Además, las relaciones que existen entre los jefes y sus colaboradores, no están muy afianzadas, ya que la mayoría de los encuestados opinan que se comunican entre sí para cuestiones de trabajo generalmente, es decir, que las relaciones personales entre ellos no son las mejoras. Eso es una deficiencia en el complejo que puede influir negativamente en el logro de los objetivos.
II.3.5 Valoración sobre el sistema de valores a formar en el Complejo "26 de Julio Este".
En las valoraciones de los trabajadores acerca de la existencia de un sistema de valores se reflejó que no existía en el complejo, por tal motivo se aplicó una encuesta elaborada por el autor (Ver Anexo # 10) a un total de 27 trabajadores; siendo éstos los administradores de las 17 unidades del complejo así como la dirección del mismo.
Después de analizadas las encuestas, se puede decir que:
· En la 1ra pregunta, los valores personales que los encuestados valoran más son la profesionalidad así como el tener prestigio, debido a que los 27 trabajadores encuestados seleccionaron a estos valores. De igual forma, el éxito, la realización personal y demostrar valía, tienen alta popularidad entre los encuestados, ya que así lo avalan 15, 18 y 20 encuestados respectivamente.
· En cuanto a los valores ético-sociales, los encuestados se pronuncian a favor de la justicia social.
· De los valores ético-morales, la honestidad es el más valorado por los encuestados, con 27 encuestados a su favor, mientras que la confianza mutua y la sinceridad le siguen con 18 y 19 trabajadores respectivamente.
· En la pregunta relacionada con los valores de competencia, los encuestados se inclinaron en su totalidad por la superación profesional, la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa, así como por el sentido de pertenencia.
· En cuanto a los valores socio-políticos, los valores que son preferidos por los 27 encuestados, son la solidaridad, identidad nacional y la idiosincrasia.
Sobre esta base, el autor de la investigación hará una propuesta de valores compartidos para el Complejo "26 de Julio Este" en el próximo capítulo.
Capítulo III.
Propuesta de mejoras aplicando el Modelo de las "Siete S" de McKinsey
En este capítulo se lleva a cabo una propuesta de mejoras que el autor de la investigación propone sobre la base del Modelo de las "Siete S" de McKinsey a raíz del análisis hecho en el capítulo anterior.
Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes así como su grado de satisfacción con los productos y servicios del complejo y los de la competencia.
Se debe conocer los aspectos relacionados con lo que esperan los clientes al recibir un servicio de una organización.
¿Qué esperan los clientes?
1. Productos de buena calidad y precios razonables.
2. Productos que se ajusten a sus necesidades y expectativas.
3. La oferta del producto garantizando la rapidez, seguridad, amabilidad, cortesía, profesionalidad y personalización del servicio.
4. Sentirse bien tratados por el personal de venta.
La dirección del Complejo "26 de Julio Este" debe crear todos los mecanismos pertinentes para conocer y satisfacer los aspectos mencionados anteriormente que desee el cliente.
Se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos:
- Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos que ofrece la organización.
- Conocimiento por parte del personal de ventas de los productos que se ofertan.
- Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos a través de un buzón o alguna persona encargada de esto.
- Atención de las quejas.
- Medición de la satisfacción de los clientes.
- Garantías, etc.
III.1 Propuestas de mejoras.
Para analizar los diferentes aspectos que se deben tener en cuenta en los elementos que integran el Modelo de las "Siete S" de McKinsey, el autor valoró las acciones que incluye poner en práctica el proceso de mejoramiento hacia la eficacia, como: el compromiso de los más altos directivos de la organización, el desarrollo del personal, de las estrategias, de los valores, la cultura organizacional, etc.
A continuación se expone la propuesta de reformulación de la misión y la visión del Complejo "26 de Julio Este".
Misión
Comercializar con excelencia y profesionalidad en el servicio, productos de consumo, personal, para el hogar y empresarial con más de 5 años de experiencia en la actividad comercial, que garantice satisfacer las expectativas de los clientes.
Visión hasta el 2013
Somos un Centro Comercial líder en la calidad y especialización de los servicios acorde a las exigencias actuales del mercado que se atiende y con un crecimiento sostenido de los ingresos.
