Como se puede implementar el TOC para alcanzar el mejoramiento continuo de la cadena de suministro en las PyMES

Principios Ginna

El cumplimiento de las metas y objetivos es básico en la evolución y desarrollo de la empresa ya que es el fin que ésta persigue, lo que busca desde el inicio de las actividades y lo que paulatinamente le va mostrando el horizonte, haciendo necesario la medición para determinar si se va por el camino deseado y el enfoque es el preciso o es necesario tomar medidas correctivas.

Palabras Claves -Meta, Throughput, Restricciones, Capacidad Productiva, Utilidades, Indicadores y Calidad Total-

Introducción

Los resultados deben medir lo que realmente la empresa necesita ya que existen una buena variedad de indicadores de gran utilidad pero no todos sirven para lo mismo, así mismo es necesario saber que no solo los indicadores tienen el propósito de mostrar los resultados sino también de buscar estrategias que permita a la empresa posesionarse y adquirir mayor valor agregado; cada empresa debe analizar sus estrategias, su competitividad, el sector y el mercado en el que se desarrolla para tener un mayor campo de acción y ser altamente competitivos.

Es importante anotar que "el uso de indicadores en la auditoria administrativa obedece a la necesidad de contar con un instrumento que permita establecer el marco de referencia para evaluar los resultados de la gestión de una organización". 1

En la Teoría de las restricciones TOC, la meta de una empresa es ganar dinero por lo tanto la medición de la meta se realizará a través de los indicadores que muestren la gestión de la misma; Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO). Del mismo modo el método recomendado por TOC para encontrar es el socrático, el cual fomenta la participación del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del "Saber cómo", en lugar de la utilización de consultores externos.

Identificar las restricciones del sistema: Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra, etc.

Explotar las restricciones del sistema: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.

Subordinar todo a la restricción anterior: Todo el esquema debe funcionara al ritmo que marca la restricción.

Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.

Logrando identificar las restricciones que se encuentran al interior de las organizaciones, se podrán plantear las Teorías necesarias para contrarrestar las fallas generadas. Todo sistema o empresa tiene restricciones y algunas de estas son:

Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.

Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción.

Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de Throughput. Fomentando la optimización local.

Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fácil.

De esta manera lograremos determinar el camino para mejorar el desempeño y la eficiencia de las Pymes, poniendo esta Teoría en práctica dentro de los procesos empresariales.

La Teoría De Restricciones TOC fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt a principios de los años 80s, y, desde entonces, ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y, así, encontrar alternativas de mejora. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento, y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

La práctica común en las organizaciones en general como en las Pymes colombianas en particular es atacar los problemas individualmente, conocido comúnmente este comportamiento, como apagar incendios. El TOC plantea que la gran mayoría de los problemas (efectos) son originados por un problema raíz (Causa Raíz). Entonces una mejora de la organización como un todo es el producto de un cambio en la Causa Raíz (la restricción del sistema). E. Goldratt distingue dos fenómenos denominados:

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno.

Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.

La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios

Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.

No cabe la menor duda de que con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema. Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Se identifican 2 tipos de restricción:

Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas.

Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice.

Para obtener los resultados deseados, la Teoría de Restricciones plantea la aplicación continua de los cinco pasos que se presentan a continuación:

• 1. Identificar la restricción. La restricción se identifica a través de varios métodos. La cantidad de trabajo en cola en un proceso operacional es un indicador clásico.

• 2. Explotar la Restricción. Una vez se identifica la restricción, el proceso se mejora o de otra forma es apoyado para lograr su máxima capacidad sin mayores actualizaciones costosas o cambios.

• 3. Subordinar otros procesos a la restricción. Cuando el proceso limitante está trabajando a su máxima capacidad, la velocidad de otros procesos subordinados siguen el paso a la velocidad o capacidad de la restricción. Algunos procesos sacrificaran la productividad individual por el beneficio del proceso en conjunto. Procesos subordinados generalmente son encontrados previo a la restricción. Procesos después de la restricción no son mayor problema- estos procesos deben estar ya produciendo a una capacidad menos debido a que tienen que esperar el proceso limitante.

