Modelo de competitividad global de la industria de piel de cocodrilo Moreletii

I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO Las teorías de la competitividad han despertado la atención de los economistas desde finales del Siglo XVI con la apertura de las rutas comerciales que trajo el descubrimiento de América. (Gp:) A. ANTECEDENTES HISTÓRICOS (Gp:) B. ANTECEDENTES CONCEPTUALES (Gp:) C. ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD (Gp:) C. ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD (Gp:) D. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA LOCAL

1. Mercantilistas I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO Seccion I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS Se afirmaba que los países se volverían ricos acumulando oro y plata, y lograrían esto exportando (vendiendo bienes y servicios en el extranjero) todo lo posible e importando (comprando bienes y servicios) tan poco como fuera posible. La visión mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las exportaciones netas o la balanza comercial con el exterior. Al ser las exportaciones mayor que las importaciones, los extranjeros tendrían que pagar al país oro y plata, para de esta forma acumular metales preciosos.

I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO Seccion I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 2. Adam Smith Presentó la idea revolucionaria de que la riqueza de una nación depende de los ingresos de las personas en el país y lo que pueden consumir, no el oro y la plata en poder de los monarcas y los nobles. Las importaciones de bienes y servicios más que las exportaciones son el propósito del comercio, y éstas más que la acumulación del oro y la plata mejoran el nivel de vida de las personas. Todas las naciones se beneficiaban del libre comercio y pedían enérgicamente una política de laissez-faire (la menor interferencia gubernamental posible en el sistema económico) la cuál propiciaría que los recursos mundiales se utilizarían en la forma más eficiente y maximizarían el bienestar mundial.

Seccion I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO 3. David Ricardo Una nación sea menos competitiva o eficiente que otra (o tiene una desventaja absoluta) en la producción de mercancías, queda todavía la posibilidad de comercio mutuamente benéfico recíproco (siempre y cuando la desventaja absoluta que la primera nación tiene respecto a la segunda nación no sea en la misma proporción en ambas mercancías). La teoría de la ventaja comparativa predice que hay ganancias provenientes del comercio por la mayor producción en el bien en el que un país tiene una ventaja comparativa y al reducir la producción del otro bien.

A. ANTECEDENTES HISTÓRICOS I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO 4. Heckscher-Ohlin Predice que si un país tiene una abundancia relativa de un factor (trabajo o capital), tendrá una ventaja comparativa y competitiva en aquellos bienes que requieran una mayor cantidad de ese factor, o sea que los países tienden a exportar los bienes que son intensivos en los factores con que están abundantemente dotados.

Seccion I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO 5. Michael Porter y Otros Michael Porter. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulación de políticas orientadas a promover la competitividad de una nación. Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de Competitividad Sistémica, en contraposición directa al elaborado por Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad requiere incluir los niveles analíticos macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional.

Seccion II. ANTECEDENTES CONCEPTUALES I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO 1. Bases del análisis La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa noción de “competitividad” sino la productividad con que se emplean los recursos de una nación (trabajo y capital). La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nación, porque es la causa radical del ingreso nacional per cápita. La productividad de los recursos humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que consigue para sus poseedores.

2. Competitividad Global   El Índice de Competitividad para el Crecimiento mide la capacidad de una economía nacional para lograr un crecimiento económico sustentable en el mediano plazo.   El Índice de Competitividad para los Negocios (Business Competitiveness Index o BCI): evalúa la eficacia con la que una economía utiliza su acervo de recursos. Este índice se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente nacional de negocios.   El Índice de Competitividad para los Negocios: comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores que se detallan en la sección siguiente. Seccion II. ANTECEDENTES CONCEPTUALES I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO

Seccion III. ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO 1) El Índice de Competitividad para los Negocios  El Índice de Competitividad para los Negocios comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores.  Operaciones y Estrategias de las Empresas: sofisticación del proceso de producción, naturaleza de la ventaja competitiva, alcance de la capacitación de los funcionarios, extensión del marketing, disposición a delegar autoridad, entre otros.  Ambiente Nacional de Negocios.  Condiciones de Factores. 1) Infraestructura física 2) Infraestructura Administrativa 3) Recursos humanos 4) Infraestructura tecnológica 5) Mercados de capital Condiciones de la demanda: sofisticación de los compradores, adopción de productos nuevos por parte de los consumidores, entre otros Industrias Conexas y de Apoyo: calidad de los proveedores locales, estado de desarrollo de conglomerados (clusters) de empresas, entre otros. Contexto para la Estrategia y Competencia de las Empresas: 1) Incentivos 2) Competencia