III.1.1 Estructura:
En cuanto a este factor, se debe analizar la factibilidad de rediseñar la estructura de la dirección existente, de forma tal que el complejo influya más en el proceso inversionista de sus unidades; ya que de la forma en que está concebida no se tiene la potestad suficiente para incidir sobre esto, además que todas las dependencias se involucren y comprometan en el proceso de satisfacción de las necesidades de los clientes.
Teniendo en cuenta la fórmula de Graicunas sobre el control de sus subordinados, la estructura del Complejo "26 de Julio Este" supone demasiadas relaciones entre el gerente y sus colaboradores, lo que le impide al mismo un control efectivo en las diferentes áreas del complejo.
Atendiendo a esto, el autor de la investigación propone una nueva estructura para el Complejo "26 de Julio Este", la cuál permitirá una mayor influencia en las relaciones de los colaboradores.
Propuesta de Organigrama para el Complejo "26 de Julio Este"
III.1.2 Estrategia:
Teniendo en cuenta el desconocimiento de este factor en el complejo, la dirección debe definir sus objetivos y lineamientos de trabajo, por lo que es necesaria la formulación de la estrategia. En este sentido se debe elaborar el Diseño Estratégico de la entidad que propone Menguzzato en su libro "La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del management", para que de esta forma queden expuestos en la entidad los objetivos, las políticas así como las estrategias por las que ésta se debe guiar; ya que la entidad no trabaja sobre la base de ninguna estrategia.
Este diagnóstico estratégico consiste en dos análisis paralelos que van a permitir conjuntamente una evaluación de la situación actual y potencial del Complejo "26 de Julio Este" en relación con su entorno.
En el análisis externo, se trata de estudiar los impactos de los llamados factores estratégicos del entorno tanto general como específico y la evolución futura de éstos, a fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. Para esto, es necesario el análisis de las fuerzas político-legales, económicas, socio-culturales y tecnológicas que más inciden en el desarrollo de la institución.
En el análisis interno se trata de identificar y valorar la estrategia actual y la posición de la empresa frente a la competencia, así como evaluar los resultados y habilidades de la empresa a fin de conocer cuáles son los puntos fuertes que se esforzará en explotar en una nueva estrategia, así como los puntos débiles que se intentará remediar o eliminar. Para ello es importante un análisis en cada área funcional básica de la empresa.
A continuación, el autor expone el proceso clásico de formulación de la estrategia que Menguzzato ofrece en su libro "La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del management":
Figura 4: El proceso "clásico" de formulación de la estrategia
Fuente: Menguzzato Marina y Renau Juan José "La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque Innovador del Management".
El tutor de la investigación conjuntamente con el autor de la misma y a partir de la siguiente figura:
Figura 5: Pirámide de valores y objetivos
Fuente: Gimbert, Xavier. "El enfoque estratégico de la Empresa". Editorial Deusto Madrid 1995. Página 29.
Teniendo en cuenta la importancia capital que se le concede a los valores, ya que son los trabajadores los que llevarán a cabo el cumplimiento de la misión, se considera oportuno reconceptualizar el modelo estratégico plateado por Menguzzato y añadir el concepto de valores, por lo que el proceso de formulación de estrategia debe sustentarse en el modelo siguiente:
Figura 6: El proceso "clásico" de formulación de la estrategia propuesto por el autor.
Fuente: Elaborado por el autor a partir del proceso propuesto por Menguzzato.
III.1.3 Sistema:
Teniendo en cuenta el banco de problemas detectado en el capítulo anterior, debe haber más exigencia por parte del complejo en la asignación del presupuesto, ya que la inestabilidad existente está influyendo negativamente en la disponibilidad de los recursos financieros, permitiendo que existan mobiliarios en malas condiciones, teniendo esto incidencias negativas tanto en el cliente externo como en el cliente interno.
Debe tenerse bien definida una política con respecto a los convenios con los proveedores ya que en ocasiones existe inestabilidad en el suministro de mercancías. En este sentido, la sucursal debe ser más flexible con los complejos y permitirles seleccionar a sus proveedores.
