Las empresas familiares: conceptos generales sobre su futuro (página 2)

Mientras los propietarios que pertenecen a la familia y que no están vinculados a la empresa prefieren, en su legítimo derecho, la repartición de las utilidades a través de dividendos o participación; los otros actores preferirán el crecimiento de la empresa, pasando la repartición de utilidades a un segundo plano. Con base el análisis de los tres círculos, se debe identificar a cada uno de los diferentes actores de la relación "empresa, familia, propiedad" en razón a que cada uno de ellos tiene un interés particular ya sea mayor o menor, dependiendo de la relación que lo identifique y estos "nichos" de relación son por lo general la fuente de los conflictos familiares que afectan a la empresa.

Desafíos de la empresa

La empresa ante todo debe desarrollar un proceso de planeación estratégica que se corresponda con la visión y la misión de la misma; debe mantener o establecer un adecuado modelo de gestión que permita una buena situación económica, financiera y administrativa y de manera especial, un comportamiento ético a través de un código de ética empresarial, en el cual puede definirse su responsabilidad social.

De manera particular, la empresa a través de su modelo de gestión, debe siempre procurar el mejoramiento de la rentabilidad y el control de todos sus costos y gastos de operación con el objetivo principal de mejorar y mantener un flujo de fondos positivo. De igual manera debe establecer claras políticas para el manejo de sus operaciones, tales como políticas de marketing, políticas de ventas, políticas de crédito, políticas de compra y de manejo y control de inventarios; políticas contables; que les permitan a todos los funcionarios una mayor agilidad en el desarrollo de sus actividades y toma oportuna de decisiones.

El manejo de los recursos humanos es otra de las actividades específicas que requieren de una especial atención en razón a que estos recursos (el talento humano) es el mayor activo potencial de la empresa y requiere todo el apoyo de la alta dirección para el manejo de todos y cada uno de sus procesos.

También es de gran importancia, como un desafío de la empresa, la identificación, la evaluación, el análisis y la valoración de los riesgos en los diferentes procesos operativos, de planeación y de apoyo; con el fin de minimizar los riesgos y establecer los controles necesarios para ello. Los procesos de información, debidamente estructurados a los diferentes niveles de la organización son, en principio, un elemento importante de control.

Desafíos de la familia

Al igual que la empresa, la familia también tiene desafíos de carácter general y de carácter particular:

Entre los desafíos de carácter general, está el que la familia debe organizarse como tal, a través de un "consejo de familia", con el objetivo principal de asegurar la armonía familiar; de definir las normas de gobierno de la empresa familiar (protocolo de familia); de inculcar en la familia el concepto profesional de lo que debe ser una familia empresaria; de garantizar la continuidad de la familia en la empresa a través de varias generaciones; de salvaguardar e incrementar el patrimonio familiar; y de aprender que la relación familia – empresa, se debe dar a través del "consejo de familia" con base en las normas de gobierno que se establezcan, las cuales deben incluir entre muchos aspectos los procedimientos para la resolución de conflictos.

Entre los desafíos que tiene la familia de carácter particular, se encuentra el rescatar y fortalecer los valores familiares que vienen de generaciones anteriores; de establecer la visión del futuro de la familia; de establecer de manera franca y razonable lo que espera la familia en relación con la empresa, determinando las necesidades económicas y profesionales de sus miembros, en especial de la generación que sigue; y de definir las competencias de orden moral y profesional del o de los posibles sucesores del fundador con el propósito de prepararlo dentro o fuera de la empresa, mediante un plan de carrera, para la dirección futura de la misma, tomando en consideración que su relación con la familia les asegure de manera franca su respeto, el acatamiento de los acuerdos y coherencia en su gestión con estos principios.

Fuentes de conflictos familiares que afectan a la empresa:

Si bien tanto la empresa como la familia tienen sus propios desafíos, los conflictos familiares afectan de igual manera a ambas instituciones, es decir tanto a la familia en su nivel de relaciones afectivas, como a la empresa considerada como organismo independiente.

Es un hecho que cada familia es un mundo aparte y que cada integrante de la familia de igual manera lo es con sus propios valores e intereses. La familia crece, y crece más rápido que la empresa y se va conformando con personas que se relacionan por afinidad, no por lazos de sangre, los cuales se consideran por diferentes razones como "influencia de terceros" en la empresa, tales como los cuñados, nueras, suegros, otros. De esta nueva "composición familiar" van naciendo los celos por el éxito de algunos miembros de la familia dentro de la empresa, los cuales poco a poco se van transformando en rencores. Lógicamente estos son aspectos deben ser manejados con la ayuda de expertos sicólogos en relaciones familiares.

Fuente de conflictos o situaciones en la empresa que afectan la familia

Desde la empresa también se generan conflictos en la familia como lo es la concentración de poder, la falta de competencia en la toma de decisiones, y una deficiente gestión gerencial; de igual manera sucede con las preferencias por algunos familiares; la no repartición de utilidades habiendo la empresa generado la renta suficiente para ello; los altos salarios o compensaciones para algunos miembros de la familia, en detrimento de otros; pero en especial quiero destacar uno de los factores que más afecta la relación familiar y es la falta permanente de información de las actividades y los resultados de la gestión empresarial hacia los miembros de la familia, los cuales en muchas ocasiones se sienten, con justificada razón, no solo ignorados, sino que esta situación genera desconfianza ante quienes tienen la dirección y el manejo administrativo de la empresa. Ante todo, debemos tomar en consideración que cada uno de los integrantes de la familia tiene derechos y por principio cada uno busca su propio beneficio.

