Logística de productos perecederos

Logística de productos perecederos: externalización y problemas contractuales. ¿qué factores influyen en el diseño del contrato?

Introducción

El recurso a proveedores externos es una tendencia que comparten hoy en día muchos sectores económicos. A partir de este fenómeno han surgido nuevas formas organizativas, que han comenzado a ser estudiadas por la teoría económica desde el enfoque de los costes de transacción. La logística se ha convertido en uno de los factores clave de éxito en el sector de la alimentación perecedera. Las actividades que incluye aportan valor añadido al producto final, ya que determinan tanto el tiempo que cuesta ponerlo en el mercado como sus características físicas, siendo por ello una fuente de ventajas competitivas para la empresa agroalimentaria. Los servicios logísticos son prestados cada vez más por operadores especializados. En principio, subcontratar con ellos debería ser garantía de manipulación adecuada del producto y entrega en el momento requerido. Sin embargo, la investigación realizada revela que son múltiples los problemas que plantea: las industrias agroalimentarias se muestran poco satisfechas con los servicios prestados por los operadores logísticos que contratan y, en cambio, los citados operadores están convencidos de estar adaptándose a las necesidades del mercado e invirtiendo en el equipamiento adecuado.

La economía neoinstitucional ofrece algunas posibles explicaciones a las decisiones organizativas y a estos problemas contractuales de las empresas. En primer lugar, la prestación del servicio con medios propios es ineficiente y viene desincentivada por el marco que regula los distintos servicios logísticos. Para que la externalización tenga éxito, uno de los factores más importante es lograr diseñar un contrato que evite los problemas de falta de inversión en activos específicos. Estos activos son importantes en el caso de los productos perecederos, pueden ser de diversas clases y el nivel de especificidad varía de unas empresas a otras, lo que explica la existencia en la práctica de distintas estructuras de gobierno de las transacciones. La teoría supone que los agentes aciertan con el contrato que mejor se ajusta a las características de las transacciones, pero en la práctica los problemas de información y los costes de aprendizaje impiden una adaptación eficiente inmediata a las necesidades de la empresa.

La subcontratación también se ha convertido en la estructura de gobierno mayoritaria a la hora de acometer la ejecución de los procesos logísticos en el sector de la alimentación perecedera. Pero no se trata de una fórmula única. Según Compés y Fernández (2000), bajo este modelo pueden coexistir distintas formas organizativas: la subcontratación de las instalaciones, los vehículos y el personal necesarios para la realización de la actividad; la subcontratación de la gestión de la actividad; y la externalización de la misma (subcontratación conjunta de los recursos y la gestión). La evidencia empírica disponible (Compés, 1998; DBK, 1999) demuestra que, de todas las opciones, la subcontratación de los recursos (por ejemplo, la contratación de autónomos para la prestación de servicios de transporte) y la externalización (contratación de un operador logístico) son las que presentan una mayor incidencia. Entre ellas, es el análisis de la externalización de los servicios logísticos el que ha recibido menor atención en la literatura de los costes de transacción. Dos son los motivos que explican por qué se perciben todavía estas lagunas en la teoría económica moderna. En primer lugar, se debe a la reciente consolidación de los operadores logísticos a temperatura controlada, que son las empresas que hacen posible la externalización de estos servicios en el sector de la alimentación perecedera. Y, en segundo lugar, es también en los últimos años cuando ha comenzado a afianzarse el mercado de determinados servicios logísticos para los que anteriormente no existía demanda.

Si la empresa de alimentación decide externalizar los procesos logísticos, ha de ponderar los riesgos estratégicos que puede generar dicha compra externa (Stuckey y White, 1993). La teoría de los costes de transacción y la teoría de la agencia proporcionan una base sólida para enjuiciar tales riesgos, evaluando las posibles situaciones de monopolio y la presencia protectora de las diversas salvaguardias disponibles (Arruñada, 1998).

Así, existe todo un abanico de relaciones contractuales entre las que la empresa de alimentación podrá optar para favorecer la cooperación entre las partes: suscribir un contrato escrito a largo plazo con uno o más operadores logísticos, suscribir un contrato escrito incompleto, un leasing, articular un acuerdo verbal basado en la reputación comercial de las partes o en las instituciones legislativas, etc. La elección entre cada una de ellos dependerá básicamente de variables relacionadas con el grado de especificidad de las inversiones realizadas por los proveedores del servicio, con la aparición de asimetrías informativas y, en consecuencia, con la posibilidad de que se den conductas oportunistas.