La interrelación entre las diferentes áreas de trabajo es muy importante ya que la comunicación entre los distintos departamentos, así como la información que fluye entre éstos, es de vital importancia para el logro de los objetivos de la organización.
III.1.4 Personal:
Teniendo en cuenta que son las personas que conforman la organización las que van a innovar y las que van a conseguir que los clientes estén o no satisfechos, debe garantizarse la idoneidad del personal que ingresa al Complejo "26 de Julio Este" a través del cumplimiento de los requisitos de rendimiento en el puesto de trabajo, además de evaluarse sistemáticamente el desempeño laboral.
Debe lograse además que las personas comprendan su importancia y papel en el cumplimiento de la misión de la entidad así como que identifiquen sus limitaciones y busquen de forma activa oportunidades para reforzar su competencia, conocimiento y experiencia.
El complejo debe impartir cursos de capacitación a sus dirigentes de manera más frecuente, ya que las cuotas que le asigna la sucursal son muy pocas.
Por parte de la dirección del complejo se debe llevar a cabo una serie de acciones para generar compromiso entre sus trabajadores. Esto consiste en elevar la predisposición de los empleados para luchar por las metas fijadas, ya que un grupo motivado dará lo mejor de sí; en este sentido, se debe lograr que los empleados tengan sentido de pertenencia haciéndolos trabajar en equipo, además de valorarlos más, lo que significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, apreciar su trabajo, tratarlos por su nombre, animarlos en los momentos difíciles así como darles las gracias por sus esfuerzos.
Muchas personas consideran más importante, una vez cubiertas sus necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonomía, el poder tomar decisiones, etc.
Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de sí.
Es necesario reconocer el trabajo, lo cual se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quién se esfuerza en hacer bien las cosas y quién no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la entidad.
El directivo debe delegar funciones atendiendo a las características de la tarea, la capacidad de la persona que hace el trabajo, el grado de interés de la dirección superior, así como el tiempo disponible para realizar la tarea.
En atención a esto, se propone tener en cuenta los diversos grados de delegación, los cuales se exponen a continuación:
· Investigar e informar
El directivo toma la decisión y lleva a cabo la acción apropiada
· Investigar y recomendar acciones
El directivo evalúa la recomendación, toma la decisión y lleva a cabo las acciones.
· Investigar e informar la acción que se propone tomar.
El directivo evalúa la decisión tomada por el colaborador y aprueba o desaprueba.
· Investigar y tomar acciones e informar las acciones tomadas.
Aquí el dirigente demuestra confianza en la capacidad de su colaborador, pero quiere tener conocimiento de lo que sucede.
· Investigar y tomar acciones.
Esto es delegación completa y demuestra total confianza en las capacidades de sus colaboradores.
En este sentido de la delegación, la meta de un dirigente debe ser alcanzar el último grado de delegación, para lo cual debe estar dispuesto a ceder parte de su autoridad y asumir riesgos.
III.1.5 Estilos:
Se debe trabajar en crear una cultura organizacional y que los trabajadores la conozcan. De igual forma, es necesario garantizar líderes que sepan autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de sus metas personales, además de motivar y guiar a los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos, los cuales sean capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora, así como en la consecución de los objetivos de la organización.
En este sentido, el autor de la investigación, propone un cuestionario acerca del estilo de dirección, tomado de la Dirección de Instituciones de Educación Superior, para que los dirigentes del complejo caractericen su estilo de dirección (Ver Anexo # 11).
El directivo debe trabajar en función de los clientes y las necesidades de sus colaboradores, teniendo en cuenta que se debe:
- Lograr una conciencia de la importancia del logro de los objetivos de la organización.
- Capacitarse adecuadamente.
- Establecer y difundir las políticas y los objetivos de la organización.
- Promover una cultura organizacional, definiendo y difundiendo la visión, la misión y los nuevos valores organizacionales.
- Garantizar líderes proactivos que motiven, guíen y apoyen a los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos establecidos.
- Determinar y aprobar los objetivos estratégicos de la unidad, así como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad.