• 4. Mejorar la Restricción. Si el resultado del sistema general no es satisfactorio, un mayor mejoramiento es requerido. La compañía debe ahora contemplar mayores cambios a la restricción. Cambios pueden involucrar mejoramiento de capital, reorganización u otros gastos mayores de tiempo o dinero. Esto se llama elevar o mejorar la restricción o tomar cualquier acción necesaria para eliminarla.

• 5. Repetir el ciclo. Una vez que se controla la restricción, otra parte del sistema o cadena de proceso se convierte en la nueva restricción. Ahora es el tiempo de repetir el ciclo de mejoramiento. El desempeño del sistema como un todo es re-evaluado buscando nuevas restricciones, explotándolas, subordinándolas y mejorándolas.

TOC presenta los procesos de manufactura como cadenas donde el sistema entero es tan fuerte como su punto más débil. El propósito fundamental de TOC es identificar esta debilidad (Restricción) dentro de la organización y fortalecerla hasta el punto en el que no sea un factor limitante, sin importar la fortaleza de la cadena. Por esta razón, TOC puede ser pensada como un proceso de mejoramiento continuo debido a que, sin importar que tan alto sea el desempeño de una organización, siempre habrá por lo menos una limitación que restrinja a la organización en ser un poco mejor. 2

La teoría de restricciones efectivamente lidera esfuerzos de mejoramiento continuo que influencian el desempeño de la organización general con el fin de mantener competitividad. De hecho, las compañías en ocasiones experimentan mejoramientos en el desempeño dramáticos luego de un corto periodo de tiempo de haber sido implementado TOC 3

Goldratt ha creado una relación muy simple para determinar el efecto que cualquier acción localizada tiene en el progreso hacia el objetivo del sistema. Cada acción es medida por su efecto en tres dimensiones del sistema: throughput, inventario y gastos de operación.4

Las definiciones que Goldratt le ha dado a cada dimensión son:

Throughput: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

Inventario: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

Gastos de Operación: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput.5

Con una panorámica más general observemos algunos conceptos básicos:

Calidad total: La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible)

Mejora continua: El Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.

UTILIZA BÁSICAMENTE 6 PILARES PARA SU DESARROLLO

Mantenimiento Productivo Total

SMED

Kanban

Jidoka

Just In Time

Poka-Yoke

Troughtput: Goldratt denominó Throughput Accounting (TA) a la alternativa ofrecida por TOC para resolver los problemas creados por la contabilidad de costes cuando se utiliza como soporte para la toma de decisiones estratégicas de negocio. TA provee a la organización con respuestas fiables a preguntas del tipo: "¿Cómo lo estamos haciendo?"; "¿Cómo de buena es esta inversión?"; "¿Fabricamos o compramos?"

Es importante señalar que no sólo Goldratt, sino también otras destacadas figuras del 'mainstream' del management science, como Robert Kaplan, coinciden en considerar a la contabilidad de costes como la responsable de errores garrafales de gestión, elevándola a la categoría de enemigo público nº1 de las empresas.

Cadena de abastecimiento: Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

Rentabilidad: En Economía, la rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un recuso o dinero invertido. La rentabilidad se considera también como la remuneración recibida por el dinero invertido. En el mundo de las finanzas se conoce también como los dividendos percibidos de un capital invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad puede ser representada en forma relativa (en porcentaje) o en forma absoluta (en valores).

Todo inversionista que preste dinero, compre acciones, títulos valores, o decida crear su propio negocio, lo hace con la expectativa de incrementar su capital, lo cual sólo es posible lograr mediante el rendimiento o rentabilidad producida por su valor invertido.

