Competencias Laborales en áreas de Gestión de Créditos (página 2)

Breve reseña histórica sobre la actividad en estudio:

Según crónicas históricas la práctica de cobrar luego de la entrega de las mercancías datan de la época de los fenicios, grandes comerciantes del momento que dominaron por años gran parte del comercio del mediterráneo, esta actividad resultado de la búsqueda de facilidades a los compradores en el empeño de modificar las condiciones de un mercado creciente a favor de unos, fue pionera en la concesión de créditos a clientes.

Integrado en el organigrama de la empresa se encuentran los departamentos de Gestión de Créditos cuya función permiten aumentar la competitividad de las empresas y rentabilizarán las inversiones de las mismas en sus Cuentas por Cobrar, además de brindar servicios a los clientes.

En otras palabras, garantizar el flujo financiero entre clientes con créditos otorgados y la empresa misma.

La empresa moderna considera de vital importancia la actividad de cobros ya que es conveniente considerar que si bien la práctica comercial aconseja que las condiciones de ventas entre las que se encuentran las del pago, las debe establecer por derecho propio, el vendedor, en la práctica quien las impone es el cliente. No en valde reza el viejo refrán: " El que paga manda".

Dentro del equipo de gestión de créditos se encuentra el personal encargado de establecer líneas de comunicación directas y continuas con los contables y personal comercial de los clientes. Estas líneas de comunicaciones permitirán el flujo de las reclamaciones y establecen compromisos "no oficiales" y el control de los pagos en los tiempos adecuados velando por el cumplimiento de las condiciones de pagos pactadas en los Contratos.

De ahí la importancia de las competencias que debe requerir este personal al ser contratado.

Los Departamentos de Gestión de Créditos se encuentran incorporados a la actividad comercial ya que esta es la actividad que cierra por concepto las ventas enviando a las cajas de caudales los resultados de la comercialización pactados con anterioridad con los clientes (Empresas, TTOO, personas físicas, etc…).

Para comprender mejor el tema de las competencias laborales en la práctica se utilizará un diseño de competencias obtenido de un estudio aplicado a un puesto especialista en un Area de Gestión de Créditos de una organización "X" del mundo hotelero tomada como apoyo de referencia en la función de un Gestor de Riesgos bajo la percepción de un enfoque holístico.

Comenzaremos planteando la descripción del perfil de Competencias del puesto para luego exponer como se llegó a ella.

Descripción del perfil de competencias del puesto.

1. Datos Generales.

2. Entidad: Empresa "X"

   Area: Departamento de Gestión de Crédito.

   Titulo del Puesto: Gestor de Riesgos (Esp. En Cuentas Internacionales)

3. Funciones estratégicas del puesto.

Propósito Clave:

Control de los Créditos otorgados a los clientes de la empresa.

Funciones Principales:

• Evitar la morosidad y dilación en los pagos.
• Reducir las deudas incobrables siempre que sea posible.
• Efectuar gestión de cobro de los servicios de la empresa.
• Procesamiento de los pagos efectuados.
• Reclamación de las deudas pendientes de pago fuera de créditos.
• Tratamiento de las diferencias generadas en el proceso de cobro.
• Identificar y reducir las exposiciones de clientes que pueden retrasar los pagos.
• Cobro puntual de facturas pendientes, reclamación y deducciones indebidas, notas de cargo y gastos financieros.
• Exigir el cumplimiento de las condiciones de pago pactadas en la contratación.
• Aportar información al diseño de la contratación de clientes.

1. Conocimientos

   Graduados Nivel Superior

   Conocimientos de Idiomas

   Conocimientos de Economía

   Habilidades

   Rapidez en el actuar

   Seguridad en la toma de decisiones

   Alto poder de análisis financiero

   Facilidades de comunicación

   Lenguaje profesional

   Dominio de idiomas (especialmente inglés como idioma internacionalizado).

   Actitudes

   Operatividad ante los cambios.

   Fidelidad a la organización

   Etica profesional ante los clientes.

   Plena Identificación con la actividad y la marca representada.

   Asumir responsabilidades.

   Buena comunicación con superiores y demás compañeros

2. Competencias que Demanda el puesto.
3. Niveles de Competencia.

Se define el nivel de competencia 3 por corresponder a un conjunto de actividad diferentes, no repetitivas y con cierto grado de complejidad donde se requiere .

Una vez determinado el perfil de competencias evaluemos los enfoques anteriores con aplicación directa al puesto.

Ä Según el primer modelo cualquier persona graduada de contabilidad estaría capacitada para desempeñar el puesto de Especialista en Cuentas Internacionales dado su titulación universitaria que ampararía sus conocimientos de economía para el puesto restando valores a un conjunto de atributos personales e incluso "irrepetibles" en cada individuo que en su unión resultarían de vital importancia para un desempeño de excelencia en un Departamento de Crédito o Riesgo, como también se le suele llamar.

Ä El segundo modelo tiene la dificultad de estandarizar las competencias genéricas en el diseño de programas de entrenamiento, minimizando la consideración de la diversidad de ocupaciones y las especificidades de cada actividad y las diversidades de caminos aplicados por cada persona al enfrentarse a las mismas.