Si la cultura de la organización se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitará a tratar de no cometer fallos, si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratará de dar lo mejor de sí.
III.1.6 Habilidades:
Se debe desarrollar una estrategia para garantizar las habilidades que distingan al complejo de sus competidores. Un elemento a tener en cuenta en la elaboración de dicha estrategia, es que tecnológicamente la corporación CIMEX está más adelantada que las otras cadenas de tiendas, ya que tiene todo el sistema contable y comercial digitalizado a través de programas computacionales tales como: SAFÍN, Estadísticas, entre otros que permiten un mejor desempeño en la comercialización de los productos. ésta es una habilidad tecnológica que el complejo no ha percibido.
Se debe capacitar a los directivos del complejo para crearles habilidades conceptuales a través de cursos impartidos en la Universidad.
En el diagnóstico realizado a los trabajadores del complejo para evaluar las habilidades de comunicación en el mismo, se determinó que no existe buena comunicación entre las diferentes áreas de trabajo, por tal motivo, el autor de la investigación propone que se les realice el siguiente cuestionario tomado del Departamento de Ciencias Empresariales a los dirigentes, para conocer sus habilidades de comunicación escrita.
AUTOEVALUACIÓN DE LAS HABILIDADES DE COMUNICACIÓN ESTRICTA
Con este cuestionario se examina el nivel de destreza actual que usted posee en su comunicación escrita.
Evalúa las siguientes cuestiones entre 1 y 7 puntos. Al final del cuestionario aparece la tabla que le permite evaluar su potencial en cada destreza.
Raramente 1 | Irregularmente 2 | Ocasionalmente 3 | Normalmente 4 | Frecuentemente 5 | Casi siempre 6 | Siempre 7 |
_____ 1. Establezco el propósito general de mi comunicación escrita.
_____ 2. Sistemáticamente obtengo la información relevante y necesaria para incluir en mis comunicaciones escritas.
_____ 3. Organizo la información que va a ser incluida en mi comunicación escrita (por temas, problemas, marco temporal).
_____ 4. Me familiarizo con las experiencias y expectativas de mi audiencia.
_____ 5. Reconozco las necesidades del receptor y el efecto que le puede causar.
_____ 6. Determino de qué forma me adapto al conocimiento y necesidades del receptor.
_____ 7. Busco la retroalimentación de los receptores de la información para asegurarme de que se ha entendido.
_____ 8. Elijo las palabras que expresan claramente el significado que pretendo utilizar.
_____ 9. Evito utilizar palabras que no están en el vocabulario del receptor.
_____ 10. Utilizo nombres concretos en lugar de sustantivos abstractos en mis comunicaciones escritas.
_____ 11. No me repito innecesariamente.
_____ 12. Evito la utilización de jerga técnica.
_____ 13. Mis frases expresan una única idea.
_____ 14. Utilizo subtítulos para estructurar mi comunicación escrita.
_____ 15. Utilizo ideas y freses que facilitan la transmisión de un párrafo a otro.
EVALUACIÓN DE CADA DESTREZA
DESTREZA | CUESTIONES | TOTAL |
Determinación de objetivos y organización de la información | 1 – 3 |
|
Consideración del receptor del mensaje | 4 – 6 |
|
Elección de las palabras | 7 – 9 |
|
Elección de la forma de las palabras | 10 – 12 |
|
Construcción de la comunicación escrita | 13 – 15 |
|
Si quiere mejorar sus habilidades en la comunicación escrita debe profundizar en el conocimiento y aplicación de las 5 destrezas.
III.1.7 Valores compartidos:
Establecer en el complejo un sistema de valores que tribute al logro de los objetivos de la organización es de gran importancia, sobre este tema, el autor de la investigación, teniendo en cuanta los resultados obtenidos en la encuesta aplicada sobre valores, propone los siguientes valores compartidos a los cuales debe tributar el Complejo "26 Julio Este":
Valores compartidos
1. Profesionalidad Incondicional.
2. Tener prestigio.
3. Actitud Honesta y Solidaria.
4. Sentido de Pertenencia.
5. Transmisión de los Mejores Valores e Imagen de la Patria.
6. Superación profesional.
7. Capacidad de Trabajo en Equipo.
8. Innovación y Asunción de Riesgos.
En la encuesta de valores realizada a los trabajadores, éstos fueron los valores que ellos más apreciaron, es por eso que se debe trabajar por parte del directivo del complejo en la formación de los mismos. Para esto es necesario tener en cuenta cómo se forman los valores en la empresa, para lo cual es preciso el asesoramiento de personas calificadas que hayan estudiado este tema, por lo que se recomienda que establezcan convenios con la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Oriente, ya que este es un fenómeno complejo.