Seccion III. ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO 2) El Anuario de Competitividad Mundial del IMD    Los factores de competitividad incluidos en el análisis del IMD son los siguientes:   Desempeño económico: Economía Doméstica (tamaño, crecimiento, riqueza), Comercio Internacional, Inversión Internacional, Empleo, Precios.   Eficiencia del gobierno: Finanzas Públicas, Política Fiscal, Marco Institucional (Banco Central, eficiencia estatal, justicia y seguridad), Legislación para los Negocios (apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los mercados de capital), Educación.   Eficiencia del sector privado: Productividad Gerencial, Mercado Laboral (costos, relaciones laborales, disponibilidad de trabajadores calificados), Finanzas (eficiencia de los bancos y del mercado accionario, autofinanciamiento), Prácticas Gerenciales, Impacto de la Globalización. Infraestructura: Infraestructura Básica, Tecnológica y Científica; Salud y Medio Ambiente; Sistema de Valores.  

I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO ¿Por qué algunas empresas alcanzan el éxito en un sector en particular? En opinión de Porter (1990), “la respuesta se encuentra en cuatro atributos generales que individual e interactivamente rigen la ventaja competitiva a nivel nacional”. Condiciones de los factores. Se refiere a la mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector. Sectores conexos y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores conexos que sean internacionalmente competitivos. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la nación a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.   Seccion IV. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA LOCAL

Sección V: Variables Casualidad y Gobierno Existen otras dos variables que se pueden considerar además de los cuatro determinantes de la ventaja nacional, que son la Casualidad y el Gobierno, que serán integradas en el diamante Poter cuando éstas signifiquen una contribución para el desarrollo de la ventaja competitiva. 1. 2. La casualidad hace referencia a la combinación de circunstancias que resulta imposible de anticipar o evitar, pero tiene poco que ver con las situaciones de una nación y consecuentemente está fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del Gobierno nacional. El Gobierno juega un papel fundamental en la ventaja competitiva nacional, ya que su función es influir, positiva o negativamente, en los cuatro determinantes del “diamante". Las influencias positivas o negativas del Gobierno en el proceso de creación de la ventaja competitiva se hacen notar al contemplar al Gobierno como elemento importante en el “diamante” nacional.

(Gp:) ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA (Gp:) CONDICIONES DE LOS FACTORES (Gp:) CONDICIONES DE LA DEMANDA (Gp:) Casualidad (Gp:) SECTORES CONEXOS Y DE APOYO (Gp:) Gobierno A continuación se muestra una figura donde se representan los cuatro determinantes genéricos que conforman el diamante nacional y se puede apreciar donde intervienen las variables casualidad y gobierno.

Capítulo II. Marco Teórico Realizar una evaluación interna y externa de la empresa permite adquirir conocimiento acerca de su posición actual con respecto a la competencia para de esta manera idear planes para aumentar dicha posición en todos los aspectos. La meta es superar a los rivales. Sección I: Las cinco Fuerzas Competitivas (factores externos). 1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes Poder de negociación de los Compradores o Clientes Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías. Grado de dependencia de los canales de distribución. Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de información para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrás. Existencia de productos sustitutivos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Grado de diferenciación de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentración de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores. Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

3. Amenaza de nuevos entrantes Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son: Existencia de barreras de entrada. Economías de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribución. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribución. Mejoras en la tecnología.

4. Amenaza de productos sustitutivos Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores: Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciación de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. 5. Rivalidad entre los competidores Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Sección II: Las tres estrategias genéricas (factores internos). Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnología superior, curva de la experiencia, economías de escala y otras similares. Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el líder en diferenciación. El producto o servicio debe ser percibida como única para justificar un precio superior. En lo que se refiere a diferenciación es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores. Por otro lado, también influye el enfoque de mercado, ya que un producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores hablan del "enfoque" como si fuera otra estrategia en sí misma.

