Procedimiento metodológico para fundamentar la estrategia del SGC para el desarrollo local

RESUMEN:

El estudio del Sistema de Gestión de Conocimiento en Cuba para el desarrollo local es una necesidad de primer orden por lo que representa para el presente y el futuro del país, aspecto que implica que las administraciones públicas en el territorio no pueden permanecer ajenas a las profundas transformaciones que el desarrollo de la sociedad del conocimiento produce, sino que tienen un rol fundamental para asegurar el pleno aprovechamiento de las oportunidades que los nuevos sistemas tecnológicos y de gestión les ofrecen.

En los momentos actuales donde la velocidad del cambio es permanente, el conocimiento y su gestión adquieren vital importancia para los gobiernos locales por lo que es una necesidad en los territorio la aplicación de un procedimiento metodológico para fundamentar el diagnóstico de los factores claves de la implantación de Sistemas de Gestión de Conocimientos para el desarrollo local, científicamente fundamentado, esto implica que la gestión del gobierno en este nivel es decisiva para potenciar el desarrollo local y alcanzar el avance armónico y equilibrado, por lo que debe lograrse que funcione con eficiencia, eficacia y suficiente flexibilidad para reaccionar ante los cambios del entorno, que permita además a los actores locales puedan asumir su verdadero rol y contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de la población del municipio.

INTRODUCCIÓN

La actual Revolución científico técnica y la globalización de las economías que está teniendo lugar en el mundo actual, conjuntamente con su alta competitividad e incertidumbre, han dado lugar al auge del conocimiento, como un factor emergente decisivo para el éxito y diferenciador entre la riqueza y la pobreza, aspecto que permite la toma de decisiones para potenciar el desarrollo local.

En Cuba el desarrollo local es un proceso mediante el cual, los gobiernos locales establecen iniciativas y promueven actividades económicas eficientes y eficaces, de forma coordinada con todos los agentes políticos y sociales encabezados por el Partido, en proyectos conjuntos que influyen decisivamente en el sector productivo, incentivándolos con el objeto principal de rediseñar la estructura socio-económica del territorio, en función de pasar de los niveles primarios a niveles secundarios, terciarios o cuaternarios de desarrollo y así incrementar los valores productivos, la eficiencia en la gestión y la efectividad social(Lazo Vento, Fernández Lorenzo, & Castillo Ortega, 2007).

De una parte, los procesos de gestión del desarrollo local vienen tomando, desde hace algunos años, un papel cada vez más relevante en el logro de mayores niveles de bienestar y progreso para la sociedad en su conjunto y para las localidades de manera particular y de otra, los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, aprobados por el VI Congreso del Partido, apuntan a ofrecerle a las localidades un mayor protagonismo en estos procesos de gestión que permitan el desarrollo local como aparece en el lineamiento 37, Proyectos locales conducidos por Consejo de Administración Municipal, como estrategia de trabajo para el autoabastecimiento municipal, lineamientos 129 y 130 donde se hace énfasis en el papel que debe jugar la ciencia para responder a las necesidades de desarrollo de la economía y la sociedad.(PCC, 2011)

En el municipio se desarrolla de forma efectiva el Programa de Descentralización y Estimulo Productivo en Cuba asociados a otros proyectos de desarrollo local, liderado por los principales decisores del Poder Popular y los demás actores de las diferentes entidades locales que permitirán en un mediano plazo, establecer un sistema de trabajo que pueda gestionar el Desarrollo Social y Comunitario.

La identificación de las principales problemáticas en las localidades constituye un excelente punto de partida para lograr armonizar los esfuerzos de las principales organizaciones en vías de potenciar la estrategia del municipio a través de la aplicación de un procedimiento metodológico para fundamentar el diagnóstico de los factores claves de la implantación de Sistemas de Gestión de Conocimientos para el desarrollo local,

DESARROLLO

El procedimiento que se presenta a continuación representa la base metodológica para instrumentar el modelo de diagnóstico en la práctica. El objetivo central del procedimiento es fundamentar las estrategias para la implantación de Sistemas Gestión de Conocimientos para el desarrollo local. (Ver Figura:1)

Figura:1 Procedimiento metodológico para fundamentar la estrategia de implantación del SGC.

Fuente: Elaboración Propia.