III.2 Plan de acción.
El siguiente Plan de Acción es necesario para hacerle frente a las deficiencias detectadas en el diagnóstico del Complejo "26 de Julio Este" en cada una de las S valoradas.
No | Acción | Responsables | Participantes | Forma de Control | |
1. | Realizar el Diseño Estratégico del complejo. | Gerente del complejo. | Directivo del complejo. | Análisis en el Consejo de Dirección. | |
2. | Formar un Sistema de Valores en el complejo. | Especialista de personal. | Directivo y trabajadores del complejo. | Análisis en el Consejo de Dirección. | |
3. | Formar una cultura organizacional en el complejo. | Especialista de personal. | Directivo y trabajadores del complejo. | Análisis en el Consejo de Dirección. | |
4. | Evaluar la idoneidad del personal. | Especialista de personal. | Especialistas de personal. | Análisis en el Consejo de Dirección | |
5. | Evaluar el desempeño de los trabajadores. | Jefes de cada departamento. | Trabajadores del complejo. | Análisis en el Consejo de Dirección | |
6. | Estimular o sancionar según resultados de la evaluación del desempeño. | Jefes de cada departamento. | Especialista principal de cada departamento. | Análisis en el Consejo de Dirección. | |
7. | Coordinar cursos de capacitación. | Especialista de personal. | Directivo y trabajadores del complejo. | Informe al Consejo de Dirección | |
8. | Análisis con proveedores por problemas en el suministro. | Especialista Comercial | Gerente y especialistas comerciales. | Informe al Consejo de Dirección |
Conclusiones
Del análisis realizado a través de la caracterización del complejo, del diagnóstico hecho mediante la realización de las encuestas al cliente interno y externo, y del banco de problemas se arribó a las siguientes conclusiones:
Ø Se cumplió con el objetivo general de la investigación al proponer el Modelo de las "Siete S" de McKinsey.
Ø Los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes internos se pueden valorar de la forma siguiente:
· No existe conocimiento de la estrategia ni de los objetivos de trabajo del complejo.
· Existen dificultades en cuanto a las relaciones establecidas entre las diferentes áreas de trabajo, avalado así por el 44,7 % de los encuestados.
· Se presentan insuficiencias con la existencia de los valores compartidos en el complejo, pues la mayoría de los encuestados no los conocen.
Ø Los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes externos se pueden valorar de la forma siguiente:
· Existen problemas con la rapidez en el servicio.
Ø El procedimiento empleado para determinar el banco de problemas que afecta la calidad del servicio dio como resultado que existen un número significativo de ellos.
Ø La investigación desarrollada mostró la factibilidad del Modelo de las "Siete S" de McKinsey para mejorar la eficacia en el Complejo "26 de Julio Este".
Bibliografía
§ Bueno, Enrique. "Economía de la Empresa (Introducción)", parte 1.
§ Bueno, Enrique. "Economía de la Empresa (Introducción)", parte 2.
§ Dolan, Shimon; Martín, Irene. "Los 10 Mandamientos para la Dirección de Personas". Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2000. Primera edición: septiembre 2000
§ García, Salvador y Dolan, Shimon. "La Dirección por Valores".
§ Gimbert, Xavier. "El enfoque estratégico de la empresa". Editorial Deusto Madrid 1995.
§ Hernández, Roberto Sampier. "Metodología de la Investigación I". Editorial Félix Varela.
§ Hernández, Roberto Sampier. "Metodología de la Investigación II". Editorial Félix Varela.
§ Menguzzato, Marina; Renau, Juan José. "La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del management".
