La gestión desde el diseño y evaluación de la estrategia de servicio

El propósito de la estrategia se debe centrar en la gestión empresarial como acción encaminada al logro de sus objetivos y ofrecer una posición valiosa que aproveche y genere caminos desde las oportunidades en el entorno y las fortalezas internas. La estrategia de servicio está sustentada en un conjunto de elementos interconectados entre sí que son difícil de imitar como un todo, y emplea al máximo los factores claves del éxito para la empresa, además es consistente con el diseño estratégico general de la organización. Alcanzar el posicionamiento estratégico desde el servicio y los elementos que inciden con singularidad constituye una misión de primer orden en la empresa. La estrategia como pilar en la gestión y base del posicionamiento estratégico, así como su evaluación constituyen aspectos que deben ser replanteados al corto plazo en la gestión empresarial actual.

Palabras claves: gestión, estrategia, servicio, posicionamiento, evaluación.

Management from the design and evaluation of the service strategy.

Abstract

The purpose of the strategy should be to focus on business management as an action to achieve its objectives and provide a valuable position that takes advantage of and generates paths from the opportunities in the environment and the internal strengths. The service strategy is based on a set of interconnected elements that are difficult to imitate as a whole and employs the key factors of success for the company to the maximum and is consistent with the overall strategic design of the organization. Achieving the strategic positioning from the service and the elements that impact with singularity constitutes a mission of the first order in the company. The strategy as a pillar in the management and basis of the strategic positioning, as well as its evaluation are aspects that must be rethought in the short term in the current business management.

Keyboards:

Management, strategy, service, positioning, evaluation.

Introducción

El mundo es crecientemente ininteligible y la ocupación de la gestión requiere de amplias habilidades para dirigir la empresa hacia el éxito. Esto debe considerado en las empresas y en las escuelas de negocios como señalara: la tarea de dirigir empresas o unidades de empresas es y seguirá siendo crecientemente compleja. Deben mantener un esfuerzo importante en mejorar los mecanismos para el desarrollo de habilidades en los gerentes, pues sus destrezas y conocimientos de hoy pueden ser insuficientes en el futuro cercano que ahora está constituido por el corto plazo.

La definición de gestión que ofrece Salgueiro (2001) se relaciona conllevar a cabo el logro de objetivos previamente establecidos. El autor llama gestión al conjunto de acciones relacionadas con actividades que se encuentran orientadas a la ejecución y desarrollo de objetivos que han sido previamente establecidos.

Siendo este un primer acercamiento al análisis del término Gestión. El autor Amat (2000) menciona haciendo referencia a los postulados de los clásicos de la administración; que la gestión, organizacionalmente hablando, se refiere al desarrollo de las funciones básicas de la administración, es decir planear, organizar, dirigir y controlar"

Relacionando de esta manera en su definición las acciones necesarias para alcanzar un objetivo, y el desarrollo de las funciones de la administración, lo cual relaciona los términos gestión y administración.

Taylor (1967) conocido hoy como uno de los padres de la administración plantea que gestión, es el arte de saber lo que quiere hacer y a continuación, hacerlo de la mejor manera y por el camino más eficiente"

De igual forma, Fayol (1987) enuncia el concepto como la manera de tener en cuenta las siguientes acciones: prever, planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar"

Para Hernández (2001) la gestión incluye una serie de funciones diferentes que tienen el compromiso de realizar una tarea con éxito; la gestión es todo acerca de hacer las cosas. Resulta ser el camino y el proceso de cómo una organización logra los objetivos o metas, y es en este sentido que la gestión se considera un arte y una ciencia también.

Además de atañer la gestión como un arte y una ciencia, Hernández la asemeja con la facultad creadora del hombre, ya que se aplican conocimientos y recursos complementarios para el logro de un fin específico. Por otro lado Menguzzato (1993) discute la relevancia de una gestión eficaz en las organizaciones ya que la concibe sólo a través de una gestión eficaz para que se logren las estrategias para optimizar los beneficios y ofrecer a los clientes los mejores productos–servicios.