La naturaleza de la transacción

El intercambio o transacción objeto de este estudio se realiza en dos etapas. En la primera, de carácter contractual, los dos agentes intervinientes (la empresa agroalimentaria, que demanda los servicios, y el operador logístico[1]que los proporciona) llegan a un acuerdo sobre las condiciones, lugar y fecha en que se va a prestar el servicio. En la segunda etapa, o etapa ejecutiva, se produce la prestación efectiva del servicio; dicho de otro modo, es el momento en el que se realiza materialmente la transacción.

El intercambio se realiza en condiciones de información incompleta. Por un lado existe incertidumbre porque escribir, ejecutar y garantizar el cumplimiento de los contratos es extraordinariamente difícil ya que muchas de las contingencias que subyacen en la transacción no pueden ser identificadas o, aunque se pudieran conocer, quizá resultaría excesivamente costoso. Sucede también que, cuando se demanda la prestación de un servicio logístico, existe normalmente una situación de asimetría informativa ya que el proveedor del servicio conoce mejor las características de éste que el potencial comprador. Esta situación de asimetría en la información genera un problema de desconfianza mutua entre las empresas contratantes, que deberán asumir el riesgo de un incumplimiento de las obligaciones que integran el intercambio.

El intercambio es recurrente. Los intercambios recurrentes se refieren a situaciones en las que las partes están permanentemente contratando. Un intercambio infrecuente excluye a los compradores de la posibilidad de evaluar la reputación del oferente con base en la experiencia.

Es una transacción de servicios específicos. Esto sucede cuando un comprador induce a un oferente a realizar una inversión en activos específicos, que son los especialmente diseñados para la transacción, por lo que su valor en otros usos sería más pequeño (Klein et al., 1978). En consecuencia, el oferente del servicio está ligado a la transacción de modo significativo. Esta situación puede ser simétrica, si el comprador no puede dirigirse a otros oferentes alternativos para obtener el servicio en condiciones favorables. El comprador se encuentra también atado a la transacción de modo significativo. En estas condiciones, el comprador y el proveedor del servicio deben hacer un esfuerzo especial para proteger la relación porque, si se rompe, ambos pueden resultar perjudicados.

En la prestación del servicio considerado la calidad tiene un valor económico relevante ya que la empresa de alimentación no puede observar las características del servicio ofrecido por el operador logístico hasta la provisión efectiva del mismo. Cuando el daño potencial derivado de un servicio defectuoso, o de baja calidad, es muy grande, existe un coste elevado de utilizar el mercado si el proveedor actúa con oportunismo y presta un servicio de calidad inferior a lo estipulado. En estas condiciones, las empresas deben desarrollar mecanismos de protección para asegurar el nivel de calidad deseado.

Objetivos

El propósito de esta investigación es averiguar, desde un enfoque neoinstitucional, cuáles son los problemas contractuales inherentes a la externalización de la logística, en el sector de la alimentación perecedera, y cómo estos problemas contribuyen a explicar la existencia en la práctica de distintas estructuras de gobierno de la transacción.

Material y método

La información requerida para alcanzar el objetivo planteado no se encuentra recopilada en fuentes estadísticas ni bases de datos. Para generar esa información debemos acudir a recogerla directamente de las empresas. Con ello, además de dotar a la investigación de una base empírica, se consigue disponer de unos datos fiables y actualizados que no podrían ser hallados de otro modo. Esto significa que se aborda el problema objeto de estudio desde una óptica cualitativa: la investigación realizada se basa en estudios de casos en empresas particulares de la Comunidad Valenciana (14 empresas de alimentación y 6 operadores logísticos), algunas de las cuales son altamente representativas de su sector.

La información correspondiente a cada empresa se ha obtenido mediante dos cuestionarios: uno para los operadores logísticos y otro para las empresas agroalimentarias. El primer borrador de la encuesta se contrastó con algunos directivos de las empresas pertenecientes a los dos sectores objeto de estudio. Recogiendo las críticas y sugerencias que dichos directivos formularon, se elaboraron dos cuestionarios provisionales que, tras comprobar que no presentaban problemas dignos de tenerse en cuenta, se adoptaron como definitivos.