§ Stoner, James. "Administración", Primera Parte, Quinta Edición.
§ Stoner, James. "Administración", Segunda Parte, Quinta Edición.
Ø
Ø http://www.aid.infrasturias.com
Ø http://www.competitividad.net
Ø http://www.gestiopolis.com http://www.ilo.org
Ø www.conorg.com/pa/liderazgo.htm
Ø www.gestion2008.comhttp://server2.southlink.com.ar/vap/contenido.htm
Ø http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivodocs/degerencia/caliso.zip
Ø www.tuobra.unam.mx
Anexos
Anexo # 1: Estructura de la Sucursal CIMEX Santiago de Cuba.
Anexo # 2: Organigrama del Complejo "26 de Julio Este".
Anexo # 3: Encuesta para los trabajadores.
Estimado trabajador, con la siguiente encuesta se busca conocer su opinión sobre la situación actual del Complejo "26 de Julio Este". Su colaboración resultaría de suma importancia en la solución de los problemas. Gracias.
1. ¿Qué nivel de satisfacción usted tiene con la forma en que se ejecuta el proceso de reclutamiento del personal que va a trabajar en el complejo?
Muy Satisfecho_____ Satisfecho_____ Parcialmente Satisfecho_____
Poco Satisfecho_____ Insatisfecho_____
2. ¿Cómo usted considera la estructura organizacional que presenta el complejo?
Excelente_____ Muy Bien_____ Bien _____ Regular_____ Mal_____
3. ¿De qué forma las relaciones establecidas entre las diferentes áreas de trabajo permiten el logro de los objetivos?
Excelente_____ Muy Bien_____ Bien _____ Regular_____ Mal_____
4. ¿Conoce usted de la existencia de un sistema de valores establecido en el complejo?
Si_____ No_____
5. ¿De qué forma usted considera que los procesos, procedimientos están encaminados al funcionamiento eficaz del complejo?
Excelente_____ Muy Bien_____ Bien _____ Regular_____ Mal_____
6. ¿Existen buenas oportunidades de capacitación y superación en el complejo?
De Completo Acuerdo_____ De Acuerdo_____ Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo____ En Desacuerdo_____ En Completo Desacuerdo_____
7. ¿Cómo se siente con los medios de comunicación en el complejo?
Muy Satisfecho_____ Satisfecho_____ Parcialmente Satisfecho_____
Poco Satisfecho_____ Insatisfecho_____
8. ¿Cómo se siente con el mobiliario de la entidad?
Muy Satisfecho_____ Satisfecho_____ Parcialmente Satisfecho_____
Poco Satisfecho_____ Insatisfecho_____
9. El estilo de dirección de sus dirigentes usted los evalúa de :
Excelente_____ Muy Bien_____ Bien _____ Regular_____ Mal_____
10. ¿Conoce usted la estrategia del complejo así como sus objetivos?
Si_____ No_____
11. ¿Conoce usted de alguna actividad en específico que distinga a este complejo?
Si_____ No_____
Anexo # 4: Resultados de la encuesta aplicada al cliente interno.
Análisis de fiabilidad
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha | Cronbach's Alpha Based on Standardized Items | N of Items |
,849 | ,868 | 11 |
Inter-Item Correlation Matrix
x1 | x2 | x3 | x4 | x5 | x6 | x7 | x8 | x9 | x10 | x11 | |
x1 | 1,000 | ,505 | ,525 | ,454 | ,523 | ,130 | ,512 | ,410 | ,451 | ,294 | ,221 |
x2 | ,505 | 1,000 | ,518 | ,546 | ,745 | ,340 | ,508 | ,349 | ,573 | ,411 | ,185 |
x3 | ,525 | ,518 | 1,000 | ,438 | ,497 | ,263 | ,454 | ,327 | ,556 | ,391 | ,374 |
x4 | ,454 | ,546 | ,438 | 1,000 | ,488 | ,161 | ,407 | ,026 | ,414 | ,533 | ,141 |
x5 | ,523 | ,745 | ,497 | ,488 | 1,000 | ,187 | ,551 | ,401 | ,490 | ,354 | ,093 |
x6 | ,130 | ,340 | ,263 | ,161 | ,187 | 1,000 | ,263 | ,409 | ,395 | ,325 | ,265 |
x7 | ,512 | ,508 | ,454 | ,407 | ,551 | ,263 | 1,000 | ,365 | ,442 | ,291 | ,296 |
x8 | ,410 | ,349 | ,327 | ,026 | ,401 | ,409 | ,365 | 1,000 | ,485 | ,108 | ,204 |
x9 | ,451 | ,573 | ,556 | ,414 | ,490 | ,395 | ,442 | ,485 | 1,000 | ,426 | ,467 |
x10 | ,294 | ,411 | ,391 | ,533 | ,354 | ,325 | ,291 | ,108 | ,426 | 1,000 | ,132 |
x11 | ,221 | ,185 | ,374 | ,141 | ,093 | ,265 | ,296 | ,204 | ,467 | ,132 | 1,000 |
The covariance matrix is calculated and used in the analysis.