Para Chiavenato (2007) la gestión es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Chiavenato enfocado en la dirección de capital humano expresa que la gestión es el arte de hacer las cosas correctas a través de las personas. Su estudio del término se basa de manera esencial en el capital humano más que en los procesos, en el individuo más que en las tareas que debe desarrollar y en las habilidades más que en las funciones gerenciales.

En tal sentido de encausar una definición se debe hacer referencia a dos líneas fundamentales. En un primer momento al carácter dinámico de la palabra y estrechamente vinculada al término estrategia que será abordado más adelante y que refiere a la acción de derrotar al enemigo, y actuar contra este, mientras que por otro lado algunos autores hacen referencia a su carácter artístico y cultural, al reconocer las prácticas de los grupos de personas, como una acción artística y con carga de creatividad.

La gestión como acción traspasa a toda la organización y las relaciones que en esta se establecen de manera interna, en la elección de los medios, procedimientos y procesos de trabajo, en el conjunto de escenarios que se analizan a partir del diagnóstico de la interacción con el entorno, la planificación de la empresa y el resto de las empresas lo que genera distintos niveles de gestión, y permite afirmar que el resto de las funciones administrativas cobran sentido a través de la gestión, o su equivalente actual el liderazgo.

Para Huergo (2016), gestionar es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. No se trata de soslayar las dificultades o de silenciar los conflictos, sino de crear alternativas de viabilidad para los procesos que vive un grupo, una organización o una institución. Para ello es necesario ponderar, negociar, producir siempre nuevos consensos.

Para el presente autor la gestión constituye el conjunto de acciones que deben ejecutarse en la empresa de manera creativa como parte de la función de liderazgo para alcanzar los objetivos estratégicos preestablecidos durante la planeación, y garantizando además la adecuada organización y control del flujo sistemático de conocimientos que se deben aplicar para obtener los resultados del capital humano y otros recursos con eficacia y eficiencia en cada proceso.

La estrategia como pilar básico en la gestión

Existen cuatro pilares básicos sobre los que se sustenta la gestión empresarial: la estrategia, la cultura organizacional, la estructura organizativa y el liderazgo como parte del proceso de toma de decisiones empresariales. En lo que resta se definen los elementos conceptuales vinculados al pilar estratégico.

Para Amat (2000) la gestión estratégica es el conjunto de decisiones y acciones que llevan a la organización a alcanzar los objetivos corporativos, la cual tiene directa relación con la formulación, ejecución y control del Plan Estratégico de la empresa y se basa en la comprensión y administración de la relación e interacción de la empresa con el medio ambiente, es decir con los proveedores y los clientes por una parte y por otra, con los demás agentes presentes en el entorno tales como la competencia, el gobierno, y en general todos aquellos que constituyen la cadena de valor a la que pertenece la organización.

En la actualidad abordar el concepto de estrategia, y todo lo referente a lo estratégico es un referente necesario para alcanzar competitividad en cualquier negocio, lo que en el sector turístico al ser transversal y englobar otros sectores empresariales se hace más connotado.

El término estrategia es adquirido del terreno militar y es llevado al área económica debido a su esencia, la cual es competir y actuar frente a un enemigo para alcanzar el objetivo que se ha propuesto. La Dirección Estratégica es definida por Ronda y Marcané, (2004) como: "el proceso interactivo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de estrategias, que garantiza una interacción proactiva de la organización con su entorno, para contribuir a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social".

La estrategia es el modelo anticipado de comportamiento, que recoge elementos positivos y diferentes del pasado, un conjunto de conocimientos acumulados de la organización y del entorno que deben ser ordenados, integrados y organizados de forma tal que permita identificar a qué renunciar si se compromete el futuro, optimizar la posición y los resultados de la instalación a corto, medio y largo plazo aprovechando sus ventajas competitivas y las debilidades de la competencia (Guerra, 2009).

Una perspectiva de las 5 p de la estrategia. Ejemplos en el sector de alimentos y bebidas

Se hace necesario revisar otros conceptos aparecidos en varias literaturas. En cuanto a estrategia Mintzberg, (1989) plantea en su libro Five Ps for strategy cinco definiciones con "p". Plan: curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Ploy: (maniobra en español) dirigida a derrotar a un oponente o competidor. Patrón: de comportamiento en el curso de las acciones de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posición: identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.). Perspectiva: relaciona con la organización y su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción.