Se ha seguido un único procedimiento para la recogida de la información, independientemente de la ubicación geográfica de las empresas. Tras hablar por teléfono con los directivos de las empresas a entrevistar, para explicarles la finalidad de la investigación y solicitar su colaboración, se les ha pedido una cita a todos los que se mostraron dispuestos a colaborar. Toda la información se ha obtenido a partir de entrevistas personales con los directivos de las empresas seleccionadas.

Resultados de la encuesta: análisis

•  Servicios logísticos subcontratados

El transporte, en cualquiera de sus modalidades, es el servicio logístico más subcontratado por las empresas de alimentación: de todas las entrevistadas, el 57% subcontratan únicamente dicha actividad. Aunque en menor medida, otras funciones que actualmente se subcontratan con terceros son el almacenaje (casi en un 40% de los casos), la preparación de pedidos (en más de un 20%) y la reposición de lineales (próxima al 15%); incluso, hay una empresa que cita las acciones de venta -es decir, la captura y gestión de pedidos- y la facturación. Cerca de un 15% del total de empresas entrevistadas afirman contratar una gestión logística integral, que es la tendencia que más se está extendiendo en los últimos años, especialmente entre las grandes empresas de fabricación y distribución de alimentos (Gráfico 1).

Fuente: Elaboración propia a partir de la evidencia empírica.

•  Modalidades de subcontratación

La fórmula más habitual es la subcontratación de actividades con varios operadores logísticos. Tan solo el 7% de las empresas entrevistadas trabaja exclusivamente con un único operador. Cuatro son los motivos básicos que llevan a las empresas a subcontratar con más de un operador logístico. La justificación fundamental estriba en la especialización del operador en rutas y destinos (señalada por casi el 60% de las empresas), seguida por el ahorro de costes (con una importancia superior al 40%). Ya con menor incidencia, algunas empresas han alegado la diversificación de riesgos y la desconfianza en la capacidad del operador como razones a tener en cuenta a la hora de decidir el número de operadores con los que trabajar.

•  El problema de los retrasos

Por lo que respecta a la capacidad del operador logístico, mayoritariamente las empresas de alimentación opinan que los operadores se encuentran en disposición de satisfacer todas sus necesidades en relación a los servicios ofertados, los volúmenes de mercancía a tratar y el cumplimiento de los plazos de entrega; si bien esta capacidad dependerá de la especialización del operador logístico y de su cobertura. Como principales problemas, el 30% de los entrevistados alegan que existen servicios especiales actualmente no ofrecidos por los operadores logísticos (rutas y horarios no cubiertos por ningún operador) y una evidente falta de cumplimiento de los plazos de entrega. Diversas razones son las que motivan los retrasos: congestiones de tráfico, averías, accidentes, colapsos por exceso de trabajo, esperas o pérdidas de tiempo durante la carga y descarga de la mercancía. Los atascos, averías, accidentes y otros imprevistos similares que puedan acontecer no son de fácil solución debido, fundamentalmente, a su carácter fortuito, pero su repercusión se puede minimizar. Para ello el operador debe invertir constantemente en el mantenimiento y renovación de su flota de vehículos, cámaras y equipos frigoríficos, así como en la formación continuada de su personal (promoción de la seguridad, cumplimiento de los horarios de conducción…). Y la saturación de la capacidad del operador, como ocurre siempre de forma estacional, debería ser prevista con la suficiente antelación. Pero los retrasos no son siempre imputables al operador. En este sentido, los operadores logísticos alegan que, en muchas ocasiones, cuando se personan en el punto de recogida, la mercancía no está debidamente preparada para ser cargada. Esto es responsabilidad de la empresa de alimentación, que no sólo debe disponer de las instalaciones necesarias para conservar su propio producto a la temperatura requerida[2]sino que es fundamental que colabore con el operador teniendo la mercancía perfectamente etiquetada (identificación del fabricante y del consignatario, descripción, cantidad y destino de la mercancía, identificación EAN[3]de los bultos y cualquier otra información que se precise) y preparada de forma tal que puedan facilitar la carga. Esto, que no siempre sucede, lograría reducir las pérdidas de tiempo innecesarias. Otras veces, los operadores se ven obligados a sufrir largas "colas" a la hora de descargar la mercancía en supermercados e hipermercados. Esto es responsabilidad del receptor del producto. El problema tiende a agravarse cuando se consideran productos perecederos y establecimientos que trabajan con stock cero: es necesario entregar todos los días pequeñas cantidades de producto. El daño que causan los retrasos en los plazos de entrega depende del receptor del producto. Cuando el receptor es un mayorista o una tienda tradicional (pequeño comercio) no suelen crearse problemas. Éstos aparecen cuando el consignatario es una gran cadena de distribución (supermercados e hipermercados). Este tipo de establecimientos se rigen por horarios inflexibles de descarga de mercancías. Si el operador se retrasa y no cumple el horario establecido, no le permiten que descargue la mercancía, con lo que se ve obligado a regresar para entregarla al día siguiente. En última instancia, incluso, se puede dar el caso de que el receptor rechace la mercancía o penalice[4]al fabricante del producto por incumplimiento de la hora tope de recepción.