Frecuencias
Statistics
x1 | x2 | x3 | x4 | x5 | x6 | x7 | x8 | x9 | x10 | x11 | ||
N | Valid | 67 | 67 | 67 | 67 | 67 | 67 | 67 | 67 | 67 | 67 | 67 |
Missing | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
Mean | 2,8806 | 2,5821 | 2,5224 | 1,2537 | 2,5075 | 3,1642 | 2,7612 | 2,2985 | 2,5970 | 1,1791 | 1,1493 | |
Median | 3,0000 | 2,0000 | 3,0000 | 1,0000 | 2,0000 | 3,0000 | 3,0000 | 2,0000 | 2,0000 | 1,0000 | 1,0000 | |
Mode | 3,00 | 2,00 | 3,00 | 1,00 | 2,00(a) | 3,00 | 3,00 | 1,00 | 2,00 | 1,00 | 1,00 | |
a Multiple modes exist. The smallest value is shown
Tabla de Frecuencias
Satisfacción con el proceso de reclutamiento
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
Valid | 1,00 | 9 | 13,4 | 13,4 | 13,4 |
| 2,00 | 9 | 13,4 | 13,4 | 26,9 | |
| 3,00 | 31 | 46,3 | 46,3 | 73,1 | |
| 4,00 | 17 | 25,4 | 25,4 | 98,5 | |
| 5,00 | 1 | 1,5 | 1,5 | 100,0 | |
| Total | 67 | 100,0 | 100,0 |
| |
Estructura Organizacional
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
Valid | 1,00 | 7 | 10,4 | 10,4 | 10,4 |
| 2,00 | 27 | 40,3 | 40,3 | 50,7 | |
| 3,00 | 22 | 32,8 | 32,8 | 83,6 | |
| 4,00 | 9 | 13,4 | 13,4 | 97,0 | |
| 5,00 | 2 | 3,0 | 3,0 | 100,0 | |
| Total | 67 | 100,0 | 100,0 |
| |
Relaciones entre las áreas de trabajo
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
Valid | 1,00 | 9 | 13,4 | 13,4 | 13,4 |
| 2,00 | 21 | 31,3 | 31,3 | 44,8 | |
| 3,00 | 31 | 46,3 | 46,3 | 91,0 | |
| 4,00 | 5 | 7,5 | 7,5 | 98,5 | |
| 5,00 | 1 | 1,5 | 1,5 | 100,0 | |
| Total | 67 | 100,0 | 100,0 |
| |
Existencia de un Sistema de Valores
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
Valid | 1,00 | 50 | 74,6 | 74,6 | 74,6 |
| 2,00 | 17 | 25,4 | 25,4 | 100,0 | |
| Total | 67 | 100,0 | 100,0 |
| |
¿Cómo considera los procesos y procedimientos?
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
Valid | 1,00 | 7 | 10,4 | 10,4 | 10,4 |
| 2,00 | 27 | 40,3 | 40,3 | 50,7 | |
| 3,00 | 27 | 40,3 | 40,3 | 91,0 | |
| 4,00 | 4 | 6,0 | 6,0 | 97,0 | |
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