Estudio de los factores que influyen en la productividad de la fuerza de ventas de una compañía de transporte
Enviado por Cristina camargo
RESUMEN
El objetivo de este estudio es explorar e identificar los factores que inciden en la productividad de la fuerza de ventas de una compañía de servicios de transporte internacional y logística en la ciudad de Bogotá D.C. 1, a partir de un análisis preliminar del resultado en ventas esperado por la compañía en el 2007, comparado con el resultado obtenido durante el mismo período.
El punto de partida del estudio hace referencia a las circunstancias macro de la economía que tuvieron incidencia directa sobre las el mercado y la compañía, profundizando en la variable de la revaluación que marcó el período de estudio, y la relación directa de esta coyuntura con el nivel de comisiones percibidas por la fuerza de ventas. También se describen las acciones particulares que emprendió la compañía para reducir el impacto de la tasa de cambio en sus resultados.
Esta circunstancia da lugar a una hipótesis sobre la relación existente entre motivación y productividad, que se desarrolla a través de una investigación sobre las diferentes teorías de motivación y la aplicación de una encuesta que identificara los principales factores que influyen en los representantes de ventas en Bogotá D.C., donde se concentra el grueso de los negocios de la compañía. El resultado es una propuesta para la compañía y su área comercial orientada a aumentar y mantener los niveles de satisfacción en el trabajo, y se nutre del análisis de las teorías de motivación aplicables para el caso de estudio, las necesidades detectadas en la fuerza de ventas y las tendencias sobre manejos de equipos de ventas de alto rendimiento.
Partiendo de la premisa que el factor humano es la razón de la competitividad y diferenciación en las compañías de servicios, y que un equipo altamente motivado produce resultados excepcionales para la organización, este proyecto propone que en la misma medida que se utiliza estrategias de marketing para atraer, mantener y desarrollar clientes satisfechos y lograr crecimientos en ventas, estrategias como la segmentación de la fuerza de ventas, la gestión del conocimiento para el desarrollo de talentos y las estrategias de motivación son necesarias para atraer, mantener y desarrollar un equipo altamente motivado para obtener el máximo de su potencial que permita aumentar las ventas y los niveles de productividad y trabajo en equipo.
La parte final de este estudio reúne las recomendaciones que la compañía podría considerar para evitar en el futuro los riesgos asociados a una crisis causada por factores internos o externos de impacto en la gestión comercial.
INTRODUCCIÓN
Los procesos de cambio en las organizaciones están en aumento debido a la influencia de fuerzas macroeconómicas, sociales, políticas y culturales que generan transformaciones trascendentales y repentinas para poder adaptarse a las condiciones cambiantes, o responder a las nuevas realidades del mercado.
La crisis o coyuntura, entendida para efectos de este estudio como un cambio inesperado en las condiciones del entorno, produce la toma de decisiones en las organizaciones que permitan, por ejemplo, revertir una tendencia en los indicadores financieros, o ganar puntos en la participación del mercado. Las medidas, pueden ser desde la reducción del tamaño de la compañía, la reasignación de los recursos financieros, modificaciones en la estructura, o el aplazamiento de proyectos, las cuales tienen un efecto visible en el corto y mediano plazo, pero que pueden impactar las relaciones con el cliente o los empleados y deben estar orientados hacia la consolidación de una organización de aprendizaje que la prepare para sobrevivir y desarrollarse en la dinámica del entorno competitivo"2
Entre los diversos factores que influyeron en la compañía durante el período de estudio, se destaca la apreciación del peso frente al dólar durante todo el 2007, denominado revaluación. Aunque es un factor externo, el efecto de la revaluación viene golpeando directamente sus finanzas en dos sentidos: por una parte, el sector exportador colombiano, el cual genera el crecimiento de la compañía, empieza a frenar negocios en el exterior afectando directamente sus flujos de envíos y por otro lado, las tarifas son en pesos, pero el presupuesto y los reportes internacionales se realizan en dólares, por lo que ahora se genera menos dinero en moneda americana3. Es, como se diría en términos técnicos, el principal "ruido off line" que sufre la empresa que le costó al final del año una suma cercana a los tres millones de Euros representados en menores ingresos.
