El despilfarro del transporte interno es otro término amplio que cubre cada aspecto asociado con el transporte necesario debido a un pobre layout, el manejo de materiales (tal como apilar artículos, retirarlos, seleccionarlos), y mover las cosas de un lado a otro. A veces lo despilfarrador del sistema de transporte interno existente se debe en gran parte a la complejidad que incluye distancias y pesos excesivos, o infrautilización de los sistemas de transportes en banda.
Los transportadores en banda y los sistemas de manejo de materiales no solamente imponen un elevado peaje sobre la productividad, sino que también absorben valioso espacio en la fábrica. Adicionalmente, cuánto más veces se mueve o manipula un ítem, mayores son las probabilidades de que resulte dañado.
24. Tiempos de espera
También denominado tiempo en vacío, es un término amplio que incluye los tiempos en vacío de personas y máquinas y cubre una amplia variedad de casos. El tiempo de espera, tiempo en vacío, o tiempo muerto es generalmente tiempo perdido esperando por algo. Sin embargo, las causas de tal espera pueden dividirse en causas originadas desde el "lado de la espera" y las originadas por el lado que hace esperar al lado que espera. En muchos casos, las causas vienen de ambos lados.
El desperdicio por tiempo de espera se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalanceos en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor.
Las causas principales en el lado origen de la producción de tiempo muerto incluyen personal, máquinas, piezas de trabajo y elementos de transporte interno. En el lado que espera se dan una mayor variedad de causas aún, pero los factores principales se relacionan con el personal y la máquina.
25. Movimientos en exceso
No todo lo que se hace durante una jornada de trabajo añade valor. De hecho, la gran mayoría de las tareas típica de un trabajador es "movimiento" y muy poco es realmente trabajo. El movimiento es despilfarro. El movimiento que no añade valor no es otra cosa que despilfarro. Las operaciones de trabajo son los movimientos que hacen los trabajadores mientras desarrollan sus labores.
El despilfarro relacionado con las operaciones puede crearse por un layout pobre del equipo o la deficiente colocación de piezas, plantillas y herramientas. Para mejorar tales situaciones debemos comenzar preguntándonos ¿porqué es necesaria esta operación? para comprobar en primer lugar si es factible eliminar la operación por completo. Pero si la operación sirve a una función necesaria, comenzamos entonces a trabajar para reducir la cantidad de movimiento requerido al trabajador para hacer la operación.
26. Burocracia excesiva
La excesiva burocracia tiene su razón de ser por distintos motivos.
Organización de las labores por funciones. Personal especializado en determinadas funciones que no puede realizar labores múltiples.
Procesos administrativos con graves falencias de diseño.
Duplicación de informaciones y controles.
No hacer un uso óptimo de las nuevas tecnologías tele-informáticas.
Excesivos controles.
Generación de soluciones parciales superpuestas.
Superposición de cargos y funciones.
Creación de puestos de trabajo por razones de amistad o búsqueda de poder.
Ausencia de conceptos claros y precisos de productividad burocrática.
La organización por funciones lleva a problemas semejantes a los vistos en el área productiva. En este caso tendremos una oficina encargada de recibir las solicitudes de créditos, al final de día se enviarán todas las solicitudes al sector de análisis crediticio, y a la jornada siguiente otro sector se encargará de autorizar o no los mismos. Excesiva cantidad de pasos, de personal, de tiempos de respuesta. Esto es lo que llevó a las primeras reingeniería de procesos.
Los procesos administrativos mal diseñados registra la existencia de actividades o procesos innecesarios, realizados por personal no competente, mal ubicado en el layout de la organización, efectuado en el momento menos conveniente o apropiado. Y finalmente realizado de la manera menos efectiva y eficiente. Se llega al conocimiento de ello preguntándose acerca de:
¿Qué se hace? ¿Por qué?
¿Quién lo hace? ¿Por qué?
¿Dónde? ¿Por qué?