5.4. Equipos y recursos humanos

Cuando se pregunta sobre la adecuación del personal, instalaciones y flota de vehículos de los operadores, la práctica totalidad de las empresas entrevistadas afirman que las cámaras frigoríficas y los camiones se encuentran en perfectas condiciones de uso. Sin embargo, con respecto a la especialización del personal empleado por el operador, se detecta mayor variabilidad en las respuestas. En este sentido, el 40% de los entrevistados opina que el personal no está suficientemente cualificado. Este elevado porcentaje muestra el descontento generalizado entre las empresas fabricantes, especialmente por la falta de responsabilidad de los conductores y por la escasa "informatización" del operador. La opinión más generalizada es que los conductores se dedican única y exclusivamente a conducir, sin responsabilizarse en absoluto, como querrían los fabricantes del producto, de la mercancía que transportan. Esta falta de sensibilidad del conductor le lleva a acometer algunas deficiencias en su trabajo. Si los conductores no ejercen un adecuado control de las mercancías que transportan (para una gestión correcta del servicio deben contrastar junto con los camaristas las referencias externas de la mercancía con las descripciones incluidas en el albarán) puede ocurrir que los recuentos de carga y descarga, que se realizan en los muelles de fabricante y receptor y, en consecuencia, por personal de distintas empresas, no coincidan. De la misma manera, es parte de su cometido recoger toda la información pertinente relativa a la mercancía que transportan, pero no siempre lo hacen. Toda mercancía va acompañada de un albarán o parte de descarga que debe ser debidamente firmado y sellado por el receptor de la mercancía (que se queda con una copia). El albarán original debe ser devuelto al fabricante del producto, ya que es el único documento que justifica que la mercancía ha sido recibida conforme en el punto de destino. En otras ocasiones, los conductores se presentan a recoger mercancía con la cámara del vehículo a temperatura ambiente o a una temperatura superior a la negociada, lo que es, sobre todo en verano, y teniendo en cuenta las condiciones especiales de los alimentos perecederos considerados en este estudio, una imprudencia. Bajo ningún concepto se debe romper la cadena de frío, si no se quiere causar una merma en la calidad del producto y en el valor nutritivo del mismo. Cuando esto ocurre, algunas empresas de alimentación impiden que se efectúe la carga del producto hasta que se alcance la temperatura necesaria. En opinión de muchos fabricantes, no hay una debida "cultura del frío" en el sector.

Al personal del muelle, que suele ser de trabajo temporal, se le achacan también algunas deficiencias. Su falta de responsabilidad hacia el trabajo que realizan provoca confusiones en los recuentos (diferencias de inventarios) y en la clasificación[5]de mercancía, así como accidentes (vuelco de palets), que pueden generar un sobrecoste innecesario para el operador logístico y su cliente. Si bien los operadores logísticos alegan que invierten constantemente en formación para el reciclaje y especialización de sus trabajadores, resulta obvio para los clientes que aún queda mucho por hacer para lograr la sensibilización de los empleados del operador hacia el tipo de productos que manipulan y sus características.