Aplicación del procedimiento metodológico para fundamentar la estrategia de implantación del sistema de gestión del conocimiento para el desarrollo local de Rio Cauto. Provincia Granma.

Fase 1. Creación del grupo de coordinación del sistema de gestión del conocimiento para el desarrollo local.

Paso 1. Conformación del grupo

En Río Cauto se pudo detectar que no existía un grupo a fin para coordinar el sistema de gestión del conocimiento para el desarrollo local. De esta manera se decidió en conjunto con la dirección máxima del Poder Popular crear una estructura que se correspondiera a las especificaciones que se requerían del mismo. El grupo quedó conformado por los representantes de: la Oficina de Gestión de Proyectos, Filial Universitaria Municipal, Ministerio de Trabajo, CITMA, Finanza Municipal, Secretario de la Asamblea y el informático del gobierno.

Paso 2. Capacitación y evaluación del grupo

El proceso de capacitación duró tres semanas. La aplicación sistemática de evaluaciones permitió comprobar que los mismos tenían los conocimientos requeridos para aplicar el diagnóstico correspondiente.

Fase 2. Diagnóstico de los factores clave

Paso 1. Selección de la muestra de organizaciones a diagnosticar.

El proceso de selección de la muestra de organizaciones a encuestar fue a partir de la población total de 117 organizaciones. Seguidamente se realizó el cálculo para poblaciones finitas. El resultado final fue una muestra de 53 organizaciones que fueron correctamente identificadas para la posterior aplicación de los cuestionarios.

N= 117 organizaciones

Nivel de Confianza 95% => Zc = ± 1,96

S = p. q = 0.50 x 0.50 = 0.25

e=0,05

Paso 2. Aplicación de los cuestionarios

Por cada organización se trató de identificar de dos a cinco actores con experiencia y vastos conocimientos en la materia a encuestar. El número de actores escogido estuvo en correspondencia con el número de trabajadores y la infraestructura de las diferentes organizaciones. Tras la aplicación de los cuestionarios se procedió a la recolección de la información para su posterior análisis.

Paso 3. Conformación de la matriz inicial de datos

Aplicados los cuestionarios se pasó a la captura y ordenamiento de la información que portaban los mismos. En este sentido se organizó la información en una matriz inicial de datos, para ello se usó como tecnología de trabajo el software estadístico SPSS versión 15. La matriz por el orden de las columnas estaba presidida por los indicadores representativos de cada factor clave y por el orden de las filas se encontraba las observaciones emitidas por los actores locales. Finalmente la matriz quedo en el orden de 100 X 16.

Paso 4. Características fundamentales de la manifestación de los factores clave.

Con el objetivo de ver el comportamiento en cuanto a debilidades y fortalezas de los factores clave se realizó un análisis descriptivo. A continuación se muestran los resultados del análisis.

Liderazgo

El factor clave liderazgo está representado por el indicador nivel de eficacia del liderazgo (NEL). Los resultados del diagnóstico muestran como la media obtenida por el indicador fue de 3,47 representando una manifestación de corte positivo. De manera general se puede decir que el liderazgo imperante en el municipio facilita los procesos de gestión del conocimiento, encabezado por la máxima dirección del gobierno local. Se debe seguir potenciando este factor para elevar su nivel de eficacia.

Factor Clave: 1

Figura 2. Manifestación del liderazgo. Fuente: Elaboración propia.

Cultura de gestión del conocimiento

El factor está representado por un solo indicador: nivel de cultura de gestión del conocimiento (NCGC). La media obtenida para el indicador fue de 3,23 que es de manifestación positiva, pero debe seguir mejorando. Los problemas del nivel de cultura de gestión del conocimiento se concentran principalmente en la el clima de innovación y aprendizaje y en el uso de las tecnologías para la gestión del conocimiento.

Factor Clave.2

Figura 3. Manifestación de la cultura de gestión del conocimiento. Fuente: Elaboración propia.

Infraestructura tecnológica

El factor infraestructura tecnológica aparece representado por tres indicadores que explican su nivel de manifestación: nivel de infraestructura hardware (NINFH), nivel de infraestructura software (NINFS) y nivel de infraestructura de conectividad (NINFC). El indiciador NINFH presenta una media positiva de 3,07, aunque se considera que debe seguir mejorando respecto a los equipos para la conectividad en red. El indicador NINFS presentó una media negativa de 2,37. De igual manera aparece el indicador NINFC con una media negativa de 1,67 reflejando la poca conectividad tanto interna como externa que tienen las organizaciones de la infraestructura local de Río Cauto.