¿Cuándo? ¿Por qué?
¿Cómo se efectúa? ¿Por qué?
El Presupuesto Base Cero es una buena forma de obligar a justificar a los máximos responsables de las organizaciones la razón de ser de cada actividad y la razón de ser de su costo. El benchmarking es también una forma de comparar los procesos administrativos de una empresa con los de una empresa tomada como guía.
La generación irresponsable de un incremento en los costos fijos de la organización es algo a lo cual debe dársele una lucha disciplinada y sistemática. La excesiva burocracia no sólo genera mayores costos en sí misma, sino que además vuelve menos productivos a las restantes áreas y procesos de la organización.
27. Derroche de energía
Entre las causas de un consumo energético mayor al requerido tenemos:
Excesivo transportes internos
Espacios superiores a los necesarios (consumo de luz, refrigeración y calefacción)
Fallas en la producción y labores de reprocesamiento
Máquinas con mal funcionamiento
Tiempos de vacios excesivos
Pérdida de vapor o electricidad
Gestión ineficiente del recurso energético y falta de controles en el consumo de energía
Apuntando a los siete desperdicios clásicos podemos dar una primera forma a la labor de reducción de despilfarro energético.
El procedimiento de obtención del bien final, lo que se llama proceso, no siempre es el mismo porque en unos casos la maquinaria puede ser más antigua y en otros más moderna, incluso el proceso en sí puede ser más o menos eficiente. Si conseguimos que la cantidad requerida de energía sea menor para obtener la misma cantidad y calidad de producto estaremos en presencia del ahorro energético.
28. Fraudes
El fraude puede definirse como aquel comportamiento por el que una persona trata de aprovecharse de otra sorprendiéndola en su honradez. Mientras la sociedad reacciona ante los actos manifiestos de violencia y terrorismo, concentrando recursos y dedicación en la búsqueda de soluciones, hay enormes pérdidas encubiertas, posiblemente aún más perjudiciales a largo plazo generadas por acciones de fraude, a las cuales no se les presta la debida atención.
En los últimos años y debido al gran incremento de la violencia internacional, las empresas han tratado de mejorar las medidas de seguridad física. Al tiempo que ha aumentado la atención prestada a las pérdidas manifiestas, han dejado de atender como se merece los riesgos más subrepticios, tales como los derivados de la acción del empleado desleal o corrupto, las conexiones o la competencia poco honradas, el espía industrial o el delincuente organizado.
El propio sigilo con que se produce el fraude lo oculta de nuestra atención: actúa como un tumor maligno que corroe a la propia empresa y, a través de esta erosión, es la sociedad en conjunto la que paga sus consecuencias.
Ante tal circunstancia y dado el efecto que los fraudes tienen en la marcha de la empresa, bueno es adoptar las medidas conducentes a detectar, prevenir, reducir y eliminar los mismos.
La regla que debe tenerse siempre presente es la que nos afirma que "la forma más fácil de ganar dinero es dejar de perderlo".
El fraude comprende aspectos tan variados como:
El uso con fines particulares o personales de materiales, insumos, energía, servicios, información y tiempo de trabajo por parte del personal, se trate de empleados o directivos.
La venta de información, se trate de la generada por investigación y desarrollo de productos, estudios de mercados o base de clientes.
Falsificación de marcas y/o productos.
Sobornos.
Robos de insumos, materiales, productos, fórmulas y documentación.
Entrega de parte de proveedores de material o componentes de menor calidad, y en menor cantidad a la contratada, con la intención manifiesta de beneficiarse en perjuicio de la empresa adquirente.
Utilización de fondos de la empresa de manera ilegítima, cobro de intereses y comisiones no pactadas, cobro de servicios no pactados.
Tergiversación o manipulación de datos contables a los efectos de mostrar el cumplimiento de objetivos; en muchos casos con el propósito de obtener premios especiales.
