Introducción
Ya entrados en la segunda década del siglo XXI hoy más que nunca antes es menester luchar contra el uso o pérdida irracional de recursos. La actual crisis en la economía de los países centrales, sumado a la incorporación de nuevos competidores en la escena mundial, la presión sobre los recursos y el constante aumento de la contaminación llevan a la necesidad de reformular los clásicos patrones de gestión hasta ahora vigentes en la cultura y conducta de muchos empresarios. Y esta necesidad de cambio es válida tanto para los empresarios de los países centrales como del resto de los países, tengan esto preponderancia en la producción de materias primas o bienes de consumo.
La economía a nivel mundial, regional, por país o bien por sector está sujeta a ciclos de negocios, etapas expansivas a las cuales siguen etapas de retracción. Las tendencias no son siempre expansivas, razón por la cual cuando la tendencia es favorable hay que sacarle el máximo provecho. Cuando las ganancias crecen muchos dejan de preocuparse por las improductividades y despilfarros, entonces no sólo no logran las mayores ganancias que son factibles sino que además no desarrollan plenamente sus capacidades competitivas para colocar sus productos y servicios en nuevos mercados.
Las tendencias no son siempre expansivas, cuando comienza a contraerse las ventas empieza a pesar lo que antes se dejo de ganar, además de estar expuestas las empresas a las caídas de la demanda y las restricciones financieras, se ven expuestas nacional y/o internacionalmente a la competencia de empresas de otras regiones del mundo.
Evitar los desperdicios es crítico y fundamental para hacer posible una mayor rentabilidad, es también fundamental reducir la cantidad de materias primas e insumos utilizados para la producción en un mundo donde el precio de estas está en crecimiento, por otro lado un óptimo aprovechamiento de recursos permite evitar la contaminación y lograr una mejor interrelación con los consumidores y la comunidad.
Es algo normal escuchar de empresarios y gerentes decir que ellos ya saben de los desperdicios y no necesitan que nadie se los diga. Ellos afirman que las mismas son propias o naturales a la actividad que desarrollan, cubriéndose las mismas con los márgenes de comercialización. También es común escuchar de ellos que todas las medidas para reducir o evitar desperdicios ya han sido aplicadas o se están aplicando. Incluso algunos llegan a afirmar con cierto desenfado que no hay formas de prevenirlas o eliminarlas.
Pues bien, debo decir a todo ello que si bien pueden estar aplicando ciertas medidas destinadas a controlar los niveles de desperdicios, no aplican una metodología de manera sistemática para su detección, eliminación y prevención. Esta carencia de sistematicidad los lleva a atacar algunos si y otros no, careciendo de un panorama completo de los "puntos de fuga" y de la cuantía con que estas están afectando sus ganancias.
Tal vez algunas preguntas puedan servir de despertador ¿A cuánto hacienden las pérdidas por bienes de uso infrautilizados? ¿A cuánto se elevan las pérdidas por tener personal que no responde a las características y necesidades de la empresa? ¿A cuánto se elevan los costes de producción debido a la excesiva rotación de personal de planta? ¿Cuánto se pierde por exceso de existencias de materiales, insumos, repuestos, productos en proceso y productos terminados? ¿Cuántos pedidos se han dejado de facturar por falta de inventario? ¿Cuántos clientes hemos perdido por diferentes motivos y que monto de ingresos se han dejado de recibir por ello? ¿A cuánto asciende cada tipo de falla que aqueja al proceso productivo? ¿Cuál es el monto de pérdidas por falencias en el layout? ¿Cuál es la productividad por proceso y cómo ha sido su evolución en el tiempo? ¿Cuál es el grado de polifuncionalidad de su personal? ¿Qué tan actualizado está el personal y directivos sobre las nuevas tecnologías y técnicas de gestión? ¿Cuándo fue la última vez que se hizo un relevamiento y evaluación del control interno, y qué tan bueno o efectivo es éste? ¿Dispone de planes de contingencia? ¿Cuáles son estos? ¿Se están gestionando convenientemente los diversos tipos de riesgos a los cuales está expuesta la empresa por las actividades que esta lleva a cabo? Estas son sólo algunas de las muchas preguntas que el empresario promedio o tradicional no está en condiciones de responder.
