos.

El Equipo del Proceso valora las posibles acciones a seguir para solucionar los problemas que mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, teniendo en cuanta su factibilidad de aplicación y su impacto integral sobre todo el sistema, bajo estas condiciones elabora una propuesta de plan de mejoramiento con responsables y plazos con el objeto de definir y validar el como implantar el mejoramientoEn esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados. El Equipo del análisis de Proceso podrá recurrir a las siguientes herramientas:

• Resolución de problemas: Esta aplicación se aplica localmente a las actividades seleccionadas siempre y cuando la información sea lo suficiente concreta como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es valida.

• Técnica del valor añadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros del proceso actual, se procede a aplicar esta técnica a todas las actividades del proceso señaladas con algún grado de dificultades, cuestionándose sistemáticamente todas ellas. Siendo suficiente hacer las siguientes preguntas en una primera aproximación (En caso necesario se recurrirá a utilizar la herramienta en toda su profundidad):

• ¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?

• ¿El Cliente esta dispuesto a pagar por ellas?

• ¿Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratégicos?

• Recoger información externa relacionada con el proceso o con alguna actividad del mismo. Dependiendo de la amplitud del proceso puede resultar interesante dividir el trabajo de captura y análisis de la información entre los diferentes miembros del Equipo, según las siguientes fuentes:

• Información Bibliográfica se trata de recoger información a través de libros, publicaciones o bancos de datos.

• Tecnologías de la información siempre centradas en temas concretos y teniendo en cuenta que están al servicio del proceso y no al contrario.

• Búsqueda directa basada en los conocimientos de personas con experiencias teóricas y prácticas del objeto de estudio.

h) Establecer el plan de mejoras.

En esta fase se parte de los resultados de la anterior donde han quedado definidos los problemas que tienen mayor impacto sobre el proceso en forma individual y en forma ampliada sobre los objetivos estratégicos de la empresas y también las posibilidades reales de darle solución de forma viable para la empresa a corto plazo, por lo que se procede a definir un plan de mejoras del proceso definitivo con el mayor grado de detalle, donde se incluirán las acciones a realizar, los recursos materiales, financieros y humanos a emplear, el responsable directo de implementar la mejora y el impacto que esta tendrá sobre el proceso y la organización

i) Ejecutar el plan de mejoras.

En esta fase se pone en práctica el plan de mejoras anteriormente definido, la implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de responsables, plazos para cada uno de los objetivos de mejoras propuestos

La fase implementación de las mejoras al proceso requiere que la Dirección apruebe el plan propuesto en interacción directa con todos los empleadosAntes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes:

• Comunicar y hacer participes a las personas que se verán implicadas en la puesta en práctica de las mejoras.

• Dar la formación y adiestramiento necesarios

• Escoger el momento adecuado

• Desarrollar una implantación de mejoras progresivas, procurando iniciar esta con las personas más receptivas y con las de mas prestigio entre sus compañeros.

Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas habituales de la empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con las mejoras, con el objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.

j) Supervisar y evaluar los resultados

El Responsable del equipo de mejoramiento impulsa la aplicación del Plan de Implantación, controla su cumplimiento y evalúa la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando presentaciones periódicas ante la dirección de la empresa, máxima responsable del cumplimiento del plan de mejoras a los procesos.

La fabricación de piensos es el eslabón inicial de la cadena alimentaria asignándole un nivel de importancia y responsabilidad mayor del que anteriormente tenía. Se espera del pienso compuesto una calidad alimentaria, similar a la de un alimento para consumo humano.

Las fases h), i) y j) no se describen en este trabajo que solo llega hasta la propuesta de solución a las deficiencias detectadas pues consideramos que corresponde a la Dirección de la entidad destinar los recursos financieros, materiales y humanos necesarios, nombrar a un responsable de las acciones de mejora así como ejecutarlas y supervisarlas.