La rentabilidad de cualquier inversión debe ser suficiente de mantener el valor de la inversión y de incrementarla. Dependiendo del objetivo del inversionista, la rentabilidad generada por una inversión puede dejarse para mantener o incrementar la inversión, o puede ser retirada para invertirla en otro campo.

Para determinar la rentabilidad es necesario conocer el valor invertido y el tiempo durante el cual se ha hecho o mantenido la inversión.

Básicamente existen dos tipos de inversión: la de rentabilidad fija o la de rentabilidad variable

La rentabilidad fija, es aquella que se pacta al hacer la inversión como es un CDT, bonos, títulos de deuda, etc. Este tipo de inversiones aseguran al inversionista una rentabilidad aunque no suele ser elevada.

La rentabilidad variable es propia de las acciones, activos fijos, etc. En este tipo de inversiones la rentabilidad depende de la gestión que de ellas alga los encargados de su administración. En el caso de las acciones, según sea la utilidad de la empresa, así mismo será el monto de las utilidades o dividendos a distribuir.

Utilidad: Se entiende por utilidad neta, la utilidad resultante después de restar y sumar de la utilidad operacional, los gastos e Ingresos no operacionales respectivamente, los impuestos y la Reserva legal. Es la utilidad que efectivamente se distribuye a los socios.

Los ingresos de una empresa se deben depurar para poder determinar la utilidad neta con que pueden contar los socios o dueños de la empresa.

El proceso de depuración inicia con la disminución del Costo de venta a las ventas, para luego determinar la utilidad bruta. A la utilidad bruta se le restan los gastos operacionales lo cual resulta en la utilidad operacional. A ésta última se le suman los Ingresos no operacionales y se le restan los gastos no operacionales para llegar a la utilidad antes de impuestos y reservas.

Información de Pymes colombianas

Con la aplicación del modelo TOC, algunas Pymes colombianas han mostrado resultados positivos, claro ejemplo los casos que se presentan a continuación

ALGAMAR S.A.

Empresa de metalmecánica especializada en la Fabricación de Sistemas para Exhibición y Almacenamiento ubicada en Itagüi – Colombia

Áreas Trabajadas

Estrategia: Construcción de las Estrategia y Táctica de la Compañía

Finanzas: Contabilidad del trúput

Producción: Implementación solución de producción TOC SDBR-BM

Distribución: Implementación gerencia dinámica de amortiguadores

Resultados Obtenidos

La intervención tuvo una duración de un año con lo cual se obtuvieron los siguientes resultados:

Aumento de las Utilidades en un 45%: el aumento es debido al crecimiento y mejora de rentabilidad de las ventas y a una reducción en el consumo de materias primas, gracias a una mejor gestión de la producción.

Disminución promedio del 30% del Inventario en Proceso

Aumento de las Ventas en un 15% y el Trúput en más del 25%

Red de Empresarios Innovadores 2008-2009

Intervención a 116 empresas de la Red de Empresarios Innovadores el cual es un programa que busca fortalecer las capacidades de innovación de las empresas Mipyme de la ciudad, en el cual se trabajo un proceso colectivo de implementación de TOC, con muy buenos resultados, reconocidos con el premio LOGyCA a la Innovación.

Áreas Trabajadas

Bases Conceptuales para una Gerencia Sistémica

Introducción al enfoque de Teoría de Restricciones

Estrategia: Fundamentos básicos sobre Estrategia y Táctica

Análisis Competitivo: Análisis Causal de la Realidad Actual de cada una de las empresas involucradas en el proceso.

Plan de Innovación: Construcción de un plan de innovación a partir de la Realidad Actual identificada y las necesidades del mercado.

Producción: Gestión de la Producción bajo el modelo TOC

Distribución: Manejo de inventarios bajo el modelo TOC

Mercadeo: Diseño y validación de la oferta al mercado

Finanzas: Definición de la mejor mezcla de producto y definición de precios.

Todo el proceso se hace bajo el acompañamiento de un consultor sénior, facilitando la implementación de las soluciones correspondientes.