Manipulación de la contabilidad para ocultar errores o falencias de gestión (ocultar una mala gestión crediticia o un sobre-stock, entre otras).
Podemos apreciar de los casos ejemplificados que el fraude puede ser realizado por agentes internos, externos o una combinación de ambos, con el propósito de obtener beneficios, los cuales resultan en una pérdida explícita o implícita, y mediata o inmediata para la empresa.
29. Graves falencias de controles
Esta falencia no sólo está vinculada a la comisión de fraudes sino también a la falta de una óptima gestión de los recursos. De tal forma una falta de control y análisis sobre la evolución de los gastos de reparaciones lleva a una mala asignación de recursos, corrigiendo síntomas en lugar de las causas raíces de los problemas. De igual forma la falta de control, seguimiento y evaluación de los consumos como agua, electricidad y combustible puede no sólo dar lugar a la fuga de recursos por posibles fraudes, sino también por un mal funcionamiento de máquinas y equipos.
Cabe preguntarse si se calculan los intereses que nos cobran las entidades financieras, verificando que se esté aplicando las tasas de intereses y comisiones previamente convenidas. Se han observado en importantes empresas que las auditorías externas, realizadas por importantes firmas internacionales, verificaban que las imputaciones contables concordarán con las facturadas o debitadas por los Bancos. Tanto la Auditoría Interna como la Externa daban por buenos los datos consignados por los Bancos. Gran sorpresa se originó en los directivos de la empresa al mostrárseles que la entidad financiera había debitado mucho más de lo debido en interés por aplicar una tasa superior a la establecida entre las partes.
De igual manera es menester el control de precios y aplicación de bonificaciones establecidas por la fecha de pago o cantidades adquiridas. Lo mismo es válido para las bonificaciones otorgadas a los clientes.
Falencias en los cálculos y aplicación de impuestos y salarios llevan a iguales riesgos de pérdidas. Se puede estar operando de buena fe, pero un error de cálculo detectado por los organismos de contralor no sólo exigirán el pago de lo no abonado en su momento, sino además el abono de multas e intereses.
30. Ausencia de seguros
No disponer de una gestión de riesgos apropiados a la actividad desarrollada por la empresa constituye no sólo un riesgo en sí, sino la pérdida de recursos ante la ocurrencia de un suceso inesperado.
Desde los seguros por incendio, robo, para variación en tipo de cambio o de deudores incobrables, pasando también por los seguros de accidentes y los seguros de vida del personal. No sólo cuenta tener los contratos de seguros, sino además que estos no estén vencidos, que los montos sean los correspondientes y que se estén cumpliendo con las condiciones que hacen factible el cobro del seguro.
No estar asegurados debidamente no sólo genera la posibilidad de pérdidas monetarias para la empresa, sino que en algunas circunstancias pone incluso en riesgo su propia continuidad.
31. Carencia o defecto en los planes de contingencia
Muy pocos se ponen a pensar previamente que hacer de acaecer determinadas circunstancias. No estar prevenidos de qué puede acontecer y qué hacer de ocurrir las mismas es muy grave.
Podemos poner como ejemplos planes de contingencia ante un corte en el suministro de determinado insumo importado, planes de contingencia ante una inundación en la zona de la planta. O planes de contingencia ante un corte en el suministro de energía eléctrica.
Si se va de la empresa un especialista en determinada actividad, ¿hay personal con conocimientos y experiencia suficiente para reemplazarlo? ¿quién puede tomar su lugar de la actual plantilla?
Sí un determinado proveedor deja de existir o aumenta en demasía los precios de los insumos ¿se tienen establecidos un lista de proveedores alternativos?
Efectuar planes de ésta naturaleza implica tener contactos con proveedores de reemplazo, disponer de medios alternativos para dar respuesta ante una situación.
Este tipo de planes ponen en evidencia la capacidad de los directivos y asesores de la empresa. Muestran claramente la necesidad de pensar continuamente sobre la marcha y desarrollo de los negocios.