Sección III: La cadena de valor La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. Cadena de Valor Genérica

Sección IV: El desarrollo de la ventaja competitiva (Gp:) IMPULSADA POR LOS FACTORES (Gp:) IMPULSADA POR LA INVERSIÓN (Gp:) IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN (Gp:) IMPULSADA POR LA RIQUEZA (Gp:) DECLIVE El objetivo de todo proceso estratégico es proporcionar una o más ventajas competitivas a las organizaciones, colocando así a la misma por encima de las demás. 1. Las cuatro etapas del desarrollo competitivo Sección V: El proceso del desarrollo económico Nacional (factores locales) (Gp:) IMPULSADA POR LOS FACTORES (Gp:) IMPULSADA POR LA INVERSIÓN (Gp:) IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN (Gp:) IMPULSADA POR LA RIQUEZA Cada nación atraviesa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a través de estas etapas son reflejo de las circunstancias singulares de cada país con relación al “diamante”.

Sección VI: Etapas de evolución de la competitividad La evolución de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas. Ésta discurre desde el nivel más bajo, en orden creciente, hasta él más alto grado:   Etapa incipiente, donde la competitividad es muy baja. Etapa aceptable, nivel regular de competitividad. Etapa superior, buen nivel de competitividad. Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad.

Capítulo III. APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX Antecedentes La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una población de 1,746 cocodrilos moreletii. El origen de la empresa COCOMEX es debido a la disolución y liquidación de la empresa Cocodrilos de Sinaloa, S.A., la cual se constituyó el 16 de Marzo de 1988 como persona moral. La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción. Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo son: Lograr animales de talla comercial (talla 30-34 corte hornback) a los dos años de su nacimiento, mediante la incorporación permanente de tecnología innovadora en las áreas de Producción e Investigación y Desarrollo. Obtener una población total de 30,000 ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000 pieles para el año 2004.

Actualmente COCOMEX cría la siguiente especie de cocodriliano: Crocodylus Moreletii Ya que por su calidad, está considerada como una de las más finas del mundo. En México existen además del cocodrilo moreletii otras dos especies de cocodrilianos los cuales son el Crocodylus Acutus o “lagarto amarillo” y el Crocodylus Chiapasius o “caimán”. La empresa comercializa los siguientes productos: Piel salada cruda (corte hornback y belly skin) Piel curtida (corte hornback y belly skin) Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco, nugget rojo y filete) Aceite Artesanías Animales vivos y mascotas

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX 1) Condiciones de los factores productivos El agrupamiento de factores de la empresa COCOMEX es desagregado en factores básicos , factores avanzados y factores especializados

2) Condiciones de la demanda A continuación se describe las características, comportamiento y segmentación de la demanda en el mercado nacional e internacional. a) Composición y calidad de la demanda interior La demanda interior para los productos que produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la clase media alta y alta. La estructura segmentada de la demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es la siguiente: Actualmente el comprador mexicano es un comprador más entendido y exigente con respecto al precio y calidad en piel de cocodrilo, tal que la empresa en ciertas ocasiones tiene que tener más comunicación con el comprador y tratar de satisfacer las necesidades del consumidor final.

b) Internacionalización de la demanda interior Las cualidades per se de la piel moreletii han tenido aceptación en el mercado nacional, y también está siendo demandada por los mercados internacionales (Francia, Italia y Japón), ya que la calidad de la piel moreletii está considerada como una de las más finas del mundo, y solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar. El mercado internacional demanda exclusivamente el corte Belly, debido a que es utilizado en la manufactura de bolsas, prendas de vestir y calzado (no incluye la bota vaquera). El subproducto carne de cocodrilo en años anteriores, además de su comercialización nacional, también fue comercializado al Japón, ya que los platillos preparados con carne de cocodrilo También se están comercializando animales vivos a granjas y parques zoológicos nacionales, y esporádicamente a parques zoológicos localizados en España. No pueden ser comercializados en los Estados Unidos debido a la ley federal vigente para otorgar protección a los criaderos

3) Sectores conexos y de apoyo Las industrias de pieles curtidas de caimán, avestruz y tiburón están coadyuvando a la exportación de botas de piel de cocodrilo a los mercados internacionales. El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados. La piel de cocodrilo moreletii procedente de la granja de COCOMEX, contribuye a la manufactura de botas de vestir, botas vaqueras y marroquinería, para su comercialización al mercado nacional e internacional (por ejemplo: las empresas de las marcas Botas Cuadra y Botas Montana utilizan piel curtida moreletii procedente de la granja COCOMEX). 4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa En éste determinante genérico de la ventaja competitiva, se describe como se organiza y gestiona la empresa COCOMEX, así como la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional. El rubro anterior está constituido por la evaluación externa e interna de la empresa.