El presente autor realiza una adaptación de las cinco p para lo cual propone las siguientes características, que las conceptualizan:

Plan: Constituyen estrategias orientadas a situaciones específicas que son resultado de la aplicación de la gestión a los procesos internos de la empresa, por tanto pueden ser consideradas como respuesta al entorno, o una modificación de la cultura organizacional de la empresa como parte del cambio planeado en la empresa si se compromete su futuro. Un caso que lo evidencia sería cuando se propone como estrategia garantizar el compromiso y satisfacción del personal de contacto con la oferta de alimentos y bebidas de un restaurante, línea determinada teniendo en cuenta la baja motivación de su personal en el proceso de venta de sus ofertas o el aumento de las estrategias de venta en los puntos de la competencia por los esfuerzos y motivación de su personal.

Perspicacia: Forma parte de la inteligencia que se aplica en el desarrollo de nuevos productos-servicios o como parte de la respuesta a los resultados investigativos de un objeto, proceso o sistema empresarial en una de las áreas de innovación donde la competencia presenta un know-how superior se asocia a estrategias frente a los productos sustitutos por lo que se enfocan a la reacción inteligente en la formulación estratégica. En tal caso se encuentra cuando los restaurantes presentes en el destino han reorientado sus cartas tradicionales a tables digitales, y como respuesta uno de los restaurantes emplea un servicio de reserva digital a través de aplicación móvil para afrontar la amenaza que supone el empleo de tecnología por los principales competidores.

Patrón: Estándar determinado para ciertos atributos, valores, procedimientos o creencias que la empresa establece como una línea a mantener y desarrollar, dado que constituyen elementos que son reconocidos como importantes y diferenciadores dentro de la cartera de productos-servicios que se ofrecen a los clientes. Son estrategias muy comunes y determinantes del valor de cliente en el sector del turismo en el caso del turismo cubano podría señalarse la estrategia orientada al rediseño de la oferta de alimentos y bebidas para que estas sean representativas de la especialidad del restaurante con estándares acordes a la cocina cubana e internacional.

Posición: determina cuales son las capacidades distintivas y ventajas competitivas de la empresa que deben ser consideradas como factores claves de éxito dentro de esta, y ante los cuales en las estrategias se asume una posición competitiva determinada mediante la estrategia. Cuando un restaurante especializado en mariscos y pescados a mantenido una política de comunicación sobre sus servicios donde resalta algún factor clave de éxito como pudiera ser su cercanía al mar debe plantearse la explotación de este recurso, y la conexión de los distintos servicios al mismo como parte de su estrategia.

Perspectiva: responden a las hipótesis establecidas para los escenarios futuros de la empresa se basan en alguna herramienta de la caja de la prospectiva, tienden al estado ideal deseado para las situaciones previstas. En la actualidad todas las empresas hacen uso de las mismas al relacionarlas con su proceso de conceptualización estratégico, la misión y la visión, los valores o filosofía empresarial como punto de partida para un restaurante que se plantea como atributo la variedad en su misión constituye imprescindible trazar una estrategia que asegure la gestión de compras, factor que debe construir una fortaleza u oportunidad desde cualquier técnica de análisis prospectivo que pueda emplearse para su análisis o una variable con baja dependencia pero fuerte influencia en el sistema.

Figura 1 Las nuevas 5 P de la estrategia

Fuente: Elaboración propia

La estrategia empresarial "…explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socioeconómico" (Menguzzatto y Renau, 1995).

Constituyen programas generales de acción acompañados de compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Las estrategias son patrones de objetivos, concebidos e iniciados de tal manera, para propiciarle a la entidad una dirección unificada (Koontz, 1991, en Ronda, 2015).

Según diferentes autores, se puede definir como (Ronda, 2015):

• Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa.

• Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios.

• La dialéctica de la empresa con su entorno.

• Una forma de conquistar el mercado.

• La declaración de la forma en que los objetivos deberán alcanzarse, subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse.

• La mejor forma de insertar la organización a su entorno.

