Diseño de indicadores de gestión para la gerencia comercial de mercados masivos

El objetivo fundamental de esta investigación es presentar el diseño de indicadores de gestión para la gerencia de mercados masivos región sur-oriente de CANTV. Para esto se realizo un diagnóstico de la gerencia, los procedimientos internos, y la descripción de la situación actual, permitiendo conocer cuáles son los factores que inciden en el normal desenvolvimiento de esta gerencia y la relevancia de cada uno de ellos, de modo tal que, se logre así establecer un plan de acciones. Al realizar el presente estudio se logrará contar con una herramienta que permita monitorear de forma clara el rendimiento de la gestión de esta unidad, permitiendo así la toma de decisiones de una manera apropiada y sustentable, a la vez que, se presenta la propuesta inicial de un sistema que se podría implementar en toda la compañía con miras a la optimización de procesos y de recursos tanto material como humano.

Palabras Claves: Sistema de Control de Gestión, Indicadores, Balanced score card.

Introducción

En la actualidad es una necesidad ineludible que las organizaciones desarrollen una cultura orientada hacia el máximo aprovechamiento de los recursos para lograr así ser una empresa competitiva, eficiente y eficaz para ello se hace indispensable contar con un sistema que permita dotar a la compañía de un modelo de gestión orientado al desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo en búsqueda de la excelencia, que le permitan a la organización obtener altos niveles de desempeño y proyección hacia el futuro.

En este momento la compañía CANTV no cuenta con un método que le permita medir de manera precisa el desarrollo de las actividades inherentes a la gerencia de mercados masivos, en miras de esto se puede catalogar de imperativa la necesidad del departamento de contar con herramientas claras que permitan la optimización de los procesos que allí se realizan, logrando así un compromiso tanto del personal que allí labora como de la gerencia, inclusive llegando mas allá que eso logrando construir las bases para un sistema que permita la mejora continua del desempeño.

En este estudio se aplicará un diseño de investigación del tipo descriptivo, la población muestral estará representada por los procesos realizados en la gerencia de mercados masivos y aplicando técnicas de recolección de datos como: revisión bibliográfica, entrevistas no estructuradas, observación directa y usándose recursos e instrumentos: revisión bibliográfica y documentación existente.

La investigación estará estructurada de la siguiente manera:

• Capítulo I, donde se realiza el planteamiento del problema y sus motivaciones.

• Capítulo II, en el cual se describe las generalidades de la empresa.

• Capítulo III, se encuentra el soporte teórico que es necesario para el logro de los objetivos planteados.

• Capítulo IV, muestra la metodología que describe el procedimiento de investigación, tipo de estudio así como la población y muestra del mismo

• Capítulo V, se realiza la descripción de la situación actual.

• Capítulo VI, se presenta la propuesta realizada a la Gerencia de Mercados Masivos Región Sur-Oriente

Finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones.

CAPITULO I:

Planteamiento del problema

• Antecedentes

La empresa (CANTV) Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela, es una empresa operadora y proveedora de soluciones integral de telecomunicaciones e informática del Estado que busca convertirse en una compañía socialista, innovadora y con alto niveles de calidad y ofertas de sus productos y servicios de transmisión de voz, datos u otros.

Esta es una empresa cuya labor principal es brindar al público en general y habitantes del territorio nacional el mejor servicio de telefonía Fija Alambica (TFA), Telefonía Fija Inalámbrica (TFI) e Internet del País. Tales servicios constituyen además, un requisito indispensable para el desarrollo económico y social de las familias contemporáneas. De igual manera el acceso a la información y las facilidades para producirla, almacenarla y tramitarla, considerándose hoy por hoy esencial para el progreso del mundo globalizado.

CANTV en pro de un mejor estilo de vida y con la finalidad de que todos los venezolanos puedan tener acceso a los avances tecnológicos, ha creado un plan denominado "Plan Internet Equipado (PIE)", además de este, también se ofrece el servicio de internet acceso a banda ancha (ABA) y el Internet básico (Dial-up).

De acuerdo a lo antes mencionado, La gerencia de Mercados Masivos es la responsable de gestionar todo lo relacionado con la venta de estos productos a través de Centros de Comunicaciones (CDC), Oficinas de Atención al Cliente (OAC). Todas estas solicitudes son procesadas por los canales antes mencionados y coordinado por esta gerencia.