Los planes de contingencia deben estar también relacionados con la inteligencia de negocios a los efectos de evaluar los cambios en la demanda y gustos de los consumidores, nuevos competidores en el mercado, cambios en las tecnologías tanto del producto o servicio, como de su producción. Una empresa puede ser hoy muy eficiente y competitiva, generando una muy buena rentabilidad, se queda dormida y sus clientes pasan a un nuevo oferente con productos o servicios diferentes, o de mejor calidad y precios. Si bien los cambios nunca son repentinos, no estar preparados para ellos puede dar lugar luego a la falta de tiempo y recursos para actuar con la rapidez que cada caso amerita.
32. El Cuadro de Resultados tradicional y el Centrado en los Desperdicios
La contabilidad tradicional poca o ninguna importancia le da a reflejar los diversos costos y como estos afectan el resultado final. Para la contabilidad tradicional el cuadro de resultados refleja el total de las ventas a los cuales van restando los costos de los bienes o servicios vendidos, y los costos de administración, comercialización y financieros. Este cuadro nada dice acerca de los desperdicios y como ellos afectan el resultado final. Los desperdicios se los da como integrando los inventarios y los costos de venta, administración, comercialización y financieros.
Es cierto que ningún gerente o directivo firmará un documento dónde se muestren actos de impericia. Pero una cuestión es la fórmula tradicional del Cuadro de Resultados que compone el Balance de la Empresa y otro muy diferente el Cuadro de Resultados destinado a la gestión de la compañía. Sólo reconociendo las ineficiencias y cuantificando las mismas puede lograrse una mejora de los resultados.
Quien no quiera conocer el auténtico cuadro de resultados de la empresa tomando en consideración los diversos desperdicios es como la persona que se niega a hacerse un análisis de sangre por temor a detectar un mal funcionamiento o estado de su organismo. Si no conoce como está su organismo no puede curarlo, de igual forma si no conoce que ocurre en su empresa tampoco puede superar los problemas que ella tiene.
En muchos casos los crecientes e importantes beneficios les convence de la correcta gestión de la empresa, en otros tienden a subvalorar la importancia y magnitud de los despilfarros.
Detectar y cuantificar los distintos tipos de desperdicios permite por un lado aumentar los beneficios y con ello la rentabilidad, aunque los resultados ya sean positivos, un incremento de los mismos no sólo mejora la rentabilidad sino que le permite hacerse de recursos que pueden ser críticos en un futuro cuando la realidad macroeconómica no sea favorable al normal desarrollo de las actividades. Si lo que se presenta es una pérdida en la última línea del Cuadro de Resultados, detectar y cuantificar los desperdicios permite desde disminuir la pérdida a pasar a la obtención de beneficio.
Es lamentable ver como las pequeñas y medianas empresas en la época en que el funcionamiento de la macroeconomía le es favorable y obtienen ganancias, descuidan y poca atención presta a los innumerables despilfarros. Cuando la situación macroeconómica deja de ser favorable comienzan los problemas, con menos ventas, grandes inventarios, deudas financieras, elevados costos por improductividades en los procesos y falencias en la calidad. Unos inventarios con dificultad de comercializar y la necesidad imperiosa de contar con fondos para hacer frente a las exigencias de proveedores, bancos y operarios, termina convenciendo demasiado tarde a los gerentes y empresarios sobre la necesidad de cambiar la forma de operar la empresa. Muchas veces cuando ello ocurre ya es demasiado tarde para poder sacar a flote a la empresa.
A continuación mostramos sintéticamente y a título de ejemplo la diferencia entre un Cuadro de Resultados Tradicional y uno Centrado en los Desperdicios.