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO 1) Casualidad La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a desarrollar factores especializados y procesos innovativos en la producción por los siguientes acontecimientos: Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar americano Incremento no previsto de la demanda mundial Ciclos económicos nacionales y mundiales 2) Gobierno La contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son las siguientes: SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para la contratación de consultores especializados en las áreas de nutrición animal, producción, costos y planeación). BANCOMEXT (Coordinación y logística en ferias internacionales). SEMARNAT (Permiso para la crianza y comercialización de la especie crocodylus moreletii). Vinculación con Centros de Investigación y Universidades desarrollando investigación que coadyuva a la empresa en el desarrollo de factores avanzados y especializados.. Entre otros.

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos) Amenaza de entrada de nuevos competidores. Características del sector: Economías de escala, inversiones de capital, curva de aprendizaje o de experiencia, diferencias propias del producto, políticas gubernamentales, instalaciones de producción conjunta y rentabilidad esperada. A COCOMEX, le resulta atractivo el sector debido a que 2) Rivalidad entre los competidores. Características del sector: Diferencias del producto, costos fijos elevados y barreras de salida. A COCOMEX le resulta atractivo el sector, ya que al contar con un producto diferenciado, es probable que la empresa no tenga que reducir los precios para asegurar las ventas. 3) Poder de negociación de los proveedores Características del sector: Número de proveedores, importancia del cliente, importancia del volumen para el proveedor. A COCOMEX le resulta atractivo por el tamaño de los pedidos que realiza podría conseguir mejores precios que su competidor

4) Poder de negociación de los compradores Características del sector: Sensibilidad al precio, diferencias en productos, volumen de compra. A COCOMEX los compradores al adquirir grandes volúmenes de piel requieren un mejor precio y por consiguiente COCOMEX obtiene mayores márgenes de utilidad que su competidor más cercano. 5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos Características del sector: Productos de las especies crocodylus acutus y caimán , y productos sintéticos. A la empresa COCOMEX le resulta regular el atractivo del sector, debido a que los productos de las especies crocodylus acutus y caimán tienen un precio de venta menor que los de crocodylus moreletii. crocodylus acutus caimán

EVALUACIÓN INTERNA La evaluación interna de la empresa COCOMEX, comprende los rubros de estrategias genéricas, la cadena de valor agregado y las áreas funcionales de la empresa 1) Estrategias Genéricas La empresa COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y la diferenciación por las siguientes razones: Las economías de escala y la introducción de innovaciones tecnológicas le han permitido a COCOMEX lograr costos de producción bajos en comparación al de su competidor más cercano (Industrias Moreletii, S.A. de CV). El producto que comercializa tiene cualidades intrínsecas propias de la piel moreletii, la cual hace que el producto sea diferenciado y de más calidad, que los productos de otras especies de cocodrilianos. 2) La cadena de valor agregado (Gp:) Crianza (Gp:) Piel Salada (Gp:) Piel Curtida (Gp:) Artículos de Piel (Gp:) Cadena de valor del sector de piel de cocodrilo (Gp:) Consumidor Final

Etapas del desarrollo competitivo COCOMEX. (Gp:) IMPULSADA POR LOS FACTORES (Gp:) IMPULSADA POR LA INVERSIÓN (Gp:) IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN En la empresa COCOMEX el desarrollo de cada una de las etapas fue en orden consecutivo debido principalmente a los siguientes factores: El hábitat de la especie crocodylus moreletii son lugares pantanosos localizados en el sureste de la República Mexicana. COCOMEX fue la pionera en la crianza de cocodrilo moreletii, no se tenía conocimiento si la especie en un momento dado pudiera adaptarse y reproducirse en cautiverio. Se requieren aproximadamente de 6-8 años para ver los primeros resultados con respecto de si la especie crocodylus moreletii se reproduce en cautiverio. Se requieren realizar inversiones de gran monto tanto en instalaciones como en maquinaria y equipo. También se requiere tiempo para obtener una curva de aprendizaje significativa en cada una de las etapas de producción de la especie de crocodylus moreletii (reproducción, incubación, engorda, sacrificio y despielado).