• Resultados y discusión

1.- Caracterización de la entidad:

Después del triunfo del la Revolución se hicieron enormes esfuerzos para llevar a la practica las promesas de Fidel en el Moncada con respecto a emprender la industrialización en el país haciéndose la propuesta para levantar una Fabrica de Piensos en el histórico poblado de Baire. En septiembre de 1960 se comenzó a construir la misma. La Unidad Básica Económica: Fábrica de Piensos Baire, perteneciente al Ministerio de la Agricultura, se encuentra ubicada en la carretera central km. 888, Baire, Contramaestre, Santiago de Cuba.

La actividad fundamental que realiza es la producción y comercialización de piensos y carbonato de calcio además materias primas para el consumo animal cumpliendo con los requisitos de sanidad establecidos que permiten satisfacer necesidades de los clientes con altos niveles de eficiencia y eficacia. La visión de la empresa es ser altamente competitiva en la comercialización de alimento y materia prima logrando la implantación del sistema del perfeccionamiento empresarial. Posee una capacidad productiva de 200 tm de pienso y 30 tm de Carbonato de Calcio diariamente. Al año produce alrededor de 72000 tm de piensos y 10.800 tm de carbonato de calcio. Esta unidad le brinda servicios a todas las provincias orientales. La capacidad de almacenaje en silos es de 800 tm. , en el almacén 900 tm. y de Carbonato de Calcio: 60 tm.

En el futuro (5 años) la entidad alcanzará una producción de 300 tm, esto será posible por la ampliación, y automatización de la Fábrica.

Para el desempeño de sus funciones se encuentra estructurada de la siguiente forma:

• Grupo de Dirección

• Departamento de calidad

• Dos Brigadas de producción de pienso

• Dos grupos de producción de carbonato de calcio

• Almacén de materias primas

• Área de Mantenimiento

• Grupo de servicio a la producción

• Autoconsumo agrícola

• Grupo de seguridad interna

Principales proveedores:

• Procesadora de soya

• Base materias primas de aseguramiento

• Premezcla Habana

• Empresa material de la construcción Granma.

Principales clientes:

• Avícola Santiago

• Avícola Tunas

• Porcino Santiago

• Porcino Tunas

• Porcino Camaguey

• Agropecuaria MINFAR Guantánamo

• Agropecuaria MINFAR Holguín

• Agropecuaria MINFAR Santiago

• Empresa Pecuaria Grito de Baire

• Empresa Pecuaria Raúl Palomo

• Empresa Pecuaria Mariano López Sánchez

• Empresa Pecuaria III Frente

• Finca el Alcázar

Cuenta con un total de 141 trabajadores:

De ellos:

20 mujeres

121 hombres

2 – Misión, visión, valores

Misión: Producción y comercialización de alimentos balanceados para consumo animal con la calidad requerida que permitan satisfacer las necesidades de los clientes, con altos niveles de eficiencia y de eficacia.

Visión: Ser una empresa altamente competitiva en la producción y comercialización de alimentos para consumo animal contando con un personal mas competente, logrando la implantación del Sistema del Perfeccionamiento Empresarial.

Valores compartidos: unidad, transparencia, consagración, honestidad, creatividad, disciplina, responsabilidad, colectivismo, solidaridad.

3.- Resultados productivos.

A pesar del cumplimiento de los indicadores, muchas causas, que se evalúan en este trabajo, impiden obtener resultados superiores de eficiencia y eficacia

4- Objetivo estratégico de la entidad.

Alcanzar una producción de 62 224.4 ton. de piensos que satisfagan los requerimientos de calidad de nuestros clientes.

5.- Desarrollo de la metodología propuesta:

a) Análisis interno y externo. Matriz DAFO:

La matriz DAFO constituye un valioso instrumento para el Diagnóstico estratégico o Análisis interno y externo de la organización que permite alcanzar la efectividad de las funciones administrativas a través de la planeación y dirección estratégica de las mismas como eje central de dichos procesos de gestión. La matriz DAFO obliga a los dirigentes de la entidad a analizar sistemáticamente la situación de su organización y, por lo tanto, a planear estrategias, tácticas y acciones para alcanzar la efectividad deseada.