Ambos dan un mismo resultado, la diferencia está en que el segundo de ellos muestra la existencia de despilfarros, cuales son ellos y a cuanto asciende cada uno. Por lo tanto el Resultado Final es de $ 3.100.- pero el Cuadro de Resultado Centrado en Desperdicios nos indica que hay $ 2.800.- correspondientes a diferentes tipos de desperdicios. Estos $ 2.800.- representan el 14,00% de las Ventas y de ser corregidas en su totalidad ampliarían los beneficios en un 90,32% llevándolo a $ 5.900.- En el ejemplo ilustrado el Costo de los bienes vendidos se reduce de $ 9.500.- a $ 8.500 como resultado de los desperdicios contenidos en el costo de la producción.
En este caso prácticamente puede duplicarse las utilidades sin necesidad de incrementar las ventas. Pero en los casos reales también es factible incrementar las ventas como parte del proceso de eliminación de desperdicios al reducir la rotación de clientes y pérdida de ventas.
Le hago al empresario o gerente de empresa las siguientes preguntas: ¿Conoce cuáles son los desperdicios que tiene su empresa y a cuánto ascienden cada una de ellas? ¿Qué hace para detectarlo, prevenirlo y eliminarlos? ¿De qué forma está trabajando para ello (detectarlo, cuantificarlo, prevenirlo y eliminarlo)?
33. Diferencia entre la Auditoría Interna Tradicional y la nueva Auditoría Interna centrada en despilfarros
La auditoría interna tradicional está concebida fundamentalmente para relevar y evaluar el control interno de las empresas, observando el cumplimiento de normas legales y normativas internas, verificar la existencia de los bienes y derechos que componen el patrimonio según la contabilidad, como así también de las obligaciones contraídas.
De tal forma la auditoría interna es definida como la actividad que tiene por objetivo fundamental examinar y evaluar la adecuada y eficaz aplicación de los sistemas de control interno, velando por la preservación de la integridad del patrimonio de una entidad y la eficiencia de su gestión económica proponiendo a la dirección las acciones correctivas pertinentes.
En su intención de adaptarse a las nuevas necesidades y requerimientos del mercado hoy los organismos de auditores internos definen la auditoría interna como una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Su objetivo es agregar valor mediante el asesoramiento destinado a proteger el patrimonio de la entidad y mejorar de manera continua la performance de los diversos indicadores de eficiencia y efectividad de la organización.
¿Qué es lo que esta nueva definición no contempla? La detección y cuantificación de los distintos desperdicios que llevan a la generación de pérdidas o utilidades inferiores a las potenciales en una organización.
Unos ejemplos nos servirá para diferenciar los distintos puntos de vista, o concepción.
Si la cuestión a auditar es el INVENTARIO de la empresa, la auditoría interna tradicional se enfoca en los siguientes puntos:
Relevamiento y evaluación de los controles internos en lo que hace a la adquisición, recepción, guarda y despacho de los materiales, insumos y mercancía para la venta.
Recuento físico y valorización de los distintos elementos, comparando los importes con lo que figura en la contabilidad.
En caso de diferencia entre el recuento valorizado y lo expresado por la contabilidad, buscar la razón o motivo de dicha diferencia, y proponer los asientos de ajustes. De existir diferencias de importancia definir responsabilidades por las mismas.
La nueva auditoría interna centrada en los despilfarros tiene el siguiente enfoque:
Las mismas actividades desarrolladas por la auditoría tradicional.
A lo anterior se agrega el cálculo de las pérdidas generadas por los excesivos inventarios (algo que la auditoría tradicional nunca va a cuestionar). Si la función de la auditoría interna es proteger el patrimonio de la organización está clara la necesidad imperiosa de detectar y cuantificar los distintos tipos de pérdidas.
Proponer medidas de gestión visual que permitan una rápida y eficaz detección de anomalías, con fuerte acento en la prevención.
¿Cuál es la diferencia entre la forma de controlar los GASTOS POR REPARACIONES en una auditoría tradicional y en la nueva centrada en los despilfarros?
La tradicional se enfoca en:
Relevamiento y evaluación de los controles internos.