Esta necesidad de concentrarse en combatir el despilfarro en la empresa debe ir acompañada de un diagnóstico que le permita saber a los directivos y propietarios de la empresa qué tan competitiva es ésta y en qué medida pueden mejorarse los resultados económicos y financieros. Por otro lado la Auditoría Interna debe sumar a sus postulados tradicionales aquellos que permitan monitorear de manera permanente la buena gestión de los recursos.
1. Concepto de desperdicio
El desperdicio o despilfarro puede ser definido como el consumo de recursos que no generan valor agregado para la empresa, los clientes y/o consumidores.
Concentrándonos en la empresa los desperdicios implican recursos consumidos que impiden lograr mejores resultados, se trate de mayores ganancias o menores pérdidas. Cualquier cosa que no contribuya a la rentabilidad debe ser considerada como desperdicio.
Así podemos afirmar que desperdicio es todo aquello que no es absolutamente necesario para la producción de bienes y la prestación de servicios por parte de la empresa.
Hay despilfarro de muchas clases en el mundo. Las personas desperdician tiempo, espacio, edificios, productos, dinero entre otras cosas. Naturalmente, podemos esperar que los despilfarros existan en las empresas de muchas formas. Cuando el despilfarro es lo suficientemente malo, el despilfarro deja de ser algo que se hace presente en la empresa, sino que es la empresa la que está plenamente en el despilfarro. Y hacemos referencia a empresas pues nos referimos tanto a las actividades industriales, como así también a los servicios, la construcción, la minería y las actividades agropecuarias entre otras.
2. Tipos de desperdicios
Podemos imaginarnos un sistema de tuberías que transporta líquido, en el trayecto hay un consumo del líquido pero también nos encontramos con innumerables goteras (desperdicios) que impiden que al final del proceso tengamos una mayor cantidad de líquido o resultado final.
Viendo los desperdicios de tal forma, el objetivo será detectar todas las goteras y eliminarlas. Entre los diversos tipos de desperdicios que se encuentran presente en una empresa tenemos:
1. Carencia de enfoque
2. Sobreproducción
3. Exceso de inventarios
4. Exceso de bienes de uso en cantidad y capacidad
5. Exceso de personal
6. Averías
7. Accidentes
8. Contaminación
9. Elevada rotación de personal
10. Elevada rotación de clientes
11. Morosidad de cobro e incobrables
12. Pérdidas de ventas
13. Enfermedades y accidentes laborales
14. Fallas y defectos en los productos o servicios
15. Procesos ineficientes
16. Diseños ineficientes de productos o servicios
17. Información errónea o fuera de término
18. Calidad de materiales e insumos
19. Calidad de los maquinarias y herramientas no aceptable
20. Falencia en la calidad del personal
21. Transportes internos
22. Tiempos de espera
23. Movimientos en exceso
24. Burocracia excesiva
25. Derroche de energía
26. Fraudes
27. Graves falencias de controles
28. Ausencia de seguros
29. Carencia o defectos en los planes de contingencia
3. Carencia de enfoque
El Sol es una poderosa fuente de energía. Cada hora el Sol baña la Tierra con billones de kilowatts. Pero con un sombrero y una buena crema protectora solar una persona puede tomar sol durante varias horas con pocos efectos negativos.
Un láser es una fuente de energía débil. Un láser requiere unos pocos kilowatts de energía y los convierte en un haz de luz coherente. Pero con un láser es posible cortar acero y eliminar un tumor maligno.
Cuando una empresa está enfocada crea ese mismo efecto. Crea una capacidad poderosa, similar a un láser, para dominar el mercado. En eso consiste estar enfocado. Cuando una empresa se desenfoca, pierde su poder. Se convierte en un sol que disipa su energía en demasiados productos, demasiados mercados.
Una empresa no puede ampliar sus líneas de productos hasta el infinito. Tarde o temprano llega a un punto de rendimiento decreciente. Pierde su eficacia, su competitividad y lo peor de todo, su habilidad para gestionar un montón heterogéneo de productos y servicios sin relación entre sí.
Esto no sólo es un problema de las grandes compañías, perjudica también a las pequeñas y medianas empresas. Se vio en compañías como IBM que producían desde grandes computadoras a computadoras personales, software y consultoría informática. Ello ya no es así, IBM se ha desmembrado y está lejos de ser lo que fue treinta años atrás. Pero ello puede verse hasta en un servicio profesional. Se empiezan a sumar nuevos servicios y más personal para atender las nuevas prestaciones. A medida que se va incrementando el espectro de servicios se va perdiendo control sobre la calidad de las prestaciones, sobre el consumo de recursos, sobre el personal contratado. Pronto son más las pérdidas y dolores de cabeza, que lo que se gana con sus nuevas actividades.