Las unidades estratégicas de negocios constituyen unidades operativas en las que es dividida una organización que vende distintas cases de productos-servicios para los clientes (en lo adelante UEN). Una empresa puede verse como un todo o UEN mayor o como partes, áreas o departamentos de esta a la hora de diseñar sus estrategias.

Según texto básico de la IEDE, Escuela de Negocios Chile (2002), William E. Rothschild, director de desarrollo estratégico de General Electric refiere las características a tomar en consideración para clasificar una unidad empresarial como UEN:

1. Una UEN debe servir para un mercado exterior a la empresa, antes que para uno interior; esto es, debemos tener una serie de clientes exteriores, y no meramente vender como proveedores internos.

2. Debe tener un claro número de competidores externos, que intentan igualarnos o superarnos.

3. Debe tener control sobre su propio destino. Esto significa que debe ser capaz de decidir por sí misma qué productos ofrecer, cómo y cuándo salir al mercado, y dónde obtendrá sus existencias. Esto no significa que no pueda usar recursos comunes como plantas de fabricación, una fuerza combinada de ventas o el departamento de I+D. La clave es elegir. Debe ser capaz de elegir, y no ser meramente la víctima de las decisiones de otros. Debe tener opciones con las cuales permita seleccionar la(s) alternativa (s) que mejor permitan conseguir los objetivos corporativos y de negocios.

4. Su acción debe ser medible en términos de pérdidas y ganancias; esto es, debe ser un centro de ganancias seguras.

Para el presente autor la estrategia se corresponde con un conjunto de líneas a seguir en la empresa a partir de las condiciones internas, los elementos del entorno y los factores que determinan el éxito empresarial en general, y que engloban un conjunto de acciones que permiten el logro de los objetivos propuestos desde cada unidad empresarial de negocio.

Muchos autores en la actualidad consideran que el servicio no es absolutamente intangible, como inicialmente era considerado, y refieren que el mismo tiene un carácter relativamente intangible atendiendo a que es prácticamente muy raro encontrar un servicio puro.

Para Ulacia (2015) a los efectos de la empresa de hoy, donde la orientación al cliente es un aspecto vital para su permanencia y competitividad en el mercado, la definición de servicio, busca integrar varios puntos de vista, que son referidos en su definición donde plantea que el servicio es la combinación de elementos tangibles e intangibles, en actividades organizadas para producir una experiencia satisfactoria para el cliente en el momento que contacta con el producto creado por la organización.

La estrategia de servicio a nivel organizacional

Al diseñar sistemas de servicio, es preciso recordar una de las características distintivas de los servicios (éstos tienen un fuerte componente intangible). Por tanto, en los servicios la intangibilidad constituye un tema dominante para su diseño.

Figura 2: Elementos determinantes en el diseño de la estrategia de servicio a nivel organizacional.

Fuente: Elaboración propia.

La estrategia de servicio debe garantizar las actividades que determinan el éxito operacional (las prioridades de desempeño), mediante el cual piensa competir la empresa (Chase & Aquilano, 2000).

A continuación, se ilustra una lista de prácticas recomendadas, expuestas por directivos de servicio:

• accesibilidad

• apertura de empleados

• liderazgo

• escuchar al cliente

• manejo de fracasos en servicio por parte de los empleados.

• posicionamiento competitivo

• valores de calidad

• satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes.

• orientación hacia los clientes

• participación de la gerencia en calidad.

Acevedo Suárez & Gómez Acosta (2001) mencionan tres elementos importantes a la hora de establecer una estrategia de servicio:

1) El cliente. Hay que identificar con exactitud quién es el cliente y las necesidades y deseos que éste realmente tiene.

2) La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y con ello establecer un servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione ventaja competitiva.

3) Los patrones, costumbres y posibilidades de los clientes.

Esta estrategia requiere ser evaluada en término de si se logran todos los intangibles propuestos en el concepto de servicio de la empresa. En la elaboración de la estrategia de servicio en el marco de la competencia debe considerarse que factores son claves para determinar el éxito de la empresa.