La estrategia utilizada por la dirección de la compañía para contrarrestar el efecto acumulativo de la disminución de sus ingresos, estuvo orientada en dos frentes: por una parte, la determinación de una tasa de referencia en el tipo de cambio fija que proyectara un ingreso constante considerando el aumento en el volumen y los pesos de los envíos, y el foco en la productividad de la operación para mantener positivo el indicador EBITA4 (la diferencia entre los ingresos y los gastos) en los niveles exigidos por los inversionistas, y a pesar de las circunstancias logró crecer durante el 2007 un 7% en ingresos por ventas, un 6% en volumen (número de envíos) y un 5% en el peso (envíos más pesados).
Para entender la organización y la repercusión de estas circunstancia en el negocio, se hace necesario realizar un análisis estratégico5: la compañía pertenece a una corporación alemana de servicios logísticos y financieros que está presente en más de 288 países en el mundo, con 28 años de operación directa en Colombia, tiempo en el cual ha consolidado su operación. Sus líneas de negocio son el transporte expreso internacional donde tiene un 57% de cobertura en el mercado, y transporte nacional donde tiene el 1% de participación. Adicionalmente su oferta contempla soluciones logísticas y una sociedad de intermediación aduanera.
Como sus principales fortalezas, se destaca la consolidación de la red de transporte más importante en el marco internacional, la mejor infraestructura de servicio al cliente en el ámbito nacional, una marca plenamente reconocida en todos los segmentos industriales, especialmente en medianas y grandes empresas, sus atributos de seguridad e infraestructura para evitar la contaminación o daño de los envíos, una fuerza de ventas altamente profesional y capacitada para asesorar y ofrecer soluciones integradas al negocio del cliente y la especialización por industrias clave.
Al ser el transporte internacional uno de los sectores de servicios con mayor crecimiento (10% anual promedio), gracias a la apertura comercial que ha generado mayores necesidades de ampliación de mercados en el exterior y ha traído flujos de inversión extranjera al país, la proyección de la compañía está sustentada por la globalización y por la necesidad de Colombia de encontrar espacios competitivos en el comercio internacional para sus productos6. No obstante, la debilidad del sector es que es altamente sensible a factores externos como normatividad, seguridad y los problemas sociales del país.
Por otro lado, condiciones del mercado se caracterizan por una gran sensibilidad al precio y a la rapidez en el servicio, factores que no son diferenciadores en la competencia, por lo cual una parte de la pérdida de mercado obedece a la oportunidad de precio que desató la situación de la economía y la tendencia de los clientes planificar su logística de inventarios al consolidar la carga internacional y disminuir el porcentaje de envíos expresos. Dentro de este contexto, la compañía se enfoca estratégicamente en el fortalecimiento de sus productos Core7, en el desarrollo de valores agregados de tipo tecnológico y de servicio al cliente y en el fortalecimiento de los atributos de rapidez y conexiones cada vez más rápidas en destinos interesantes como Asia y EUA, en el marco de los acuerdos internacionales y las oportunidades de negocio para los empresarios colombianos.
La coyuntura presentada en el 2007 coincide con el lanzamiento mundial de la iniciativa denominada First choice, una estrategia de impacto en la cultura de la organización enfocada en la calidad y adición de valor en las actividades del negocio. Las áreas de impacto en el servicio como operaciones, servicio al cliente y facturación definen planes de acción concretos para aumentar el nivel de productividad y los indicadores clave de servicio.
En sintonía con este objetivo, se ha avanzado en la reducción del tiempo de recaudo de las ventas, el manejo eficiente de los gastos fijos sin afectar los procesos enfocados al cliente, la eliminación de procesos que no están enfocados al cliente en todas las áreas de la organización y en general, la creación de una cultura para conseguir que cada empleado considere su mínima ineficiencia como un fuerte impacto para las finanzas de la organización desde la premisa que cada peso invertido que se traduce en mejor servicio se conserva y, en muchas ocasiones, se duplica.