Dos reglas a tener en cuenta. Dada una determinada estructura todo incremento de productos y servicios lleva al principio a un máximo de ganancia y luego estas comienzan a reducirse como producto de la pérdida de enfoque. Segunda regla. Aún incrementando la capacidad estructural, los efectos ante un continuo desenfoque serán negativos como resultados en la pérdida de capacidad de gestión y control.
La pérdida de enfoque es la base en la pérdida de eficiencia y generación de desperdicio e improductividad que se dan en los despilfarros que a continuación se detallan.
La regla del 80/20 nos sirven para tener debidamente en consideración cuáles son los pocos vitales y cuáles los muchos triviales. O sea aquellas pocas actividades en las cuales se concentran los beneficios, y aquellas otras que aumentan la complejidad de la gestión y reducen la rentabilidad (una gran cantidad de actividades que generan un mínimo de beneficios e incluso reducen el beneficio total).
4. Sobreproducción
Puede definirse como producir lo que es innecesario, cuando es innecesario y en cantidades innecesarias. El mismo constituye uno de los peores despilfarros. Cabe preguntarse por la razón de la sobreproducción, y la respuesta es simple, la existencia de máquinas y trabajadores con exceso de capacidad. De tal forma para no disminuir las tasas de operación se emplean el exceso de capacidad fabricando productos en exceso.
Dicha sobreproducción puede tratarse de productos intermedios o finales. Esta sobreproducción genera mayores costos por almacenamiento en cuanto a espacio físico, personal, controles administrativos, uso de máquinas para el transporte interno, seguros, costo financiero, y pérdidas por obsolescencia entre otros.
Muchas veces esta sobreproducción ayuda a tapar las ineficiencias internas. El razonamiento es "si se producen un 10% de los componentes con fallas y se requieren 100 para el proceso siguiente, entonces se producen 111 unidades de manera tal que descontadas las 11 unidades defectuosas podemos disponer de las 100 requeridas". En ello hay materiales y horas de trabajo desperdiciadas, e insumos y trabajo desperdiciado en labores de reprocesamientos en caso de ser factible ello.
También es menester apuntar dentro de este tipo de despilfarro la sobreproducción de informes impresos. Es bastante normal la impresión descontrolada de información innecesaria, no utilizada por los sectores a los cuales van dirigidos, o bien la multiplicidad de impresiones para distintos sectores. En ello tenemos el costo de papelería, costo de tintas, amortización y mantenimiento de impresoras, personal encargado de su atención y posterior distribución.
5. Exceso de inventarios
El mismo incluye no sólo el inventario en almacén, sino también el inventario relacionado con todo stock en proceso. Esto significa materiales, piezas ensambladas, y cualesquiera elementos apilados en puntos de retención localizados en o entre estaciones de proceso. Los inventarios a veces se acumulan como stocks de productos acabados y otras veces como inventarios en proceso.
En empresas de comercialización este exceso está dado por el exceso de productos de reventa, y en las de servicios está dado por repuestos, insumos y distintos tipos de materiales que sobrepasa la demanda inmediata de dichos elementos o componentes.
Los motivos que generan dichos inventarios en exceso son varios. Primero, tratar de aprovechar precios especiales por volúmenes de compras. Segundo, hacerse de inventarios ante posibles incrementos de costos. Tercero, superar los problemas ocasionados por la deficiencia de los procesos internos, como problemas de calidad, falta de coordinación en la velocidad de los procesos, producción en lotes, elevados tiempos de recambio de herramientas o tiempos de preparación, organización de la producción por procesos o funciones, falencias en la proyección de la demanda futura. Cuarto, falencias o dudas acerca del tiempo de entrega, de la cantidad entregada y de la calidad de la misma por parte de los proveedores.
Este inventario en exceso genera enormes costos. Por un lado los costos que genera reducen las utilidades o contribuyen a la generación de pérdidas, y por otro lado incrementa en gran forma los activos, con lo cual reduce la rentabilidad sobre los activos.