El autor define la estrategia de servicio como la forma de integrar procesos, procedimientos, sistemas, atributos, actividades, habilidades, credencias y recursos, determinantes en la generación de los intangibles que desarrollan la capacidad del servicio para mantenerse como ventaja competitiva sostenibles en el tiempo, y apoyando la puesta en valor del concepto para los clientes.

Por ejemplo el Parque infantil La Maestranza que en su idea recrea los aparatos inflables tiene entre los intangibles que integran el concepto de servicio la fantasía, la adrenalina y el entretenimiento. Para lograr dicho concepto se plantean como actividades en la estrategia de servicio la adecuada selección de proveedores, lo que a su vez constituye un proceso de planificación que incide en el logro de su atributo fantasía. También se ofrece especial interés a la habilidad directiva de trabajo en equipo para mantener a los niños siempre entretenidos, así como un personal de servicio especializado en el trato con los infantes. Resaltando los recursos tecnológicos que garantizan la seguridad de los pequeños. Por lo que su estrategia de servicio desde la unidad de negocio organizacional en general queda definida como:

"Garantizar la satisfacción de los pequeños que visiten el parque prestando especial interés en el proceso de selección de los proveedores, con un equipo de trabajo competente y especializado en las necesidades de los infantes que pueden disfrutar de un ambiente seguro con el uso de las mejores tecnologías de equipamiento inflable en parques inflables"

En la actualidad, las estrategias en la administración en el ámbito de los servicios y viendo en otro ejemplo un restaurante, son un instrumento invaluable para analizar las condiciones y el comportamiento de la entidad en el mercado, las situaciones competitivas, ventajas e inconvenientes en la introducción de nuevos productos, precios, comercialización (cómo, dónde o cuándo vender), los recursos humanos, materiales y financieros de publicidad y promoción, entre otros. Constituyen factor determinante en el resultado de la empresa y la clave del éxito de la gestión de dirección en el servicio de alimentos y bebidas (Guerra, 2009).

Para Wilensky, (1997) escribe que conducir un negocio no es en sí mismo peligroso, pero en las economías competitivas generalmente no se sobrevive al descuido, la negligencia o la falta de aprendizaje y entrenamiento. Quien conduce el negocio y define estrategias es el único responsable por la seguridad de los recursos humanos y financieros comprometidos en el proyecto.

Al respecto, Guerra, (2009) aconseja que a la hora de tomar una decisión estratégica, se debe indagar en qué se beneficia la empresa, y cita como ejemplo un caso típico de inversión en tecnología. Aunque sea de la más moderna, puede ser que no se necesite porque el éxito de un restaurante radica en la elaboración de sus platos al estilo casero. A la vez, se tiene que tener presente que lo que se quiere para la instalación también deben desearlo los empleados y clientes. Es pensar a imagen y semejanza de los demás.

Igualmente, destinar tiempo para observar el servicio, las elaboraciones, y a los empleados. Esto posibilita identificar fallos, mejorar procesos, establecer normas, Así, se apreciará a un jefe interesado. También recomienda con cierta frecuencia atender a algún cliente e intercambiar con él, identificar a los repitentes y tener acciones con él. Finalmente, Guerra (2009), aconseja no solo ser el gerente que controla y exige, sino ser a la vez el que enseña y aprende.

Evaluación de la estrategia

La complejidad de los sistemas de servicio ha crecido por el efecto de factores como el desarrollo tecnológico, la globalización empresarial, incremento de las regulaciones gubernamentales, la aparición de nuevos hábitos en los clientes, posibilidades crecientes para utilizar nuevas tecnologías, presión en las situaciones competitivas, las alianzas empresariales, el aumento de la pauta de cambio tecnológico y de obsolescencia de esta así como la creciente cartera de productos-servicios.

La multitud de sistemas de seguimiento y control de actividades y resultados de la empresa ha provocado un aumento en la compilación. Traducida en el aumento de la capacidad de los sistemas de información para manejar grandes flujos de información numérica en menor tiempo y costo garantizando la eficiencia de los mismos por el Cuadro de Mando Integral de Kaplan (2010) donde todo aquello que no se puede medir, no es manejable en la gestión de la empresa.