Factor Clave.3

Figura 4. Manifestación de la infraestructura tecnológica. Fuente: Elaboración propia.

Infraestructura Organizacional

La valoración sobre la infraestructura organizacional demostró que en el municipio funcionan eficazmente las comunidades de práctica al presentar el indicador NECP una media de carácter positivo de 3,64. Sin embargo el indicador nivel de eficacia del mecanismo para la coordinación de la gestión del conocimiento (NEMCGC) presentó una media negativa de 1,81. Los principales problemas en este indicador se manifiestan en facilitar los procesos de identificación y monitoreo del conocimiento, la codificación, almacenamiento, generación y transferencia y difusión de conocimientos. Lo anterior evidencia que se deben emprender acciones para mejorar los mecanismos de coordinación de la gestión del conocimiento.

Factor Clave.4

Figura 5. Manifestación de la infraestructura organizacional. Fuente: Elaboración propia.

Procesos de gestión del conocimiento

Los procesos de gestión del conocimiento en el municipio han tenido una manifestación de corte negativa.

El indicador nivel de eficacia de los procesos de identificación y monitoreo del conocimiento (NEPIMC) presentó una media negativa de 2,96 reflejando problemas en la identificación de las necesidades de conocimiento y en la identificación de las fortalezas de conocimiento.

El indicador nivel de eficacia de los procesos para la transferencia y difusión de los conocimientos (NEPTDC) presentó una media negativa de 2,98. En este indicador los principales problemas radican en las asesorías de expertos, los cursos de capacitación a necesidades de conocimientos y la difusión de materiales de conocimientos.

En este mismo orden, el indicador nivel de eficacia de los procesos de generación de conocimientos (NEPGENC) presentó una media negativa de 2,74 reflejando problemas en las redes de conocimientos, en la adquisición de nuevos conocimientos y en el respaldo de investigaciones para generar conocimientos e innovaciones.

El indicador nivel de eficacia de los procesos de codificación y almacenamiento del conocimiento (NEPCODAC) presentó manifestación negativa con una media de 2,54. Los principales problemas del indicador se reflejan en los medios que se utilizan para la codificación del conocimiento y en los procesos de almacenamiento y clasificación.

Por último, el indicador nivel de eficacia de los procesos para la aplicación y actualización del conocimiento (NEPAAC) presentó una manifestación negativa de 2,74. Los principales problemas detectados en el indicador se encuentran en la formación de equipos para solucionar problemas, la aplicación y generalización de innovaciones y en la investigación aplicada.

Factor Clave.5

Figura 6. Manifestación de los procesos de gestión del conocimiento. Fuente: Elaboración propia.

Recompenzas y reconocimientos

El indicador nivel de manifestación de reconocimientos espirituales (NMRE) se ha manifestado positivamente con una media de 3,75. Sin embargo existe preocupación en el nivel de manifestación de las recompensas materiales (NMRM) al tener una media de 2,43. Los principales problemas de este indicador se encuentran en las recompensas de carácter individual y colectivas aplicadas por compartir conocimientos.

Factor Clave.6

Figura 7. Manifestación de las recompensas y reconocimiento. Fuente: Elaboración propia.

Recursos para la gestión del conocimiento

En el contexto local resultó positiva la manifestación del indicador: nivel de disponibilidad de recursos para la gestión del conocimiento (NDRGC) con una puntuación media de 3,58. Los principales problemas radican en la disponibilidad de recursos financieros para las actividades de gestión del conocimiento.

Factor Clave.7

Figura 8. Manifestación de los recursos para la gestión del conocimiento.

Fuente: Elaboración propia.

Gestión estratégica del sistema de gestión del conocimiento

El nivel de eficacia de la gestión estratégica del sistema de gestión del conocimiento (NEGE) se comportó negativo con media de 1,97. Entre los principales problemas reflejados se encuentra el diagnóstico estratégico de los factores clave, el desarrollo de la estrategia de implantación del SGC, la alineación de la estructura local a la estrategia y los procesos de control y ejecución. De manera general el enfoque de gestión estratégica del sistema no se manifiesta positivamente, predominando la visión sectorial de la gestión del conocimiento.