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN I. IMPLEMENTACIÓN DE MÉTODO Matriz del perfil competitivo. En el perfil competitivo COCOMEX se encuentra integrado por cinco determinantes las cuales se encuentran reflejadas en el siguiente cuadro: En la columna de competitividad COCOMEX, se registra la competitividad obtenida para cada uno de los determinantes del diamante COCOMEX, esta se obtiene de la matriz de ponderación de los determinantes que conforman el diamante, la evaluación global máxima posible es de 4 por lo cual mientras más cerca se encuentre la evaluación de la empresa al máximo de 4, esta es más competitiva.

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN I. IMPLEMENTACIÓN DE MÉTODO Matriz de Ponderación de Factores: Para esta matriz se lleva a cabo el siguiente procedimiento: En la primera columna se registran los factores más relevantes para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX. En la segunda columna se registra el peso relativo (ponderación) que tiene el factor en particular respecto al total de cada determinante. En la tercera columna se registra la calificación que se asigne a cada factor o sub-factor. Se elaboraron cuestionarios por medio de la Auditoría Administrativa según Thierauf (2002) y el BID, a los que el Presidente del Consejo de Administración y Gerentes de Área de la empresa COCOMEX, contestaron según su criterio del desempeño actual de la empresa. Una vez que se asigna la calificación, se procede a multiplicar ésta por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, obteniendo la evaluación para la empresa en cada uno de los factores o sub-factores y finalmente la evaluación del determinante analizado.

SECCIÓN I. IMPLEMENTACIÓN DE MÉTODO En las dos últimas columnas se registra la calificación ideal, ésta a su vez se multiplica por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, para obtener la evaluación ideal. Los resultados obtenidos en las dos últimas columnas indican la calificación/evaluación ideal o nivel de 100% de competitividad. A continuación se muestra la matriz de ponderación de los factores determinantes: CAPÍTULO XI. ANÁLISIS

SECCIÓN II. ANÁLISIS DE RESULTADOS. En esta se analiza el perfil competitivo del diamante COCOMEX, el cual se encuentra integrado por cinco determinantes. El determinante Condiciones de los Factores se tipifica en Factores Básicos y Factores Avanzados, a su vez éstos se desagregan en Sub-factores como: Recursos Humanos, Recursos Físicos, Recursos de Capital e Infraestructura. El determinante Condiciones de la Demanda es clasificado en los factores: Composición y Calidad de la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de la Demanda Interior e Internacionalización de la Demanda Interior. El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo, contiene los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores especializados. El determinante Gobierno se integra por los factores: Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en Comercio Exterior, Permisos de crianza y comercialización, y Vinculación con Universidades e Institutos de Investigación. CAPÍTULO XI. ANÁLISIS

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN II. ANÁLISIS DE RESULTADOS. Finalmente el determinante Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa; está integrado por ocho Áreas funcionales: Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas de Información.

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN II. ANÁLISIS DE RESULTADOS. Condición de los factores: En esta se presenta una competitividad de 2.9, la empresa en los factores básicos no tiene la posibilidad de hacer grandes cosas para poder incrementar la competitividad debido a que necesita la intervención del gobierno estatal y federal. Condiciones de demanda: Se puede observar que la empresa posee una competitividad de 2.80, la evaluación del factor internacional de la demanda interior es baja debido a que el Sector Conexo apenas ha iniciado sus exportaciones de productos de piel de cocodrilo al mercado internacional. Sectores conexos y de apoyo: En este sector tiene una competitividad de 3.00, esta evaluación es muy buena para la empresa ya que debido a esta competitividad atrae la demanda de los productos COCOMEX. Gobierno: En la matriz de ponderación posee gran competitividad lo cual se evidencia con un valor de 3.25 que cabe destacar es la cifra más alta en lo que a competitividad se refiere.