Kaplan y Norton (2000) con el desarrollo de las teorías del CMI garantizan el seguimiento de la ejecución de la estrategia, pero para algunos administradores todo debe medirse cuantitativamente, lo que ha generado una subvaloración de las características cualitativas de la estrategia.

En muchas empresas el crecimiento precipitado de indicadores y sus requisitos cuantitativos para el seguimiento y validación de los mismos requiere del diseño de unidades de seguimiento numérico sin analizar el valor de cliente que estas estrategias producen para la empresa y sus clientes. La tendencia es a creer que toda evaluación es expresable a través de algoritmos y ecuaciones numéricas que permiten la obtención de los indicadores de medida.

En esos sistemas de gestión se debe lograr genuina y oportuna colaboración entre diferentes unidades de la empresa que permitan discernimientos nuevos que creen valor más allá de lo que los indicadores cuantitativos podrían lograr, a través de atributos que permitan mediar a través del criterio de los clientes si existe una aceptación de los mismos. Lo que se expresa desde el análisis porcentual y su implicación en la satisfacción del cliente.

Alcanzar esa posición singular, valiosa se denomina posicionamiento estratégico, el cual contiene los siguientes elementos según Ramírez (2017):

• Crear, mantener y actualizar una posición singular, valiosa que aprovecha las oportunidades del entorno. ¿Qué ofrecer? ¿A quién ofrecerlo? Identificar productos y servicios, clientes y segmentos.

• Esa posición está sustentada en un conjunto de actividades interconectadas entre sí, difíciles de imitar. ¿Cómo ofrecerlo? Identificar las actividades claves que deben llevarse a cabo en la empresa para entregar la oferta de valor a los clientes.

• Aprovecha y desarrolla al máximo las capacidades esenciales. ¿Con qué ofrecerlo? Identificar los activos, recursos y destrezas necesarios para llevar a cabo las actividades claves de manera que produzcan ventajas con relación a la competencia.

La dimensión interna del posicionamiento estratégico dependerá en su totalidad de decisiones y acciones que emprende la empresa, es decir del análisis interno a partir de alguna herramienta de diagnóstico estratégico.

La dimensión externa del posicionamiento estratégico dependerá en parte de las acciones y decisiones de la empresa y en parte de las acciones de terceros determinadas a través de las cinco fuerzas competitivas del micro entrono para el sector turístico, y del diagnóstico estratégico del macro entorno.

Las respuestas a las preguntas de proyección prospectiva en escenarios futuros en la etapa de formulación de la estrategia, las hipótesis de relaciones de causa-efecto entre la estrategia y el éxito esperado en la empresa, así como la prueba de las mismas durante su ejecución, y los resultados cualitativos y cuantitativos obtenidos sustentan el ciclo de retroalimentación continuo en la revisión y reformulación periódica de la estrategia.

Figura 3 Modelo para la evaluación de la estrategia de servicio

Fuente: Elaboración propia

De tal forma según Ramírez (2017) se puede visualizar el posicionamiento estratégico de una empresa como un conjunto de hipótesis de relaciones de causa-efecto entre las acciones que llevan a cabo la empresa y el grado de éxito que obtiene en la arena competitiva. Las hipótesis de la dimensión interna se refieren a lo que la empresa es capaz de hacer en la creación de valor para el cliente, mientras que las de la dimensión externa tratan acerca de la respuesta de los clientes (e implícitamente por carácter transitivo los competidores con habilidad para el posicionamiento estratégico) a las acciones de la empresa orientadas hacia ellos, o sea a la propuesta de valor de sus productos-servicios en el caso del sector turístico.

Conclusiones

Son ricos y diversos los puntos de vista de diversos autores con respecto a la definición de los términos gestión, estrategia, gestión estratégica, estrategias de servicio, y otros que se corresponden con elementos conceptuales vinculados a la administración empresarial, pero la comprensión del proceso estratégico depende en gran medida de la definición de las unidades estratégicas de negocio, los objetivos propuestos y la integración de las funciones directivas, así como los recursos empresariales en el proceso de evaluación y diseño de las estrategias de manera sistémica.

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Autor:

MSc. Jimmy Eduardo Ascón Villa