La matriz DAFO se realiza observando y describiendo las características de la organización y del mercado en el cual se encuentra, permitiendo detectar las Fortalezas de la organización, las Oportunidades del mercado, las Debilidades internas de la empresa y las Amenazas en el entorno.

Después de un análisis minucioso, aplicando las metodologías existentes, definimos:

Fortalezas:

• Los valores compartidos por los trabajadores de la entidad que han permitido el cumplimiento de los planes de producción en los últimos años.

• Preparación del personal dirigente.

• Situación financiera favorable

Debilidades:

• Envejecimiento de las máquinas y equipos.

• Deficiente estado del parque automotor.

• Tecnología obsoleta

• Deficiente seguridad del personal.

• Baja motivación del personal por insuficiencias del sistemas de pago por resultados.

• Bajo nivel de almacenaje de materias primas

Amenazas:

• La industria no está en condiciones de cumplir las actuales Normas de Instructivos técnicos.

• Inestable suministro de materias primas.

• Incremento del precio de las materias primas.

Oportunidades:

• Seguridad del mercado.

• Prioridad, por el Gobierno y sus instituciones, a la actividad pecuaria.

• Ausencia de competidores.

b) Identificación de los procesos

El proceso de producción en la Fábrica de Piensos de Baire se fraccionó, para su evaluación, en dos procesos fundamentales: molinado y mezclado.

c) Selección y formación del equipo de análisis de procesos.

Se creó un equipo multidisciplinario integrado por 5 trabajadores de la fábrica garantizando la diversidad de conocimientos:

• 1 trabajador del área de producción,

• 1 trabajador del área de mantenimiento,

• 1 trabajador del área administrativa (Departo de Recursos Humanos),

• 1 trabajador de la Dirección como Coordinador del equipo de trabajo,

• 1 estudiante diplomante con experiencia en sistemas de gestión,

Se decidió realizar reuniones todos los miércoles a las 5.00 P.M. para evaluar el grado de avance del trabajo.

d) Definir características claves a medir

Se decidió evaluar 7 características esenciales en todo proceso con 49 subcaracterísticas, en dependencia de la complejidad de la propia característica. (Ver anexo 1 y 2)

e) Establecer el patrón de comparación

Cada característica se califica en una escala de 1 a 5 puntos (1 muy mal, 5 excelente). La evaluación de cada característica se realizó sobre la base de describir la práctica existente en el proceso en cada elemento. De esta descripción se definieron las principales deficiencias y reservas existentes (posibilidades de mejoramiento), para lo que se tomaron como referencias aspectos tales como: prácticas de otras entidades, descripciones de la literatura, criterios de expertos, problemas que se manifiestan en la práctica del proceso, criterios de los clientes, regulaciones y normas existentes, planes, objetivos, y otras fuentes.

f) Medir el desempeño del proceso.

Ponderando las deficiencias y reservas existentes se asignó una calificación al elemento (entre 1 y 5 puntos). Al totalizar los puntos del proceso se obtuvo su calificación, pudiéndose seleccionar los elementos más críticos.

El análisis pormenorizado de los procesos aplicando el método propuesto arrojó los siguientes resultados:

Descripción de la práctica actual:

I) Molinado

1.- Flujo material:

1.1. Racionalidad del flujo: Si se depositara la materia prima en los silos, se evitaría el recorrido actual, con camiones, desde el almacén utilizado actualmente.

1.2. Manipulación: En el almacén existe la posibilidad de que se mezclen las materias primas (maíz, trigo, soya) con los residuos de la que anteriormente se manipuló.

1.3. Almacenaje: La materia prima se almacena en el piso lo que contribuye a su contaminación con materias extrañas y por la posible acción de vectores. Los silos destinados para esta actividad se encuentran deteriorados y no cumplen con los requerimientos técnicos. El grado de deterioro de los depósitos de productos semielaborados posibilita que se mezclen unos con otros lo que atenta contra la calidad al igual que la mezcla con residuos en todo el proceso.