Resultados Obtenidos

El proceso tuvo una duración de 9 meses y se lograron los siguientes resultados consolidados:

Crecimiento en utilidades y rentabilidad de más del 50%.

Aumento de las ventas en un 31%.

Aumento del empleo en un 12%.

Alrededor de 300 innovaciones. El 83% de las empresas desarrollaron algún tipo de innovación gerencial.

Una organización es como una cadena. La resistencia de la cadena depende del eslabón más débil, por lo tanto, de lo que se trata es de encontrar cuál es el eslabón más débil de la organización (restricción).

Por otro lado, la práctica común en las organizaciones es atacar los problemas (efectos) individualmente; conocida comúnmente como apagar incendios. TOC plantea que la gran mayoría de los problemas (efectos) son originados por un problema raíz (Causa Raíz). Entonces una mejora de la organización como un todo es el producto de un cambio en la Causa Raíz (la restricción del sistema).

Por lo tanto el primer paso para un proceso de mejora en las organizaciones es encontrar la causa raíz, validando que realmente sea la generadora de todos los problemas actuales de la organización, mediante herramientas de pensamiento lógico propias de TOC (Nube del Conflicto Crónico, Árbol de la Realidad Actual). En definitiva se logra consenso en la definición del problema Raíz.

Conclusiones

Es claro que toda organización llámese Pyme o no debe realizar un diagnostico periódico de los procesos de la empresa con el objetivo de optimizarlos mejorando la productividad y por ende el posicionamiento en el sector al que pertenezca.

También es importante que las gerencias de las Pymes colombianas tengan una mentalidad flexible y poco ambigua de tal forma que manejen los paradigmas adecuadamente y vean la iluminación después de haber implementado un TOC en sus compañías.

Se entiende que una mejora continua se refiere a mejores resultados globales de la organización. Si se trata de una organización con ánimo de lucro, una mejora se traduce en ganar más dinero hoy y en el futuro por lo tanto creemos firmemente que con la adaptación del TOC en las pymes colombianas se tienen una teoría fácil para implementar y excitante en sus resultados.

La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía de administración aplicable a cualquier tipo de Pyme colombiana que plantea además una nueva manera de administrar hacia el logro de objetivos, aplicables y verificables periódicamente.

Se evidencia que la aplicación de este modelo no solo genera mayores utilidades y control sobre los procesos a las pymes, sino que también permite que el sector obtenga un crecimiento como se ha podido ver en los estudios, quizás debido a que nuestro mercado tiene aun bastante por ofrecer y optimizar.

Referencias

http://www.youtube.com/watch?v=PMzXTRKRkqU&feature=related

http://revistapostgrado.eia.edu.co/Revista%20Edici%F3n%20N%BA.2/Soluciones%202%20art%209.pdf

http://www.cimatic.com.mx/articulos/toc-conceptos.php

http://teoriaderestricciones.blogspot.com/2009/07/que-preguntas-responde-teoria-de.html

http://www.revistavirtualpro.com/revista/index.php?ed=2011-09-01&pag=20

http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm

http://redalyc.uaemex.mx/pdf/818/81802707.pdf

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21207704

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21208702

Autor:

Ginna Hernandez,

Shirlys Gómez,

Gustavo Santamaría,

David Triana,

Lorena Porras,

Giovanny Castiblanco

Luis Guillermo Vega

Ginna H., Estudiante de IX semestre – Facultad de Administración FUSM. Shirly G., Estudiante de IX semestre – Facultad de Administración FUSM. Gustavo S., Estudiante de IX semestre – Facultad de Administración FUSM. David T., Estudiante de IX semestre – Facultad de Administración FUSM, Giovanny C., Estudiante de IX semestre – Facultad de Administración FUSM, Lorena P., Estudiante de IX semestre – Facultad de Administración FUSM, Guillermo V., Estudiante de IX semestre – Facultad de Administración FUSM