Entre los costos generados por el excesivo inventario tenemos:
a) Costos financieros. Si se poseen deudas con entidades financieras, el costo son los intereses que deben abonarse innecesariamente a estas instituciones. Si no se poseen deudas financieras el costo corresponde a no utilizar el capital para generar ingresos financieros en lugar de estar utilizados en financiar bienes en stock.
b) Costo de oportunidad. Muchos negocios no pueden efectuarse por falta de fondos cuando se tienen los mismos invertidos en stock.
c) Mantenimiento. Mano de obra, más espacio físico (alquileres pagados por bodegas o naves, o bien alquileres que se dejan de percibir por tener las bodegas con excesivo stock). A la mano de obra y espacio físico, debe agregarse los gastos generales como electricidad, amortizaciones entre otros.
d) Gastos de seguros sobre stock.
e) Pérdidas por obsolescencia o vencimiento. Ejemplo de obsolescencia son los microprocesadores de una potencia determinada reemplazados por nuevos y más potentes microprocesadores. En cuanto al vencimiento, ejemplos clásicos son los medicamentos y alimentos.
f) Pérdidas de calidad por fallas generadas en el excesivo manipuleo de los bienes.
g) Costos de administración y control de inventarios.
h) Costos de custodia y guarda.
6. Exceso de bienes de uso en cantidad y capacidad
Se trate de máquinas, herramientas, rodados, muebles e inmuebles, el exceso tanto en cantidad como en capacidad genera altos costos. Costos de mantenimiento, de amortización, de seguros, financieros, de seguridad y de oportunidad entre otros.
Así como tener más stock del necesario lleva a tener fondos dedicados a un activo que no genera utilidades, el exceso de bienes de uso tanto en la cantidad como en la capacidad implica incurrir en costos innecesarios.
¿Qué lleva a las empresas a poseer más bienes de uso de lo necesario en cantidad o en capacidad? Existen numerosas razones, entre ellas dejarse llevar por lo último en tecnología, querer tener o disponer de lo último en materia de máquinas, rodados o computadoras. La obsesión por acaparar bienes demostrativos de poder económico. La adquisición de maquinas de gran velocidad que poseen capacidades de procesamiento superiores a las requeridas por las demandas de artículos o que superan las necesidades de una línea de producción.
7. Exceso de personal
Cabe preguntarse acerca de cuáles son los motivos que generan el exceso de personal en las empresas. Las razones son varias y todas tienen un elevado impacto en los resultados.
Excesivos niveles organizacionales.
Funciones no definidas con claridad.
Métodos de trabajo ineficientes.
Fallas en el diseño del layout.
Exceso de labores burocráticas.
Transportes internos en exceso.
Altos niveles de desorganización, desorden y falta de limpieza.
Escaso nivel de polifuncionalidad del personal.
Inspección de recepción de materiales e insumos, en cuanto a calidad y cantidad.
Labores para inventariar los stock de materiales, productos en proceso y terminados.
Alta rotación del personal.
Tendencia a aumentar el tamaño de los sectores burocráticos para incrementar el poder y los ingresos de los que dirigen los mismos.
En los sectores burocráticos, los malos sistemas de información.
En cuanto al bajo nivel de polifuncionalidad del personal hacemos referencia a la existencia de trabajos con especialistas por funciones, lo cual lleva a tener personal para cada tipo de labor o proceso. Así tenemos un especialista en matricería, otro en soldadura, otro en maquinado. Si hay 6 procesos tendremos como mínimo seis personas para atender los mismos. Si la producción cae a la mitad continuaremos con estos seis operarios. En una empresa con alto nivel de polifuncionalidad el personal sabe manejar varios procesos, por lo que en la fábrica a la cual hacíamos referencia la menor producción puede ser atendida por dos obreros en lugar de seis.
Cuando se seleccionan los proveedores en función al precio de sus insumos y no al precio total, el cual está conformado por el precio del insumo pero también por la calidad del mismo, por las entregas puntuales y en la cantidad requerida, y por la no necesidad de inspecciones físicas al momento de la recepción. No seleccionar debidamente a los proveedores y no tener un sistema de aprovisionamiento de alto nivel organizado con los mismos lleva a los costos de tener personal dedicado exclusivamente a controlar ante cada recepción de materiales e insumos, verificar que los componentes sean los solicitados, realizar el conteo y verificar la calidad del material recepcionado. Hay empresas que reciben en el debido tiempo y forma los insumos solicitados directamente en la respectiva estación de trabajo, con todo lo que significa en ahorros incluido el almacenamiento y transporte interno.
Tener exceso de stock no sólo es fuente de costos financieros, sino también de personal para el cuidado y manipuleo de los mismos, y el costo de personal destinado al control de dichos inventarios.