• Formulación del Problema

Las empresas del siglo XXI se enfrenta a muchos retos, un mercado constantemente cambiante donde la globalización , los despuntes económicos, la saturación de los mercados y un público cada vez más exigente requieren de una empresa pro activa, eficaz y eficiente es por ello que cada vez mas empresas recurren a la estandarización de proceso y a la implementación de sistemas de gestión, usando estas como herramientas gerenciales para la realización de toma de decisiones y procesos de mejoramiento continuo, medir adecuadamente es el medio o instrumento para gerenciar en base a datos para desterrar el "yo creo", "me parece", yo pienso", dejando tales opciones subjetivas para aquellos asuntos para los cuales se hayan desarrollado medios cuantificables para medirlos y verificarlos a través de datos.

Con mucha frecuencia en cualquier actividad se utilizan índices que miden características, propiedades, funciones, etc. Las cuales permiten visualizar el estado de una situación en particular, estableciendo niveles máximos y mínimos, tomando en cata metas o niveles de aceptación en la realización de una actividad, con el fin de de determinar la gestión mediante indicadores que permitan el control de la misma.

En este sentido, el diseño de dichos indicadores vendrá dado por la necesidad última, es decir, podemos tener tantos indicadores como parámetros queramos estudiar.

La gerencia de mercados masivos región oriente de CANTV se maneja bajo unas metas mensuales de venta de sus productos, para los cuales se establecen niveles personalizados de cumplimiento, de esta modo las metas vienen catalogadas de las siguiente manera: TFA, TFI, PIE, ABA las cuales deben ser cumplidas a cabalidad.

Tomando en cuenta lo señalado anteriormente, la siguiente investigación permite dar respuesta al siguiente planteamiento:

La Gerencia de Mercados Masivos no cuenta con un sistema que le permita determinar si las acciones tomadas para el cumplimiento de sus metas ventas/ meses son las correctas y se realizan de la manera más eficiente, ocasionando el uso del capital humano y financiero casi de manera intuitiva dando como consecuencia la necesidad de realizar un estudio que permita conocer de manera clara los niveles de cumplimiento y eficiencia mes a mes.

• Objetivos

Los objetivos a cumplir durante el desarrollo de la investigación se presentan a continuación:

• Objetivo General

Diseñar un sistema de indicadores para la gerencia de mercados masivos de la Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela (CANTV) región oriente.

• Objetivos Específicos

• Analizar la situación actual en la gerencia de mercados masivos región oriente en lo referente a su organización, recursos humanos y materiales.

• Definir los lineamientos para elaborar los indicadores de gestión de la gerencia de mercados masivos a fin de recaudar la información

• Elaborar los indicadores para el control y evaluación de las actividades de la gerencia de mercados masivos

• Diseñar formulas y relaciones matemáticas que permitan la medición del desempeño en la venta de cada uno de los productos comercializados por la Gerencia de Mercados Masivos.Realizar las consideraciones del sistema de gestión de calidad necesario para la comparación de los datos arrojados por los indicadores con valores óptimos para observar el nivel de cumplimiento de los objetivos

• Justificación

La realidad del mercado actual empuja a las empresas a ser competitivas, eficaces y eficientes, por tanto las mismas deben ser autocríticas y contar con alto niveles de exigencia a nivel interno, es por ello

que el cumplimiento a cabalidad de metas y normas estipuladas para cada gerencia, departamento y/o unidad es indispensable si se quiere tener una compañía competitiva y perdurable através del tiempo.

En este sentido la gerencia de mercados masivos cuenta con un conjunto de recurso limitados los cuales deben ser usados de la manera mas eficaz para el cumplimiento de las metas indicadas mensualmente, por esta razón surge la necesidad de elaborar un sistema de control de gestión basado en indicadores el cual permita conocer de manera clara y precisa si se están llevando acabo las metas y si la manera en la que se utilizan dichos recursos es la más apropiada, a la vez que se fomenta una filosofía de mejora continua y la vinculación de los empleados con las metas de dicha gerencia.

• Alcance

El presente informe tiene como finalidad el diseño de un sistema de indicadores que sirva como base fundamental hacia el desarrollo de un sistema de control de gestión, que servirá como piedra fundamental hacia la optimización de procesos en la gerencia de mercados masivos región Oriente de la Compañía Anónima Teléfono Venezuela (CANTV), a la vez que se crea una política de mejora continua la cual busca vincular a todo el personal con el cumplimiento de las metas marcadas para esta unidad.