5.5. Inversiones

También se detecta cierta variabilidad en las respuestas sobre las inversiones en equipamiento especializado que realizan los operadores. Un 42% de las empresas entrevistadas opina que los operadores invierten constantemente en equipamiento especializado; frente a ellas, un 36% señala que los operadores logísticos no invierten lo que deberían, básicamente porque subcontratan autónomos y les falta equipamiento informático que posibilite el suministro de información en tiempo real, así como "metros de frío" en sus cámaras. El 12% restante no dispone de los suficientes elementos de juicio para opinar.

La práctica totalidad de las empresas entrevistadas consideran suficientes los mecanismos utilizados por el operador para el control y seguimiento de sus mercancías (control de temperatura, localización del producto a lo largo de la cadena de distribución…). Pero las cosas cambian cuando se hace referencia a los niveles de seguridad: el 35% de los entrevistados dudan de la fiabilidad de los mecanismos de seguridad utilizados por los operadores logísticos en el transporte y almacenamiento de las mercancías. Esto se debe a las frecuentes y generalizas incidencias que tienen lugar (todos los entrevistados se ven afectados por ellas): pérdida o extravío de mercancía, hurtos, roturas por manipulación incorrecta o accidente (vuelco de palets…), pérdidas o excesos de temperatura, falta de prerrefrigeración en los vehículos, confusión de destinos y diferencia de inventarios son las más citadas.

5.6. Incidencias

Cuando se produce cualquier incidencia, existen dos vías principales a través de las cuales la empresa fabricante recibe notificación del problema. La primera de ellas es cuando el propio operador lo comunica directamente a su cliente, sea o no de forma inmediata. Generalmente, esto ocurre cuando se presenta algún tipo de incidente con el receptor de la mercancía durante la entrega del producto. En otras ocasiones, resulta ser el propio receptor de la mercancía quien avisa a su proveedor (la empresa de alimentación) de las incidencias acontecidas. Esto es lo que sucede cuando se producen retrasos y errores imputables al operador. En casi el 60% de los casos, la única información que proporciona el operador a su cliente de forma regular es la confirmación de las entregas. Generalmente no es instantánea (excepto en aquellos casos donde se ha informatizado); más bien se produce semanal, quincenal o mensualmente, cuando el operador entrega a su cliente los albaranes correspondientes que acompañan a toda mercancía. A un 10%, aproximadamente, de las empresas entrevistadas, el operador les proporciona también información referida a los recuentos físicos de la mercancía almacenada. Más de un 20% de los clientes no reciben ninguna información de la gestión del operador, salvo por petición expresa.

5.7. Costes

Los costes de la subcontratación de servicios logísticos en las empresas de la muestra tienen una repercusión que se sitúa, en la mayoría de los casos, entre el 5 y el 10% del coste total de la empresa. Un 21% de las empresas entrevistadas afirman que, en su caso, dichos costes son inferiores al 5%, un 7% señala que la subcontratación representa para ellos entre un 10 y un 15% y, finalmente, un 15% de las empresas alegan que dichos costes pueden llegar a suponer entre un 15 y un 20%. El 50% de los entrevistados opinan que el coste de los servicios logísticos subcontratados no es competitivo. Alegan que es demasiado caro y que, por lo general, su precio no viene asociado con la calidad del servicio prestado. Frente a ellos, el 50% restante consideran que el servicio sí que es competitivo y que la única manera de abaratarlo, que se podría, sería a costa de incurrir en reducciones de su calidad.

5.8. Calidad

Finalmente, cuando se pregunta a los entrevistados si están satisfechos con la calidad del servicio que les prestan los operadores logísticos, el 55% afirma sí estarlo. El otro 45% opina que el servicio es "pasable", pero debe mejorar mucho para que pueda ser considerado como satisfactorio.

5.9. Análisis de los puntos críticos

Un resumen de los problemas que pueden acontecer se muestra en la Tabla 1.

Esta tabla pone de manifiesto como en algunas ocasiones las incidencias acontecen por causa del fabricante, especialmente en origen, lo que demuestra que la industria agroalimentaria todavía no atribuye a la logística la importancia que merece. El control de todos los atributos de la calidad debe comenzar desde el primer eslabón de la cadena de distribución.