El exceso de personal no sólo genera el costo salarial, sino también el costo del espacio físico ocupado, el costo de aprovisionarlos de bienes de uso, más todos los demás servicios de la empresa de la cual ellos hacen uso.
8. Averías
La falta de funcionamiento, el funcionamiento con pequeñas paradas, la falta de velocidad y la generación de productos o servicios con defectos, son todos ellos generadores de desperdicios. La falta de mantenimiento adecuado no sólo lleva a la generación de excesivos costos de reparaciones, sino también a la pérdida de horas de trabajo productivo, la falta de cumplimiento con los clientes (excepto que se posea un importante stock de productos terminados para hacer frente a dichos pedidos), costo de materiales y productos a descartar, y los costos de reprocesamientos, cuando estos son factibles o posibles de llevar a cabo.
No menor son los riesgos implicados por los accidentes relacionados con averías, los cuales pueden afectar tanto a personas y patrimonios de la empresa, como externos a ella. En tal sentido tenemos desde las averías sufridas por el instrumental médico, hasta el que tiene lugar en generadores de energía en empresas prestadoras de electricidad, o las que tienen lugar en aviones, trenes, barcos, camiones, o antenas de transmisión.
9. Accidentes
Dependiendo de las características y magnitudes pueden llegar hasta generar la paralización en las operaciones de la empresa. Están relacionadas muchas veces con las pérdidas por averías y la falta de una buena gestión de mantenimiento.
Los accidentes generan pérdidas. Por lo tanto debemos relevar y evaluar los riesgos y adoptar las medidas precautorias para evitar que ocurran y planificar preventivamente las acciones a realizar en caso de que tengan lugar.
Si bien los seguros pueden cubrir los efectos de un accidente, la mala prensa que ello genera no puede ser cubierta con una póliza. Imaginemos una empresa de transporte de pasajeros que tenga de manera regular accidentes que ocasionan fallecimientos y heridos, el seguro podrá cubrir ello, pero la pérdida en la venta de pasajes no podrá ser cubierta.
10. Contaminación
Tanto los procesos productivos de los bienes y servicios, como los bienes y servicios deben ser de tales características que no generen procesos dañinos para el medio ambiente, la salud de las personas y el equilibrio ecológico.
Muchos países tienen legislaciones y controles muy severos en cuanto a estos factores, por lo tanto una empresa debe tomar medidas para evitar incurrir en contaminaciones que traerán perdida de recursos como así también muy mala prensa.
Desde la emisión de gases, hasta el vuelco de aguas contaminadas, pasando por productos dañinos a la salud y el medio ambiente, son factores críticos.
En muchos países las empresas deben abonar un canon por la cantidad de gases o líquidos contaminantes. Por lo tanto mejorar el funcionamiento de las máquinas, hacer más eficientes los procesos y monitorear convenientemente su funcionamiento es fundamental a la hora de reducir tales costos.
11. Elevada rotación de personal
Toda empresa sufre rotación de personal, pero cuando ella supera determinados niveles genera importantes caídas tanto en la calidad como en la productividad de las prestaciones. La experiencia del personal es un activo de importancia para la empresa, su pérdida implica una caída en la productividad, en mayor o menor medida, dependiente del tipo de actividad.
La rotación de personal lleva a costos en materia de búsqueda y contratación del personal, costos de capacitación y las pérdidas que se generan hasta que el personal logra la suficiente experiencia y conocimientos de las actividades y procesos.
Debemos calcular la rotación de personal de la empresa en general y por sector, analizar las causas, ver su evolución en el tiempo y compararlo con otras empresas de la misma actividad. Debemos evaluar el grado en que esta rotación afecta la calidad, productividad y costos de los bienes y servicios producidos, y de qué forma puede ello prevenirse o ser corregido.
12. Elevada rotación de clientes
Un cliente es un activo, un activo que tiene un costo. Es el costo incurrido en su obtención. Perderlo implica perder mucho más que lo invertido en conseguirlo, sino también todo el flujo de beneficios actualizado que se deja de percibir u obtener.
El monitoreo permanente de la cartera de clientes es crucial. Muchas empresas no lo hacen, parece desconocer que el costo de conservar un cliente es varias veces menor que conseguir uno nuevo.