CAPITULO II:

Generalidades de la empresa

2.1 Descripción de la Empresa

La Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela, conocida como CANTV, fue fundada en 1930, y hoy en día es el proveedor líder de servicios de telefonía fija, móvil, Internet y servicios de información del país.

CANTV posee una estructura de propiedad mixta, en la que participan tanto pequeños ahorristas, como trabajadores y jubilados, capitales nacionales y extranjeros y bloques de inversión institucionales y estratégicos, como por ejemplo, el Estado venezolano y experimentadas empresas de la industria mundial de las telecomunicaciones.

La Corporación CANTV dispone de las tecnologías más avanzadas, lo cual, aunado al desarrollo de mejores prácticas gerenciales, ha permitido llevar adelante una importante transformación en cobertura y calidad de servicios.

1930-1952: El inicio de la era del cobre

En los últimos años del gobierno del General Juan Vicente Gómez, el entonces Ministro de Fomento, Gumersindo Torres, otorga una concesión para construir y explotar una red telefónica en el Distrito Federal y los llamados Estados de la Unión

CANTV fue inscrita formalmente en el Registro de Comercio el 20 de junio de 1930 y, diez días después, compra la Compañía de Teléfonos de Maracaibo.

De esta manera, el Estado venezolano inicia un proceso de adquisiciones de empresas telefónicas que culmina con la compra de la Compañía de Teléfonos de San Fernando de Apure en 1973.

1991-2007: De Compañía de Teléfonos a Corporación de Telecomunicaciones

Desde diciembre de 1991 hasta 2007, la Corporación CANTV ha transitado por tres lustros de crecimiento, aprendizaje colectivo y desarrollo continuo que ha definido sus fortalezas actuales. Para comprender la transformación protagonizada por la empresa en este lapso, debemos subdividir este período en cuatro grandes etapas:

En 1992- 1997: expansión y modernización de las redes

Durante los primeros seis años como empresa privatizada, se emprende la expansión y modernización de las redes de voz y datos, fijas y móviles; gracias a la mayor inversión de capital que una empresa privada haya realizado en el país: más de 3.000 millones de dólares. Esta novedosa plataforma tecnológica, que cubre todo el territorio nacional, permite atender la creciente demanda de telecomunicaciones de los venezolanos, gracias a su actualización permanente, como ocurrió posteriormente con la red de Movilnet.

1998- 2000 transformación y orientación comercial

Esta etapa caracteriza la evolución de la empresa hacia el mercado ante la inminente apertura total del sector. Se concreta la transformación de la estructura organizacional de CANTV y se crean las unidades de negocio con un nuevo enfoque estratégico: el cliente.

Durante esta etapa, CANTV consolida el proceso de transformación anunciado en 1997, a raíz de la formulación de un nuevo plan estratégico. Se inicia así una nueva ruta, luego de la etapa de evolución tecnológica, orientada hacia el cliente como razón de ser de la empresa, con lo cual la cultura corporativa da un giro donde el mercado pasa a dominar la dinámica de la gestión de la organización; aprendizaje que se venía gestando con el ímpetu competitivo que ya protagonizaba Movilnet, compañía que siempre estuvo en competencia.

2001- 2003 integración en competencia

Luego de la aprobación de la Ley Orgánica de Telecomunicaciones y el comienzo de la apertura total del mercado de las telecomunicaciones, CANTV, como Corporación, evoluciona hacia la integración de las empresas del grupo.

A partir de 2001, CANTV presenta una identidad de marca corporativa uniforme, símbolo de la comunicación abierta a través de un amplio abanico de productos y servicios

2004- 2006 crecimiento para abrir horizontes

No es algo nuevo. A través de los siglos XX y XXI, CANTV ha pasado por diferentes facetas que comienzan en 1930 con una concesión otorgada al venezolano Félix A. Guerrero, pasando por ser empresa pública entre 1953 y 1991, para luego volver a manos privadas por un lapso de 15 años, entre 1992 y 2007, año en que pasa, de nuevo, al control del Estado venezolano.

2.2 Filosofía de Gestión

2.2.1 Misión

Somos la empresa estratégica del estado venezolano, operadora y proveedora de solución integral de telecomunicaciones e informática, corresponsables de soberanía y transformación de la nación, que potencia el poder popular y la integración de la región, orgullosa de servir con ética socialista calidad, eficiencia y eficacia, y con la participación protagónica del pueblo, para alcanzar la suprema felicidad social.