Verificar que todos los gastos por reparaciones tengan sus comprobantes respaldatorios debidamente autorizados.
La auditoría centrada en el despilfarro se enfoca en:
Las mismas cuestiones observadas en la auditoría tradicional.
Clasificación por tipo de reparación / avería.
Pérdidas generadas por. a) las reparaciones, b) los tiempos sin trabajar (costo de mano de obra no aprovechada), c) la disminución de velocidad en el procesamiento o pequeñas paradas, d) por las fallas en los bienes o servicios producidos, e) por las labores de reprocesamiento.
Evolución de las distintas pérdidas en el tiempo.
Calidad de la información sobre los gastos de reparaciones por máquinas, procesos, y tipo de averías reparadas.
Gastos o pérdidas asignados por procesos y máquinas. Su evolución en el tiempo. Análisis paretiano.
Análisis de los motivos que originan las pérdidas, y asesoramiento destinado a reducir, o prevenir su ocurrencia. Es fundamental verificar que no se realicen gastos destinados a corregir los efectos finales sino las causas raíces. Si no se atacan las causas raíces las averías y gastos de mantenimiento y reparación se seguirán produciendo con el efecto de ello en el Cuadro de Resultados. Pregunto ¿cuántos de los auditores internos verifican las causas y estadísticas de las distintas reparaciones, hurgando en sus causas raíces y asesorando a los efectos de evitar la repetición de dichos gastos en el tiempo?
Analicemos ahora a los DEUDORES POR VENTAS y la distinta forma en que ello es auditado. En el caso de una auditoría tradicional el enfoque estará centrado en:
Relevamiento y evaluación del control interno.
Tomar una muestra y verificar los movimientos de ventas, cobros, notas de débitos y créditos, y saldos.
Constatar que la sumatoria de todos los Deudores por Ventas coincida con lo expresado por la contabilidad.
Verificar el monto de los deudores morosos e incobrables. En este último caso, verificar el cumplimiento de todos los requerimientos internos para ser considerados como incobrables.
En la auditoría centrada en el despilfarro los aspectos enfocados son:
Los ya vistos en la auditoría tradicional.
Pérdidas financieras por morosidad e incobrabilidad.
Motivos de la morosidad e incobrabilidad. Su evolución en el tiempo. Evolución total y por cliente.
Análisis de las causas raíces que originan las mismas.
Verificar evolución de ventas por clientes, y qué clientes han dejado de comprar y porqué.
Evaluar la calidad de la información sobre la evolución de los distintos deudores por ventas.
En el caso de los procesos fabriles o de servicios, en tanto que la auditoría tradicional pone atención en el correcto cálculo, distribución y contabilización de los costos, la auditoría centrada en los desperdicios pone la atención en la eficiencia de los diversos procesos. En una economía altamente competitiva, con cada vez mayores y mejores competidores en los mercados externos es crítico y fundamental lograr los más bajos costes, logrando ello con la máxima eficiencia y productividad, lo cual implica reducir a un mínimo los niveles de despilfarros.
34. Rentabilidad sobre la Inversión
Desde el punto de vista de su cálculo la Rentabilidad sobre la Inversión es la resultante de multiplicar el Margen de Ventas por la Rotación de la Inversión.
El Margen de Ventas es la razón entre la Utilidad y las Ventas, y la Rotación de la Inversión es la razón entre las Ventas y los Activos Totales.
MARGEN DE VENTAS = Utilidad / Ventas
ROTACION DE LA INVERSION = Ventas / Total de Activos
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN = Utilidad / Ventas x Ventas / Total de Activos
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION = Utilidad / Total de Activos
La reducción y eliminación de los desperdicios permiten aumentar las utilidades y reducir el total de activos (inventarios de materiales, productos en proceso y productos terminados; exceso de bienes de uso; clientes morosos), incrementando de tal forma la Rentabilidad sobre la Inversión.