Hace unos años, un consultor llevó una cinta de video que le habían encargado que mostrara al director general de una empresa fabricante de equipos científicos. En la pantalla apareció el rostro del presidente de uno de los mayores clientes de aquel fabricante, el cual, inclinándose hace la cámara, susurró con los dientes apretados: "Te odio". Un sentimiento similar fue el expresado recientemente hacia el equipo directivo de un importante fabricante de equipos de telecomunicaciones por uno de los altos ejecutivos de uno de sus principales clientes: "Aunque nos diesen gratis sus productos, no podríamos permitirnos el lujo de trabajar con ustedes".
Lo que había despertado el enfado de esos clientes, y de innumerables otros en todos los sectores, no tenía nada que ver con los productos, sus características, calidades o precios. Los productos de los proveedores estaban actualizados, bien hechos, y tenían un precio razonable. Por el contrario, el enorme descontento de los clientes tenía todo que ver con el hecho de que hacer negocios con esas dos empresas resultaba abrumadoramente complejo, problemático y agotador. Esas dos empresas de las que hablamos presentaban a sus clientes una descripción de sus productos tan oscura, que los clientes tenían que esforzarse enormemente para determinar cuál era el producto que debían comprar exactamente; su opaco procedimiento para realizar los pedidos, hacia que los compradores tuviesen que dedicar una gran cantidad de tiempo a especificar lo que deseaban; su proceso de entrega era tan proclive a los errores, que los clientes se veían obligados a comprobar todos los envíos y a devolver muchos de ellos; su sistema de contabilidad generaba unas facturas tan enrevesadas que hacía necesaria mucha paciencia para descifrarlas; y la principal tarea de sus unidades de "servicio al cliente", parece que consistía en atender la llamada de éste, confesarse incapaz de resolver el problema, y pasar la comunicación a otro empleado más inútil todavía. Decididamente, esas empresas no eran unas empresas con las que resultara fácil trabajar.
Empresa con la que es fácil trabajar, significa que, desde el punto de vista del cliente, interactuar con ella requiere el mínimo costo y esfuerzo posible. Significa que la empresa acepta los pedidos realizados en el momento y por el medio que más cómodo le resulta al cliente; significa que los pedidos vienen expresados en la terminología del comprador, y no en la retorcida nomenclatura de la empresa. Significa que logra que al cliente no le cueste mucho esfuerzo comprobar la situación de su pedido; que elimina la interminable serie de inútiles llamadas telefónicas a funcionarios que no tienen ninguna información ni interés, y que han sido adiestrados sólo para pasar la llamada a algún otro funcionario igual de ignorante. Significa que la empresa libra una sola factura que está redactada en términos comprensibles, y no con los recónditos códigos de la propia empresa, o en sus referencias internas, y que desde su inicio ha sido diseñada para que el cliente pueda comprenderla y utilizarla; en resumen: una factura que puede ser descifrada por alguien que no es un experto analista de jeroglíficos.
La importancia de llegar a ser una empresa con la que es fácil trabajar deriva del principio que dice: "El precio del producto es sólo una parte del coste del cliente". El cheque que éste nos envía no es el coste total en que incurre por trabajar con nuestra empresa, hay otros costes. El cliente debe también interactuar con nuestros representantes de ventas, formular un pedido, recibirlo, comprobarlo y almacenar la mercancía; recibir e interpretar nuestra factura, pagarla, devolver los productos que no están en buen estado, y otras tareas. Todas esas tareas cuestan dinero al cliente, y no todo va a parar a nuestra Caja. En algunos casos, los costes generales de trabajar con una empresa, son casi tan altos como lo que el cliente le ha abonado realmente por el pedido.
Si el procedimiento de pedido de la empresa es opaco, el cliente deberá malgastar tiempo y dinero para intentar traducirlo. Si la empresa no ofrece a los clientes alguna manera sencilla de comprobar la situación de los pedidos, tendrán que abrirse camino a través de exasperantes llamadas telefónicas a contestadores automáticos cuya voz grabada no les ofrece ninguna información. Si el sistema de entrega es voluble y poco fiable, el cliente tendrá que malgastar tiempo y dinero en idear la manera de cubrir las banalidades de la empresa. Si la factura que se envía al cliente es difícil de entender, éste tendrá que malgastar su tiempo aclarando la situación con el personal del departamento de facturación de la empresa.