2.2.2 Visión

Ser una empresa socialista operadora y proveedora de soluciones integrales de telecomunicaciones e informática, reconocida por su capacidad innovadora, habilitadora del desarrollo sustentable y de la integración nacional y regional, comprometida con la democratización del conocimiento, el bienestar colectivo, la eficiencia del Estado y la soberanía nacional.

2.2.3 Objetivos de la organización

• 1 ) Ser el proveedor preferido de soluciones integrales de telecomunicaciones en el mercado, defendiendo la marca y el cliente.

• 2 ) Aplicar la tecnología para responder oportunamente a las necesidades y requerimientos del mercado.

• 3 ) Crear y mantener ventajas competitivas mediante el manejo de la información de nuestra base de clientes.

• 4 ) Crear y mantener ventajas competitivas basadas en la calidad de los recursos humanos y servicios.

2.2.4 Objetivos estratégicos de la corporación

Para estar en capacidad de materializar la intención estratégica de dar comunicaciones a todos en cualquier momento y lugar, se han definido tres lineamientos estratégicos de crecimiento y dos de operación, enmarcados en una forma específica de hacer negocios.

1) Los lineamientos de crecimiento son:

• Ser número uno en movilidad.

• Crear valor sobre el liderazgo en banda ancha.

• Capturar el mercado emergente de las mayorías.

2) Los lineamientos operativos son:

• Estimular los negocios tradicionales.

• Alcanzar excelencia en eficiencia operativa y satisfacción del cliente.

3) Enmarcado en una forma específica de hacer negocios:

• Ser una empresa socialmente responsable.

2.3 Estructura Organizativa de la Empresa

Fig. nº 1

Fuente: CANTV 2009

Continuación Fig. nº 1

Fuente: CANTV 2009

2.4 Descripción de la Gerencia Comercial de Mercados Masivos Región Oriente

El trabajo de pasantía fue realizado en la gerencia comercial de mercados masivos región oriente adscrita a la gerencia general de mercados masivos la cual tienen como finalidad la distribución de equipos de telefonía fija alámbrica(TFA) y telefonía fija inalámbrica(TFI) , plan internet equipado(PIE) y el servicio de internet acceso a banda ancha(ABA) a través de las oficinas de atención al cliente (OAC) , las oficinas de entrega presencial (OEP) y de los centros de comunicaciones(CDC) . y su finalidad es la de diseñar un sistema de control de gestión basado en indicadores.

El trabajo asignado es el diseño de un sistema de control de gestión basado en indicadores, Para este fin, es necesaria la realización de entrevista con el fin de recabar la mayor cantidad de información posible acerca de los métodos y estrategias usadas por esta gerencia para la venta de dichos equipos, los gastos en que incurren ya sea de forma directa o indirecta, sirviendo esto como principales alimentadores de los indicadores, estos a su vez serán un medio que permita conocer con plena certeza la eficiencia de las acciones tomadas por dicha gerencia para llevar a cabo estas ventas y más importante aun para el logro de las metas mensuales, del mismo modo que fomenta una política de mejora continua y de identificación del empleado con el proceso que se ejecuta.

A fin de que este sistema pueda ser implementado en un futuro se incluirán formatos y material para la evaluación de los indicadores, también el periodo de tiempo en el que deben ser evaluados y revisados, adicionalmente se ofrecen las formulas matemáticas que sustentaran a los mismos.

CAPITULO III:

Marco teórico

3.1 Indicadores De Gestión

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta

3.2 Beneficios De Los Indicadores De Gestión

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:

Satisfacción del cliente

La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.

Monitoreo del proceso

El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.

Benchmarking

Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.

Herencia del cambio

Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.

3.3 Características De Los Indicadores De Gestión

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:

Simplicidad

Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

Adecuación

Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.

Calidez en el tiempo

Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.

Participación de los usuarios

Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

Utilidad

Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

Oportunidad

Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.

3.4 Planeación Estratégica.

Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para lograr la misión.

3.5 Elementos De Los Indicadores De Gestión

Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes elementos:

La Definición

Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.

El Objetivo

El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).

El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección.

Los Valores de Referencia

El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.

Existen los siguientes valores de referencia:

– Valor histórico:

• Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.

• Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.

• El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado.

• El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.

– Valor estándar:

El estándar señala el potencial de un sistema determinado.