Cabe preguntarse ¿qué hace su empresa día tras día, semana tras semana, para reducir los despilfarros, ampliando las utilidades y reduciendo el total de activos? Hacerlo es una disciplina, no es hacerlo un día sí y otro no. Es algo en lo cual deben concentrarse todos, directivos y empleados, todos los días. De igual forma que un atleta para competir debe cuidarse todos los días, una empresa que quiere ser competitiva debe concentrarse en la lucha contra los despilfarros todos los días.
35. La Gestión de las Fugas
En todas las empresas o entidades podrán detectarse desperdicios de recursos. Pero hay una gran diferencia en tener desperdicios que representen el 40% de total facturado, que tener sólo un 3 o 4%.
La cuestión por lo tanto es ser conscientes de su existencia y proceder en consecuencia. Esta pérdida de recursos podemos verla como numerosas fugas o filtraciones que deben ser detectadas, eliminadas y prevenidas.
Las empresas se centran en producir bienes, gestionar los cobros y pagos, gestionar las ventas, y los diversos procesos o actividades que hacen a la marcha de la empresa, pero nunca hay una concentración en detectar, eliminar y prevenir despilfarros.
No se trata de crear nuevos cargos, sino de concientizar y capacitar al personal para detectar desperdicios o fugas de recursos, y mejorar las actividades y procesos de manera tal de eliminar aquellas.
La Gestión de Fugas comprende:
Concienciar a los directivos, gerentes y personal sobre los efectos de los desperdicios sobre las utilidades y rentabilidades de la empresa, incitando a luchar sistemáticamente para detectarlas, prevenirlas y eliminarlas. Parece algo sencillo, pero no lo es. Hay una mentalidad tanto de parte de directivos, como del personal, de negar o minimizar los desperdicios generados. Tomar conciencia de lo que acontece en las empresas y lo que está en juego es vital.
Capacitación sobre: a) definición del desperdicio o fuga de recursos, b) clasificación de desperdicios, c) estadísticas para su seguimiento y análisis, d) herramientas para la prevención y eliminación, e) programación de actividades para prevención y eliminación de fugas. Para detectar despilfarros es menester saber de qué se trata, de qué se habla cuando se pretenden detectar, prevenir y eliminar fugas de recursos. El ser conscientes de lo que es el despilfarro permite a todos estar alertas y entender las consecuencias. Tener en mente una clasificación de los distintos tipos de desperdicios les permite un mejor análisis de las actividades y procesos que tienen lugar.
Establecimiento de un sistema de información que permita contar con cantidades e importes relacionados con los diversos tipos de despilfarros. Para controlar se debe medir, y para mejorar es menester controlar. Contar con información es crítico y fundamental para saber que está ocurriendo o teniendo lugar en la empresa.
Nombrar a un líder para la puesta en práctica de las actividades de gestión y que además sea el responsable del seguimiento de los diversos indicadores de desperdicios, haciéndose cargo también de las actividades destinadas a la reducción, eliminación y prevención de los diversos tipos de fugas. Si bien todos son responsables por detectar y combatir las fugas, es menester contar con alguien que lidere esta lucha, de lo contrario todo terminaría diluyéndose.
Conformación de un Comité constituido como mínimo por los responsables o gerentes de Producción, Finanzas y Ventas.
Generación periódica y regular de informes sobre desperdicios detectados y los pasos a realizar para su solución. De las soluciones ya puestas en marcha, informar sobre la puesta en práctica de las mismas.
Organización de reuniones periódicas a nivel gerencial y a nivel sectorial para tratar los desperdicios detectados y las acciones para superar las mismas.
De contarse con Auditoría Interna debe exigirse que ésta centre sus labores en los despilfarros.
Se pretende mejorar la rentabilidad de la empresa detectando y eliminando despilfarros, pero ello no se producirá sólo por un simple voluntarismo o deseo. Todos desean mejores resultados, pero ellos no llegan como un regalo sino que es necesario concienciarse, organizarse, capacitarse y trabajar sistemáticamente todos los días para lograr tales resultados.