(Gp:) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa (Gp:) En esta se presenta una competitividad de 2.81 la cual se encuentra de un rango relativamente bueno comparándolo con los demás valores, es importante destacar que el factor de contabilidad y finanzas muestra un bajo desempeño en competitividad (un 50% de la competitividad ideal). (Gp:) Planeación estratégica (Gp:) Producción (Gp:) Aseguramiento de la calidad (Gp:) comercialización (Gp:) Contabilidad y finanzas (Gp:) Recursos humanos (Gp:) Gestión ambiental (Gp:) Sistemas de información CAPÍTULO XI. ANÁLISIS

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN II. ANÁLISIS DE RESULTADOS. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: En esta se presenta una competitividad de 2.81 la cual se encuentra de un rango relativamente bueno comparándolo con los demás valores. Este factor de estrategia, estructura y rivalidad de la empresa se encuentra conformado por ocho áreas funcionales las cuales son: Planeación estratégica: En esta área se posee una competitividad de 2.60, respecto a esto no se emite ningún documento mediante el cual quede plasmado el plan estratégico de la empresa. Producción: En el área de producción se presenta una competitividad de 2.90, mas sin embargo el factor de mantenimiento preventivo presenta una competitividad equivalente de 0.50 lo cual representa el 50% de la competitividad ideal debido a que la empresa no cuenta con un seguro contra incendio, inundaciones., etc. y un programa de mantenimiento preventivo.

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN II. ANÁLISIS DE RESULTADOS. Aseguramiento de la calidad: En esta la empresa posee una competitividad de 3.00, se observa que las normas de calidad para todos los productos de la empresa no están debidamente documentadas y no son aplicadas por las personas responsables de su cumplimiento. Comercialización: En el área de comercialización se presenta una competitividad de 2.92 se evidencia que la competitividad del mercado nacional es mas alto que el mercado de exportación. Esta área se subdivide en dos etapas que son las siguientes: Contabilidad y finanzas: Presenta una competitividad de 2.00, mediante la cual se encuentra reflejada un 50% de la competitividad ideal, la cual se debe específicamente al desempaño bajo de los factores de costos y administración financiera. 1.- Mercado nacional 2.- Mercado de exportación

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN II. ANÁLISIS DE RESULTADOS. Recursos humanos: En esta área de recursos humanos se evidencia una competitividad de 3.00 pero es importante destacar que la empresa no cuenta con un buen programa de capacitación de promoción personal. Gestión ambiental: La empresa requiere de una mayor eficiencia en sus procesos o la aplicación de nuevas tecnologías que permitan reducir los productos contaminantes y desperdicios. Sistemas de información: En esta área se posee una competitividad de 2.95, esto principalmente debido al desempeño obtenido en el factor contabilidad y finanzas de 1.08 el cual representa un 60% de la competitividad ideal. Esta área A su vez se divide en dos factores que son los siguientes: 1.- Manejo de animales e inventarios 2.- Contabilidad y Finanzas

Conclusiones La aplicación del marco teórico Porter a la empresa COCOMEX, está basado en una perspectiva microeconómica. En la formulación del Diamante COCOMEX, se realizó una aplicación real de la teoría de Porter a la empresa. Se aplicaron las teorías y modelos desarrollados por el propio Porter en el periodo 1980-1990. Referente a la competitividad en el sector de la industria de piel de cocodrilo, se implementó el modelo de las Cinco fuerzas de Porter, resultando para COCOMEX atractivo el sector. En el análisis de los determinantes del Diamante COCOMEX, se identificaron los factores y sub-factores que son relevantes en el desarrollo competitivo de la empresa COCOMEX. Los mencionados análisis muestran que los factores avanzados vía apoyos gubernamentales han contribuido significativamente en el desarrollo de competitividad de la empresa. Sin embargo el determinante Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa, resulta con una evaluación en competitividad de 2.81. Actualmente la empresa ha rebasado los parámetros de densidad óptima de población de cada una de las etapas de crianza de los cocodrilos, lo que representa que la empresa debe ampliar sus instalaciones productivas o innovar tecnología en la engorda de los cocodrilos. Sí COCOMEX no logra obtener parámetros de densidad óptimas de población de animales en cada una de las etapas de engorda, el cocodrilo permanecerá en las Casetas de Ambiente Controlado por más de dos años para obtener el tamaño comercial en el corte hornback (30-34cm) disminuyendo la productividad y por ende la competitividad.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE” VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL INGENIERÍA FINANCIERA (Gp:) UNEXPO Puerto Ordaz, julio 2011 INTEGRANTES: Blanco, Carlos Carreño, Carlos D. Hernández, Careli Pereira, Nairim MODELO DE COMPETITIVIDAD GLOBAL DE LA INDUSTRIA DE PIEL DE COCODRILO MORELETII Tutor Académico: Ing. Iván Turmero MSc.