Si la forma de trabajar de la empresa ha sido diseñada para su propia comodidad y seguridad, y no para comodidad y seguridad de sus clientes, estos deberán sufrir las consecuencias; y, a largo plazo, también las acusará la empresa. Cuanto más difícil resulte trabajar con una empresa, mayor será la carga y los costes que impone sobre sus clientes y, desde luego, menos competitiva será esa empresa. Rebajar los precios a base de reducir el margen, es una manera que tiene la empresa para poder diferenciarse de sus competidores; pero no es la manera más deseable.
13. Morosidad de cobros e incobrables
Un ciclo de negocios no termina con la venta, sino con su cobro efectivo. De qué sirve producir bienes y servicios de calidad, venderlos, entregarlos en tiempo y forma, y prestar unos excelentes servicios, sino logramos terminar la operatoria con el cobro. Tanto la morosidad como la incobrabilidad son factores que aquejan y pueden llegar a poner en jaque la continuidad de la empresa, máxime en tiempos de crisis.
De igual forma que un exceso de stock de materiales o productos terminados, o un exceso de bienes de uso, genera mayores costos y menor rentabilidad, la morosidad puede producir iguales estragos.
¿Posee su empresa un sistema de monitoreo permanente y mediante la utilización de sistemas informáticos? ¿O lo hace de manera manual?
14. Pérdidas de ventas
Están ocasionadas por un sin número de razones a las cuáles muchos empresarios poca importancia le suelen dar. Desde la falta de stock, pasando por la mala calidad de los productos o servicios, los problemas en los servicios post ventas, problemas en la facturación, inconveniente o falta de consideración ante los reclamos de los clientes, no dar respuesta en término a la solicitudes de productos o servicios, y mala atención telefónica, son una muestra de las principales razones por las cuales los clientes pueden alejarse de una organización o bien el motivo por el cual se anulan pedidos de bienes o servicios.
Tenemos por un lado ingresos que se dejan de percibir, y por otro lado innumerables gastos en los cuales se ha incurrido para generar ventas que se ven desquiciados ante la falta de respuesta apropiada y efectiva por parte de la organización. Imaginemos representantes de ventas recorriendo una extensa región con todo lo que ello implica en materia de gastos y que luego por falta de stock, incapacidad para dar una rápida respuesta, mala calidad en la atención al cliente o fallas en el producto dichas ventas no logren hacerse realidad. Un ejemplo sería los mil Euros que se dejaron de vender, pero también los 200 Euros que se gastaron en publicidad o los 3000 Euros que gastamos con el representante.
¿Cuenta la organización con estadísticas sobre dichos problemas e inconvenientes? ¿Evalúan el efecto económico de los mismos? ¿Se trabaja en la identificación de las causas y en la solución y prevención de las mismas? ¿Sé mide los niveles de satisfacción de los clientes? ¿Hay en la empresa estadísticas al respecto que puedan consultarse? ¿Se tratan dichos problemas y sus soluciones en las reuniones de Comité?
15. Enfermedades y accidentes laborales
Las mismas contribuyen a reducir los niveles de productividad, aumentar los costos, reducir la satisfacción de los empleados con la empresa, y aumentar la rotación de empleados. Nuevos empleados con menores conocimientos y experiencia, lleva a una disminución de productividad y aumento de costos.
La sola preocupación por las enfermedades y accidentes disminuye la concentración de los trabajadores en sus labores diarias afectando los niveles de productividad y calidad en los procesos.
16. Fallas y defectos en los productos o servicios
Productos y materiales desechables, costos de reprocesamientos, falta de entregas a término, pérdida de confianza de los clientes y usuarios, costos de reparaciones y garantías son algunos de los desperdicios en que incurrirán aquellas empresas que no puedan garantizar altos niveles de calidad en los productos y servicios.
Hoy una empresa que registre 66.807 defectos por millón de oportunidades (lo que equivale a un nivel de calidad 3 sigma) tiene un porcentaje de costo de no calidad respecto del volumen de ventas del 22 al 32%. En tanto que una empresa con 6.210 defectos por millón de oportunidades (4 sigma) tiene un porcentaje de costo de no calidad respecto del volumen de ventas del 15 al 20%.
17. Procesos ineficientes
La tecnología o el diseño inadecuados conducen a despilfarros en el trabajo de procesamiento en sí. Un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos de despilfarros de procesamiento que se puede evitar. En cada paso en que se trabaja una pieza de trabajo o un elemento de información, se agrega valor y se envía luego al proceso siguiente. En este caso, procesamiento se refiere a modificar este tipo de pieza de trabajo o de elemento de información. Con frecuencia, la eliminación del desperdicio en el procesamiento puede lograrse con una técnica de sentido común y de bajo costo. Mediante la combinación de operaciones puede evitarse algún procesamiento derrochador.