36. Oposición al cambio
Lograr instaurar una nueva óptica respecto de la mirada que se tiene del Cuadro de Resultados y su conformación hace imprescindible un cambio de paradigma. Y todo cambio de paradigma implica luchar contra una gran oposición al cambio.
Esa oposición viene por un lado generado por la propia inercia de la empresa, o sea la inclinación a continuar con la misma forma de gestionar. Por otro lado está una forma de ver la gestión desde un punto de vista muy conservador y tradicionalista, haciendo de dichos puntos de vista algo así como una ley divina. Por otro lado está la búsqueda del facilismo y evitar el choque con otros intereses. Es siempre más fácil controlar el propio sector o proceso, que intervenir en otras áreas de interés.
En contraposición a tales actitudes podemos decir que continuar con la inercia, y sobre todo si hay aspectos negativos en la gestión y sus resultados, terminará destruyendo su propia capacidad de volverse más competitiva y continuar ofreciendo sus productos y servicios en el mercado. Tarde o temprano el ciclo económico dará cuenta de estas empresas, al no poder ellas hacer frente a las mayores restricciones que impone la situación imperante.
Para aquellos gestores para los cuales existe una sola manera de hacer las cosas, queda una sola vía, y es la vía hacia su desaparición. En un mundo ultracompetitivo aquellos gestores o directivos que apuestan por lo tradicional no tienen muchos años más para seguir luchando.
Y finalmente para los que se inclinan por el facilismo y la no confrontación cabe acotar que la empresa es una sola y que los sectores son totalmente interdependientes. Las pérdidas de un sector si son graves terminan hundiendo el barco, mandando a pique a todos los demás sectores. Y el facilismo en el cual se trata de incurrir para mejorar la marcha sin comprometerse a cambios significativos es muy poco viable. Nada puede lograrse sin sacrificio y disciplina.
37. Diagnóstico
Una empresa necesita saber dónde está parada en cuanto al nivel de desperdicio y qué debe hacer para superar estas fugas o filtraciones de recursos. Para ello debe requerir los servicios de profesionales especialistas en la observación de la organización y sus procesos. Profesionales que tengan la sensibilidad de detectar despilfarros, no sólo en los procesos productivos o burocráticos, sino también en todo lo que hace a la gestión de los activos y a los controles y sistemas de información.
El resultado de este diagnóstico deberá permitir saber a qué porcentaje de la facturación llega el nivel de desperdicios, las causas de ellos y que medidas deben ser adoptadas para superar estas fugas.
38. Conclusiones
La gran mayoría de las empresas pasa por alto el cálculo y seguimiento de la productividad por sectores y procesos, con lo cual tienden a seguir acumulando gastos y activos mientras la situación económica le es favorable al despilfarro alegre de recursos.
Las organizaciones necesitan un cambio de óptica que las lleve a prestar un máximo de atención a los despilfarros, siguiendo para ello una metodología y calculando los efectos monetarios que ellos tienen en el cuadro de resultado y en el cálculo de la rentabilidad sobre los activos.
Hay organizaciones que no tienen despilfarros, sino que ellas están en el despilfarro. Son de esas entidades que viven con graves problemas de dirección, carecen por completo de planificación y control, y no tienen proceso, actividad o sector que no genere derroche de recursos. Y están aquellas otras donde tras una apariencia de orden y buena gestión se ocultan graves falencias que llevan a cuantiosos desperdicios.
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Kaizen – La mejora continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de Costos Lefcovich, Mauricio – www.monografias.com – 2003
Auditoría Interna. Un enfoque sistémico y de mejora continua – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004
FECHA DE ESTA MONOGRAFIA: 24 de Junio de 2013
Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones
Especialista en Lean Management y Lean Six Sigma
E-mail: mlefcovich[arroba]hotmail.com
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