– Valor teórico:

• También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de materiales y fallas esperadas.

• El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo.

– Valor de requerimiento de los usuarios:

Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado.

• Valor de la competencia:

Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.

– Valor por política corporativa:

• A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una

Política a seguir respecto a la competencia y al usuario.

• No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades, y se establecen.

– Determinación de valores por consenso:

Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los valores históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores estándar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del proceso.

La Responsabilidad

Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador y su

Posible desviación respecto a las referencias escogidas.

Los Puntos de Medición

Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención de las muestras.

Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas.

La Periodicidad

Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos, cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.

El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones

El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones.

Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del indicador, sino también el nivel de referencia.

3.6 Selección De Indicadores

Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso esté alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misión de la organización, para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos.

Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son circunstanciales, así su utilidad es limitada a un momento específico, debido a que apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto de la organización, tienen un inicio y un fin bien establecidos.

Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido resuelto, el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable su monitoreo continuo (o se convierte en un indicador indispensable para la organización). De esta manera, el control se centra sólo donde es necesario, pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una atención continua.

Proceso

Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que deberán monitorearse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto cuando no está soportado por un verdadero beneficio; puede utilizarse una sencilla técnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:

– Es fácil de medir?

– Se mide rápidamente?

– Proporciona información relevante en pocas palabras?

– Se grafica fácilmente?

Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya esta definido un indicador apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o negativamente, la respuesta está asegurada.

3.7 Mejoramiento Continuo

Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que continuamente mejoran la calidad y la productividad. Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo propuesto; siendo necesario un proceso de innovación, el cual no va acompañado por una retroalimentación oportuna, por ello al comenzarse con éste la mejora se sostiene determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto vuelve a hacerse una innovación iniciando nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado. Trabajar con la filosofía del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios como: mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarización, servicios de preventa y postventa a los clientes y competitividad en un futuro.

Además hay reducción en:

Los inventarios

Los tiempos de respuesta a los clientes

Los costos unitarios

El tiempo de diseño por la estandarización y procesos definidos

Los Indicadores de Gestión 8 Prohibida su reproducción y venta

El espacio o la energía requerida.

Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la excelencia y ésta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas. La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el logro de superiores niveles de desempeño.

El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la figura.

Figura 1.1.

El modelo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorear los procesos en ajustar/administrar en una empresa, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se tome una acción, se verifique si los resultados eran los esperados y se actúe sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso.

El P.H.V.A. es una concepción gerencial que dinamiza la relación entre las personas y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares, tarea que se logra mediante la definición de especificaciones de proyectos (estándares de calidad), especificaciones técnicas de proceso y procedimientos de operación.

La Gerencia de Procesos mediante el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en:

PLANEAR: entendido como la definición de las metas y los métodos que permitirán alcanzarlas.

HACER: consisten en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber pasado por un proceso de formación (educar y entrenar).

VERIFICAR: evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificación de los problemas que originan el no cumplimiento de las tares (formación, planeación).

ACTUAR: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.

VARIABLE; es una característica (magnitud) que puede ser medida, adoptando diferentes valores en cada uno de los casos de un estudio, en el tiempo o espacio correspondiente.

Permiten al estar relacionadas, medir el comportamiento del subsistema elegido, expresando en forma cuantitativa o cualitativa distintos aspectos de las entradas y salidas del mismo.

ÍNDICE; es la relación de dos o más indicadores. Ejemplo de estos son los siguientes: el Índice de Desarrollo Humano (IDH) e Índice de Accidentalidad (IA). Se utiliza para indicar la presencia de una situación que no puede ser medida en forma directa.

Es una razón que se utiliza para medir los cambios relativos entre dos periodos.

3.8 Perspectivas Para Los Indicadores De Gestión

3.8.1 Perspectiva Financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

• Índice de liquidez.

• Índice de endeudamiento.

• Índice DuPont.

• índice de rendimiento del capital invertido.

3.8.2 Perspectiva Del Cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

3.8.3 Perspectiva De Procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores:ॠde productos nuevos,ॠproductos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

3.8.4 Perspectiva Del Desarrollo De Las Personas Y El Aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.

• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.

• Cultura-clima–motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).

3.9 Características Del Cuadro De Mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando:

• La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

• La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

• La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

3.10 Elaboración Del Cuadro De Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

• Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

• Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

• Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

• Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

• En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

• Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

• Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

Partes: 1, 2