El despilfarro en el procesamiento también se produce, en muchos casos, como resultado de una falta de sincronización de procesos. Con frecuencia, los operadores tratan de participar en el trabajo de procesamiento en un grado mucho más intenso que el necesario, lo que constituye otro ejemplo de desperdicio de procesamiento.
Se suelen observar al analizar los procesos fabriles la existencia de actividades innecesarias, otras que no se efectúan en el lugar más conveniente, la persona que la efectúa no es la más apta para la misma, el momento no es indicado, o bien podrían ser combinados con otras tareas, o ser objeto de una simplificación.
18. Diseños ineficientes de productos o servicios
El análisis de valor nos ayuda a detectar aquellos componentes del producto o servicio no valorados por los consumidores. También es necesario detectar todos aquellos formatos o características que incrementan los costos, y que pueden ser reemplazadas por otros de menor costo. O bien encontrar nuevas formas, en función a las nuevas tecnologías, de prestar las mismas o mejores funcionalidades a menores costos.
Resulta muy importante lograr reducir la cantidad de componentes que componen un producto, incluso poder llegar a reducir la cantidad total de componentes o insumos que gestiona una empresa. Ello generará menores costes de adquisición, de transportes, de almacenamiento, y de gestión interna de insumos.
19. Información errónea o fuera de término
Poder tomar decisiones requiere de información correcta y en el momento apropiado. En un proceso productivo no contar con información confiable que nos diga qué producir, en qué cantidad producirlo, y en qué momento hacerlo determina en gran medida el éxito o fracaso de la operaciones.
De igual manera se debe contar con información tanto de los costos y sus variaciones, como de las fallas o defectos con su frecuencia, gravedad, volumen e importancia monetaria.
La gestión de los procesos requiere de información tanto interna como externa, confiable y en el momento apropiado.
La calidad y oportunidad de la información es crucial a la hora de controlar, analizar, mejorar y tomar decisiones. La información está directamente relacionada con todos y cada uno de los demás desperdicios que aquí se informan. Pero también es vital para la toma de decisiones financieras, estratégicas, comerciales y operativas.
20. Calidad de materiales e insumos
La buena gestión de compras y las relaciones con los proveedores le permiten a la empresa reducir los costos de inspección (tanto de unidades físicas recibidas, como de la calidad), costos de mantenimiento de stock, costos financieros debido a los recursos invertidos en stock, y costos de administración.
La seguridad en la calidad de los materiales e insumos permite a la empresa adquirir y recibir los mismos "justo a tiempo", reduciendo los costos de procesamiento y permitiendo una fabricación ágil y segura.
21. Calidad de maquinarias y herramientas
Por un lado tenemos el buen mantenimiento de los bienes de uso, pero por otro lado está la calidad de los mismos para realizar eficaz y eficientemente las distintas prestaciones para las cuales fueron adquiridos.
De igual forma que la calidad de los materiales y del personal son aspectos importantes a la hora de producir bienes y servicios, así también lo es la calidad de las maquinarias, equipos, herramientas e instrumentos.
La calidad es determinante a la hora de generar mejor producción, tener un más fácil uso y mantenimiento de las mismas, y una mayor duración. Esta calidad por sobre todas las cosas debe ser apropiada al uso que se le va a dar.
22. Calidad de los recursos humanos
Es imposible lograr altos niveles de productividad o calidad sin disponer primeramente de un personal de calidad. Llamamos como personal de calidad a aquél que dispone de las aptitudes y actitudes necesarias para realizar correctamente un proceso, se trate de un proceso productivo, de servicio o de gestión.
Si el personal no posee la experiencia, conocimientos o aptitudes necesarias para realizar apropiadamente la labor los costos se verán incrementados. De la misma forma que el insumo se considera de calidad si satisface determinados requerimientos, el personal es de calidad si dispone de ciertas aptitudes y actitudes que la hacen fiable para realidad convenientemente una labor, tarea o gestión.
La empresa es responsable de seleccionar el personal más apto para las labores que deben desarrollarse, sino que además debe mantenerlas aptas para las actividades a desarrollar en la empresa mediante la capacitación, el entrenamiento, la motivación y un correcto liderazgo.
23. Transportes internos
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