Se desprende de la tabla también que el operador logístico es responsable de otras muchas de las incidencias que pueden suceder. Los datos revelados por el trabajo de campo nos sugieren la existencia de cuatro factores explicativos de esta situación:

• En primer lugar, un factor explicativo de los cumplimientos defectuosos es la falta de inversión de los operadores en activos específicos, especialmente en la formación de los trabajadores requerida para manipular adecuadamente alimentos perecederos y en nuevas tecnologías.

• Además, existe un problema en la distribución capilar debido a que las superficies de venta son cada vez más exigentes en cuanto a los horarios de entrega de las mercancías, su temperatura, el menor tamaño y la mayor frecuencia de los pedidos, lo que implica para el operador logístico más dificultades y le exige más medios. De esta manera, parece que la gran distribución está condicionando de algún modo las actividades del sector de la logística frigorífica y aumentando su complejidad.

• Otro aspecto explicativo es que la prestación del servicio es vulnerable a la aparición de prácticas oportunistas por parte del operador logístico; por ejemplo, una mercancía puede entregarse con retraso porque su temperatura no era la correcta y hubiese sido rechazada por el receptor de la misma, y en caso de rechazo de la mercancía por falta de temperatura, el operador logístico habría tenido que abonarla a su cliente.

• Finalmente, son inevitables los efectos de los factores exógenos a la transacción, que son aquellos incontrolables por las partes, tales como retenciones de tráfico, incendios, averías, etc.

La decisión de externalización: problemas contractuales y diseño del contrato

•  La prestación del servicio con medios propios

A pesar de los múltiples problemas que, tal y como ha revelado el trabajo de campo, plantea la externalización, la presencia de problemas derivados de la existencia de especificidad temporal y costes de agencia dentro de la empresa, así como la influencia de factores de tipo institucional, especialmente la regulación laboral y la normativa del transporte de mercancías por carretera, sirven para explicar por qué la mayor parte de las empresas agroalimentarias prefieren subcontratar antes que integrar la actividad[6]Pero para que la subcontratación tenga éxito, uno de los factores más importante es lograr el diseño de un contrato que evite los posibles problemas contractuales entre las empresas. En este sentido, la evidencia empírica presentada en el epígrafe anterior sugiere la existencia de dos problemas contractuales inherentes al fenómeno de externalización: la presencia de activos específicos y la presencia de asimetrías informativas.

•  Los activos específicos y sus consecuencias

Las dos situaciones problemáticas que plantea la existencia de factores específicos en la prestación de servicios logísticos son las siguientes. Una vez se ha realizado la inversión, la parte que no invierte, representada aquí por la empresa de alimentación que demanda el servicio, puede utilizar la amenaza de no intercambiar o alegar un descenso en el precio de venta de su producto para intentar renegociar a su favor las condiciones del intercambio. De la misma manera, cuando la especificidad temporal (Masten et al., 1991) es significativa, el operador logístico puede utilizar la amenaza de no intercambiar o alegar un nivel imprevisto de averías o un aumento extraordinario de sus costes de mantenimiento para intentar renegociar a su favor las condiciones del intercambio. Por lo tanto, existen posibilidades de que ambas partes desarrollen conductas oportunistas. Si la empresa de alimentación rompe el contrato, el operador logístico se puede encontrar ante un exceso de capacidad. Y le puede resultar complicado encontrar nuevos clientes. Si es el operador logístico quien lo rompe, la empresa de alimentación puede no estar ya a tiempo de contratar con un nuevo proveedor. Esto podría suponer, en última instancia, la pérdida de la mercancía o de oportunidades de mercado. Ante este tipo de situaciones, si las empresas no disponen a priori de suficientes garantías que aseguren que el oportunismo no se va a manifestar, el intercambio no se producirá, con lo que tendrá lugar un fallo de mercado que suele denominarse hold-up.

El análisis de las especificidades que influyen en la prestación de servicios logísticos bajo temperatura controlada demuestra la existencia de activos específicos de distinta índole. Todos ellos aparecen detallados en la Tabla 2. La inversión en activos humanos específicos por parte de los operadores logísticos de frío es, generalmente, de intensidad media-baja. Esto es debido a que todos sus trabajadores, incluidos los conductores, pueden destinarse a distintas transacciones y a distintos clientes sin que por ello pierdan una parte importante de su valor. El único componente importante que puede aportar una cierta especificidad al factor humano en la transacción que nos ocupa radica en la formación requerida para manipular adecuadamente los alimentos perecederos, lo que hace referencia a las habilidades y destrezas que son útiles para desempeñar un puesto de trabajo en el que se debe tener muy presente el carácter perecedero de los alimentos y la necesidad de mantenerlos bajo un estricto control de temperaturas.