Factor Clave.8

Figura 9. Manifestación de la gestión estratégica del sistema de gestión del conocimiento. Fuente: Elaboración propia.

Paso 5. Selección de las dimensiones estratégicas.

Para determinar las características fundamentales de la manifestación de los factores clave en término de pocas variables se realizó un análisis factorial por componentes principales.

Primera Etapa. Realización de ensayos factoriales

A partir de la matriz de información inicial se calculó la matriz de correlación, tomando como criterio para la eliminación de variables redundantes, que el coeficiente de correlación adquiriese un valor igual o mayor a 0.85. En este sentido se pudo comprobar que ninguna correlación alcanzó valores iguales o mayores a 0,85 por lo que se aprecia que no existió información redundante. Otro elemento que se tuvo en consideración para eliminar los indicadores poco significativos fue el valor de correlación menor que 0,02. En este sentido, se eliminaron de la matriz inicial de datos los siguientes indicadores: nivel de manifestación de reconocimientos espirituales (NMRE) y nivel de infraestructura de hardware (NINFH).

Del total de 16 indicadores que estaba compuesta la matriz inicial se redujo a 14 en el primer ensayo factorial.

Otro ensayo factorial que se realizó a la matriz fue el de las comunalidades donde se tomó como criterio de referencia eliminar los indicadores que presentaran una comunalidad menor o igual a 0,500.

El indicador nivel de eficacia del liderazgo (NEL) presentó una comunalidad de 0,475 inferior a 0,500 pero por la importancia que reviste no se optó por eliminarlo. .

Por último, para demostrar la factibilidad del método aplicado, se calculó el indicador de adecuación Simple Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y el Test de Esfericidad de Barttlet. Los resultados alcanzados por estos indicadores son significativos (ver Tabla 1), demostrando que el método factorial fue adecuado para sintetizar los indicadores.

Tabla 1. KMO y prueba de Bartlett

Fuente: Elaboración propia.

Segunda Etapa. Extracción y selección de los componentes que representarán las dimensiones estratégicas de los factores clave. Después de haber simplificado la matriz inicial, se procedió a la extracción de los componentes principales o dimensiones estratégicas. El número de dimensiones a extraer ha sido determinado por el criterio de la raíz latente, de esta manera se escogieron aquellas dimensiones que tienen autovalores mayores que uno. Por tanto, según los resultados que aparecen en la Tabla 2, los 14 indicadores se sintetizaron en 6 dimensiones estratégicas que explicaron el 61,157 % de la varianza total. En relación con lo anterior, la primera dimensión explicó el 15,046 %, la segunda el 11,755%, la tercera el 9,857 %, la cuarta el 9,035 %, la quinta el 8,087 %,, la sexta 7,377 %. Si se toma como fundamento el criterio del porcentaje de la varianza, se puede considerar como idónea ya que no resulta pobre la varianza obtenida, lo cual llevaría a rechazar el empleo de la técnica utilizada, ni explica mucho, indicando la existencia de variables repetidas. Conocido el número de dimensiones a obtener, se obtuvo la matriz sin rotar (ver tabla 2), sin embargo se evidencia que no están bien distribuidos los factores en las dimensiones. Con el objetivo de distribuir mejor la varianza se rotó la misma para obtener un patrón más simple (ver tabla 3)

Tabla 2. Extracción de dimensiones estratégicas.

Fuente: elaboración propia a partir del SPSS versión 15.

La matriz de factores sin rotar (ver Tabla 3), facilitó el análisis de la ubicación de los indicadores dentro de las dimensiones estratégicas, sin embargo con el objetivo de obtener un patrón más simple el grupo de coordinación decidió rotar la matriz. Tabla 3. Matriz sin rotar.

Fuente: elaboración propia.

La rotación de factores (ver Tabla 4) facilitó distribuir mejor la varianza de las primeras dimensiones a las últimas para lograr un patrón más simple y significativo.

Tabla 4. Matriz rotada.

Fuente: elaboración propia.