La manera en que cada especialista de mercado se enfrenta a su trabajo difiere en relación a muchos aspectos, el temperamento, las facilidades de comunicación, el mayor o menor dominio de idiomas extranjeros definirán los resultados específicos de cada cual.

Ä Con la integración de los enfoques anteriores (primero y segundo) aplicados al puesto tomado como modelo en estudio, se posibilita un desempeño exitoso al combinar los conocimientos y las habilidades personales, los valores e intereses en hacer y ser.

Las condiciones de la personalidad individual de cada especialista definirán en gran medida la percepción de los demás ante la cultura de la organización, sus rasgos personales y habilidades en la comunicación diseñarán una línea de trabajo y determinarán el compromiso de los Tour Operadores con la organización respecto al cumplimiento de los Créditos pactados.

Es interesante apreciar como el gestor de créditos es una puerta de la organización a las agencias extranjeras o nacionales, y mucho dependerá del tratamiento personalizado en la gestión para determinar el ritmo de los pagos hacia las organizaciones.

El proceso de cobros es la actividad que cierra el ciclo comercial y sella sus resultados a un cierto nivel, por lo que lograr con éxito esta actividad sería garantizar futuras transacciones financieras.

A partir de los criterios de desempeño deben definirse las evidencias de competencias que se necesitan para formular juicios sobre el logro de resultados satisfactorios (competentes).

Las evidencias pueden ser de tres tipos:

De Conocimiento, referidas generalmente a los conocimientos básicos que la persona requiere para llevar a cabo determinada actividad, dominio de las teorías, leyes y conceptos que rigen la labor a la que se enfrenta; como punto de partida para un desempeño eficaz.

De Habilidades, se manifiestan en el desempeño de la labor, son producto de la vinculación teoría – práctica en el puesto de trabajo. Este tipo de habilidades son visibles ante el observador.

De Actitudes, se refieren a la disposición a reaccionar ante el trabajo, en la relación con otras personas, actitudes ante los cambios tecnológicos y diferentes actividades sociales e ideológicas. Este tipo de evidencias se manifiestan en forma de comportamientos, emociones, tendencias y juicios de valor. Ej. La responsabilidad en el trabajo, la fidelidad a la organización, etc.

Una vez determinadas las evidencias de competencia deben definirse los niveles de competencia en el puesto de trabajo.

Los niveles de competencia se identifican fundamentalmente por la variedad en la actividad, la complejidad de la misma, la autonomía personal que exige el trabajo, por lo que se definen como:

® Nivel de competencia 1: Predominio de actividades rutinarias que por lo general requieran de órdenes para ejecutarlas.

® Nivel de competencia 2: Conjunto de actividades diferentes, actividades con alguna complejidad o no rutinarias.

® Nivel de competencia 3: propio de actividades con una amplia gama de trabajos no rutinarios, en este nivel se requiere, a menudo, supervisar a terceros, por lo que la responsabilidad y la autonomía son considerables.

® Nivel de competencia 4: actividades de una amplia gama de trabajos complejos (técnicas o profesionales) con alto grado de autonomía y responsabilidad por la organización de grupos y los resultados de la planeación y la asignación de recursos.

® Nivel de competencia 5: conjunto de actividades relacionadas con la aplicación de técnicas complejas, a menudo impredecibles, con alto grado de autonomía personal, responsabilidades de la planeación, previsión y productividad del trabajo.

La no rutinariedad de la actividad de gestión se define con la personificación de la gestión con cada uno de los clientes (llámese también clientes a las agencias, receptivos, etc….) que generará compromisos particulares con las instituciones representadas por el gestor. Se ajusta el Nivel de Competencia No. 3 por la gama de acciones que se pueden implementar, ninguna repetitiva, aunque se siga un procedimiento establecido cada persona dará un toque personal a la forma de ejecutarlo; la complejidad de esta acción dependerá, en cierta forma, de la complejidad propia que hayan alcanzado las deudas en gestión.

Cada cliente demanda por sus características propias una línea de gestión particular, acciones diferentes y modos diferentes de dureza en la gestión.

Precisamente es este ultimo detalle lo que clasifica como una amplia gama de actividades no repetitivas.

Toda interacción con terceros lleva implícito un intercambio con cierta cuota de supervisión de nuestras acciones o las acciones de la contraparte máximo en actividades donde se controlan los límites de créditos otorgados a nuestros clientes donde deben asumirse responsabilidades y total autonomía con consecuencias contables para la empresa.

Este artículo no ha pretendido otra cosa que resaltar la importancia vital de los procesos de selección de personal con un enfoque holístico e integrador, que permita incorporar la ética y los valores, junto a la educación y capacitación dando gran peso a los procesos de grupos; aunque lamentablemente en nuestros tiempos sea una práctica común establecer la selección de competencias basadas solo en conductas visibles y curriculums de educación.

Las competencias laborales, sin duda alguna, cobran gran importancia en los tiempos actuales al ser el capital humano la mayor fuente de riquezas de la empresa de hoy.

Autor:

Wilbel Oramas Gessa

Marzo 2006.

Enviado por:

Gastón de Jesús Rodríguez MiliánCredit Manager Sol Meliá & Cubacan S.A. Varadero