Podemos valorar a los camiones frigoríficos y a las cámaras frigoríficas que se requieren en la transacción objeto de estudio como activos físicos de especificidad media. Es el carácter frigorífico de estos bienes de equipo el que les confiere su especificidad: aunque existe la posibilidad de que sean utilizados en otras transacciones y para distintos clientes sin merma significativa de su valor, el número de productos distintos que con dicho equipo se puede tratar es más reducido. Continuando con los activos físicos, resulta imprescindible que la gestión de toda la información generada a lo largo del proceso de recepción, almacenaje, preparación de pedidos, entregas e incidencias, esté soportada por un sistema informático en tiempo real, que además permita la intercomunicación con el sistema informático del cliente, de modo que quede garantizado en todo momento la rapidez en el conocimiento de los hechos, así como la fiabilidad de los mismos. Aunque este tipo de sistemas informáticos están diseñados específicamente para la actividad logística, pueden ser instalados en cualquier plataforma, en sectores diversos (alimentación, bebidas, detergentes, electrodomésticos, juguetería, farmacia, cosméticos…) y ser utilizados con cualquier cliente. Por ello, en la transacción que estudiamos, su nivel de especificidad puede ser considerado como de intensidad media.

Fuente: Elaboración propia a partir de la evidencia empírica.

Los activos dedicados, aquellos que se proveen exclusivamente para un único cliente, tienen un papel destacado en la transacción objeto de estudio. Concretamente, un operador logístico puede dedicar parte de sus activos humanos y/o físicos a un determinado cliente. Esta inversión es específica en el sentido de que, ante la ruptura de relaciones entre proveedor y cliente, resultaría costoso encontrar un nuevo comprador al que dedicar dichos activos (al menos a corto plazo, la empresa que efectúa la inversión se encuentra con un exceso de capacidad). El grado de especificidad de los activos dedicados en la transacción objeto de estudio depende del nivel de inversión realizada. Por ejemplo, si se amplia la plantilla de trabajadores o la flota de vehículos para servir a un cliente determinado, generalmente no suele resultar problemático, en ausencia de dicho cliente, reubicar a los empleados en un nuevo puesto de trabajo dentro de la empresa o bien encontrar a otros compradores con los que evitar que el camión quede desocupado. En este caso estaríamos considerando activos dedicados de intensidad media-baja. Pero la situación cambia drásticamente cuando el operador invierte en la creación de una plataforma logística que sólo es útil para servir a un único (y normalmente grande) cliente. Si el cliente cambia de parecer la plataforma ya no tiene ninguna razón de ser: seguramente va a resultar muy difícil encontrar otros clientes que permitan rentabilizarla. En este segundo caso hablamos de activos dedicados de intensidad alta.

Un caso similar al de los activos dedicados acontece cuando se proveen recursos para un cliente específico en una localización específica. En nuestra investigación, esta especificidad de lugar hace referencia a la ubicación de una plataforma logística del operador en las proximidades de las instalaciones de su cliente o de los destinatarios de sus mercancías. Las similitudes con la situación anterior son obvias: si el cliente cancela su contrato la plataforma no tiene ninguna razón de ser en esa posición geográfica debido a la dificultad de encontrar nuevos clientes que permitan emplearla. Por ello, los recursos localizados pueden ser calificados como de alta intensidad cuando se ven involucrados en la transacción objeto de estudio.

Por último, también son cruciales aquí las especificidades temporales. Por una parte, el carácter altamente perecedero de los productos frescos (frutas y hortalizas, carnes, pescados, leche y derivados lácteos…) hace que los tiempos de prestación de las distintas actividades logísticas adquieran gran relevancia. En este sentido, si los plazos se incumplen las partes tendrán que asumir el coste de una posible pérdida de mercancía o, incluso, de clientes. Por otra parte, también las características del servicio impuestas por los consignatarios de la mercancía limitan el tiempo de realización de las tareas. Las grandes superficies suelen establecer horarios rigurosos para la recepción de los productos. Y cada vez son más los establecimientos que se rigen por el sistema de entregas justo a tiempo. Con todo ello, los plazos de ejecución de las tareas, esta vez independientemente del tipo de producto (fresco o congelado), vuelven a resultar relevantes, teniendo que sufrir las partes penalizaciones si enfrentan su incumplimiento. Por consiguiente, podemos caracterizar ambos tipos de especificidades temporales como de intensidad alta.