Por otro lado, la compañía ha fortalecido todas las plataformas tecnológicas que le aportan valor al cliente, y cuenta en la actualidad con las mejores herramientas de Inteligencia de Negocios, que le permiten a la fuerza comercial conocimiento de primera mano sobre el negocio de clientes actuales y potenciales en comercio exterior. En contraste, la compañía tiene poca flexibilidad de precios, por efecto de los gastos fijos que se derivan de la estructura en el país, un bajo reconocimiento de marca en pequeñas empresas y en el segmento de persona natural y una infraestructura débil para atender las necesidades de los envíos nacionales.
En resumen, la complejidad del cambio exigió a la compañía la interiorización de una filosofía de ahorro y productividad alineada en todas sus áreas funcionales y la mayoría de estas acciones influyeron directamente sobre la motivación de la fuerza de ventas.
Los factores internos y motivacionales que afectan la fuerza de ventas, se deben contextualizar con base en estudios relacionados con psicología organizacional y temas de gerencia del talento humano en donde se pretende identificar aspectos motivacionales, modelos establecidos para el manejo de la remuneración y alternativas que pueden contemplar las empresas en momentos de crisis para lograr superar el problema de manera efectiva. Para lograr un cambio es esencial incluir temas de gestión del conocimiento que permitan ayudar a enfrentar los problemas ocasionados por el entorno o por las nuevas decisiones de la gerencia, facilitar el proceso de transición y aprovechamiento de las oportunidades.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
a. Planteamiento del Problema:
Dentro de la dimensión de negocio de la compañía se identifican claramente dos variables que inciden en sus resultados. Por una parte están los aspectos que controla directamente, tales como el nivel de ingresos por ventas, las inversiones y la rentabilidad del servicio; y por la otra, están aquellas variables que no son controladas por la dirección de la empresa, específicamente en lo que tiene que ver con normativa aduanera, los factores macroeconómicos, la competencia y las condiciones del mercado.
Más allá del análisis que se pueda hacer de cada uno de estos factores, se destaca y analiza el comportamiento de la tasa de cambio, como principal factor externo de incidencia en el negocio de la compañía durante el 2007. La razón de este fuerte impacto externo, sí está determinada por razones de procedimiento y políticas internas ya que la compañía tiene sus tarifas en dólares (USD), pero factura en pesos colombianos (COP), luego consolida sus resultados en ventas nuevamente en dólares y genera sus informes financieros donde se consideran los ingresos y costos locales en euros (EUR) para reportarlos a las instancias globales de la corporación, lo cual representa un doble impacto en la rentabilidad de la compañía.
El reflejo de este impacto ocurre porque la compañía se compromete en el año a una cantidad determinada de ventas en dólares con la Dirección Mundial, pero al emitir la facturación a sus clientes en pesos, el valor facturado se obtenía de multiplicar la tarifa expresada en dólares por la tasa de cambio más alta del mes. Cuando se consolida el resultado de la facturación mensual de los clientes, los pesos se transforman en dólares nuevamente al dividirlos por una tasa de cambio comprometida previamente en el presupuesto. Es en esa diferencia entre la Tasa representativa del mercado (TRM) real y la Tasa presupuestada donde se presenta la brecha en el cumplimiento del presupuesto.
Específicamente para 2007, el compromiso de la tasa en el presupuesto fue de $2.372 y nunca en todo el año el dólar estuvo a ese precio en la economía. La decisión de adoptar esta tasa de cambio para la definición del presupuesto de ventas para el 2007 fue tomada con base en estudios económicos de primer nivel y en la proyección de la tasa de cambio de las autoridades cambiarias en Colombia, pero no se esperaban los acontecimientos que precipitaron la apreciación del peso frente al dólar.
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