Después de rotada la matriz se agruparon los indicadores de forma más simple en las dimensiones estratégicas. En este sentido, la primera dimensión estratégica que explica el 15,046 % de la varianza después de la rotación varimax está asociada principalmente con los indicadores: NINFS , NDRGC y NCGC.. Todas las relaciones con cargas positivas indican una preocupación por el nivel de infraestructura software , el nivel de disponibilidad de recursos para la realización de actividades de gestión del conocimiento y el nivel de cultura de gestión del conocimiento. La segunda dimensión que explica el 11,755 % de la varianza presentó correlación positiva entre los indicadores: NEPAAC, NMRM, NEPCODAC. Ello demuestra preocupación por el nivel de eficacia de los procesos de aplicación y actualización de conocimientos, nivel de recompensas materiales por compartir y generar conocimientos y el nivel de eficacia de los procesos de codificación y almacenamiento del conocimiento. La tercera dimensión estratégica explica el 9,857% de la varianza presentó correlación con los indicadores: NECP y NINFC. De aquí se desprende que existe una gran preocupación por la eficacia de las comunidades de prácticas y el nivel de infraestructura de conectividad. La cuarta dimensión estratégica explica el 9,035 % de la varianza, está compuesta por tres indicadores: NEPIM, NEL y NEGESGC. Lo anterior evidencia preocupación por el nivel de eficacia de los procesos de identificación y monitoreo del conocimiento, el nivel de eficacia del liderazgo y el nivel de eficacia de la gestión estratégica del sistema de gestión del conocimiento. La quinta dimensión estratégica explica el 8,087 % de la varianza, presentó correlación con un solo indicador: NEPGENC. De aquí se desprende que existe una gran preocupación en el municipio por los procesos de generación del conocimiento. La sexta dimensión estratégica explica el 7,377 % de la varianza, presentó correlación con los indicadores: NEPTDC y NEMCGC. Lo anterior evidencia que no han sido eficaces los procesos de transferencia y difusión del conocimiento en gran medida por la carencia de un mecanismo eficaz para facilitarlo. Paso 6. Análisis y presentación de resultados. Posteriormente el grupo se reunió y realizó un análisis general de los indicadores que se agrupaban en las dimensiones y su interrelación e implicación para el municipio. Seguidamente se elaboró en forma de tabla (ver tabla x) un resumen que recoge las dimensiones estratégicas y los indicadores que se agrupan en las mismas. Como punto final del procedimiento, los resultados se mostraron en sesión plenaria a todos los decisores implicados en la implantación del sistema de gestión del conocimiento. De esta manera la aplicación del procedimiento constituyó la base para fundamentar la estrategia de implantación del sistema de gestión del conocimiento para el desarrollo local de Río Cauto. Tabla 5. Dimensiones estratégicas.

Validación de la aplicación del procedimiento

Después de realizar el diagnóstico en el municipio Río Cauto, se aplicó un instrumento de validación a los principales encargados de tomar las decisiones en materia de implantación del sistema de gestión del conocimiento para el desarrollo local del municipio. Los resultados fueron muy significativos (ver Tabla 6), al tener una media de valoración por encima de 4, reflejando que en bastante medida el diagnóstico y sus instrumentos aportaron los fundamentos para desarrollar la estrategia de implantación del sistema de gestión del conocimiento para el desarrollo local del municipio Río Cauto.

Tabla:6 Resultados del instrumento de fundamentación de la estrategia de implantación del SGC.

Fuente: Elaboración propia

.Conclusiones

La implementación del Procedimiento para fundamentar el diagnóstico contribuyó a mejorar la estrategia de implantación del sistema de gestión del conocimiento para el desarrollo local en el municipio Río Cauto, demostrando la posibilidad real de que el municipio pueden utilizar su estrategia en el uso intensivo del conocimiento para lograr en el fortalecimiento del nivel de eficacia de los programas y sistemas para la gestión de conocimiento en estrecha relación con el desarrollo del territorio.

Los resultados obtenidos con la aplicación de técnicas de estadística descriptiva y multivariada contribuyeron a caracterizar la manifestación de los factores clave y determinar las dimensiones estratégicas que explican su manifestación.

La aplicación del procedimiento metodológico y su validación mediante expertos, permitió comprobar que su aplicación contribuyó a mejorar el proceso de fundamentación de la estrategia de implantación del sistema de gestión del conocimiento para el desarrollo local en Río Cauto.

Autor:

Ing. Pavel Benedicto Ávila Segreo,

Lic. Mariano Frómeta Zaldivar

Lic. Pedro Pablo Bárzaga Almira

Lic. Lida María García Soto