•  El diseño del contrato y los activos específicos

Dada la situación reflejada en el epígrafe anterior, uno de los factores clave para las empresas será lograr el diseño de un contrato que evite los problemas de inversión en activos específicos. Tal y como se desprende del trabajo de campo, estos activos son importantes en el caso de los productos perecederos, pueden ser de distintas clases y su nivel de especificidad varía de unas empresas a otras, lo que justificaría la existencia en la práctica de diversas fórmulas contractuales para regular la transacción. Veamos en este sentido cuáles han sido los resultados de la investigación.

El trabajo de campo ha encontrado que las partes están empleando mecanismos de salvaguardia explícitos y mecanismos de salvaguardia implícitos, aunque no con la misma intensidad dado que uno de los modelos, concretamente la contratación implícita, está más extendido que los demás (concretamente, en un 65% de los casos estudiados). En los casos en que se recurre a la contratación explícita o formal se han detectado cuatro sistemas distintos que permiten regular la transacción: el contrato formal a largo plazo, el contrato de joint-venture, el contrato formal incompleto y el recurso a un contrato interno, en la provisión de servicios de transporte, para gestionar una parte determinada de la producción en combinación con alguna de las demás opciones. En los casos en que la contratación es implícita, ésta se gobierna mediante un acuerdo verbal.

Los contratos detallados a largo plazo, los contratos de joint-venture y los contratos internos especifican de forma exhaustiva el comportamiento deseado por las partes sobre un horizonte temporal generalmente de larga duración. Estos tipos de contrato resultan atractivos cuando se pretende proteger la presencia de activos específicos en la transacción que son vulnerables a la aparición de problemas de tipo hold-up:

a) Los activos dedicados y localizados se salvaguardan generalmente mediante contratos detallados a largo plazo entre el operador logístico y la empresa de alimentación. El contrato completo protege totalmente la inversión financiada por el operador logístico. Esto es debido a que la empresa de alimentación no puede rescindir en cualquier momento el contrato, a no ser que asuma los costes de dicha rescisión; es decir, si la empresa de alimentación decide dejar de seguir cooperando antes de que finalice el periodo previsto en el contrato será penalizada. La penalización supone una compensación al operador logístico por el daño causado con la ruptura anticipada.

b) Cuando la especificidad significativa en la relación comercial es la temporal, asociada a los productos altamente perecederos, las empresas de alimentación y los operadores logísticos recurren a la formalización de un contrato de joint-venture. Este tipo de contrato se ha revelado interesante como salvaguardia cuando el tiempo de realización (plazo de ejecución) de las operaciones logísticas es un factor clave para las empresas de alimentación por el carácter altamente perecedero de su producto. Así, la creación de una empresa mixta anula las posibilidades de comportamientos oportunistas del operador logístico.

c) Cuando el problema se centra en la necesidad de controlar exhaustivamente todas las variables o atributos de la calidad para cumplir con los requerimientos de los consignatarios del producto, la empresa de alimentación no puede permitirse ningún fallo durante la prestación del servicio porque tendría que soportar costes demasiado elevados (por ejemplo, por pérdida de clientes). La forma de lograrlo es realizando las actividades por sí misma. En estos casos es cuando se ha encontrado el uso de contratos internos (integración vertical) para la gestión de aquella parte de la producción sometida a rigurosas exigencias establecidas por sus consignatarios (la producción de la empresa de alimentación que no se vea afectada por requerimientos específicos del receptor, en cuanto a la calidad del servicio, sí que se distribuye mediante un operador logístico). En definitiva, se trata básicamente de solucionar un problema de especificidad temporal asociada a las exigencias sobre la calidad (servicio adaptado a las necesidades específicas) y seguridad (capacidad de garantizar la cadena de frío) impuestas por los receptores del producto.