Preparando el futuro de la empresa y la familia

Ya habíamos separado y analizado los conceptos de familia, empresa y propiedad y habíamos esbozado las relaciones que surgen de las interrelaciones de estos conceptos realidad. Por lo tanto, al preparar el futuro de la empresa y la familia, debe quedar claramente establecido que la familia se pronuncia a través del "consejo de familia"; la empresa se pronuncia a través de su "directorio" y la propiedad a través de las asambleas de sus socios o accionistas. Cuando estas tres funciones se encuentren claramente definidas, entonces se puede establecer esa clara visión tanto de la familia como de la empresa con vista al futuro.

Como principio tenemos que definir y establecer claramente qué es la familia y qué es la empresa.

En cuanto a la familia se hace necesario conocer su historia, conocer de sus antepasados, en especial de los forjadores o iniciadores de la empresa familiar; rescatar, como lo mencioné antes, sus valores familiares y definir claramente quienes componen el grupo familiar (en mucha ocasiones aparecen hijos o hermanos producto de otras relaciones) independiente de los derechos de herencia que legalmente se pueda tener. Cuando aparecen otros familiares con iguales derechos patrimoniales, se debe definir por parte del grupo familiar dominante (que siempre existirá) cómo deben ser las relaciones con los "otros familiares" que tienen igual derecho, guardando siempre un principio de equidad. Hay que recordar siempre que la ley los ampara. Aclarado estos aspectos, se puede establecer con mayor facilidad la visión de la familia hacia un futuro inmediato.

En cuanto a la empresa, también es necesario saber a ciencia cierta qué y cómo es la empresa y en particular, cuánto es el valor patrimonial real o por lo menos estimado de la misma. Para empezar, igual que con la familia, se debe describir la historia de la empresa, para que las generaciones futuras conozcan y valoren el desarrollo de la misma a través del tiempo.

Si bien los estados financieros reflejan la situación financiera de la empresa a un momento dado y sus resultados en diferentes períodos; estos estados financieros no reflejan, como una radiografía, lo que verdaderamente es la empresa y mucho menos establece el verdadero y real valor patrimonial de la misma; por lo tanto es necesario desarrollar, para este efecto, un análisis y diagnóstico empresarial desde el punto de vista económico, financiero, administrativo, tributario y legal que permita conocer entre otros muchos factores, por lo menos los siguientes:

Contenido del análisis:

• Una descripción de la empresa en la cual se establezca el tipo de sociedad, los aspectos de mayor relevancia en sus estatutos, su composición patrimonial, y la participación patrimonial de cada uno de los socios.

• El manejo administrativo de la empresa, destacando el modelo de gestión gerencial, su estructura organizacional; el proceso de planeación estratégica con base en la visión y la misión de la misma; el plan estratégico de marketing; el sistema de administración de sus recursos humanos; las políticas de seguridad y salud ocupacional y un análisis especial de todos los informes de gestión a los diferentes niveles de la organización.

• Una relación de todos los funcionarios y trabajadores de la empresa, destacando sus competencias, el tipo de relación laboral, su posición dentro de la organización, la base de su compensación y la fecha de ingreso.

• Una relación y análisis de sus activos intangibles, principalmente los relacionados con la propiedad intelectual y el valor comercial de los mismos.

• Un análisis de la tecnología que actualmente desarrolla la empresa, comparada con la tecnología que utilizan sus competidores y sus efectos en un futuro inmediato.

• Una descripción del proceso de producción en todas sus etapas, destacando de manera especial la experiencia requerida de sus trabajadores, supervisores y jefes de las diferentes áreas de producción.

• Determinar la capacidad instalada de la empresa en cada uno de sus procesos operativos.

• Un análisis de los aspectos de orden reglamentario establecidos por los organismos de control y de manera especial con los requerimientos de control de los procesos de gestión de la calidad.

• Un análisis del mercado nacional y del mercado externo, estableciendo los requerimientos de calidad y otros requerimientos establecidos por terceros países para la aceptación de sus productos.

• Un análisis de sus clientes actuales y de sus clientes potenciales, relacionando entre otros factores el proceso y las políticas de Marketing, los procesos y políticas de venta y el manejo, políticas y control de la cartera de clientes.

• Un análisis de sus proveedores actuales y de sus proveedores potenciales tanto nacionales como del exterior, indicando el proceso y políticas de compra, al igual que el proceso, manejo, políticas y control de sus inventarios.

• Una relación detallada de sus activos productivos indicando su fecha de adquisición y su valor comercial actual. De igual manera se preparará una relación de sus otros activos.

• Una descripción del manejo financiero de la empresa, en la cual se detalle la historia de las relaciones con las instituciones financieras y el cumplimiento de sus obligaciones en el tiempo.

• Una descripción del manejo contable y del sistema contable de costos y de los informes financieros y de gestión generados como elemento de control.

• Las proyecciones financieras y económicas para los próximos años, con base en la planeación estratégica de la empresa.

• Un análisis del manejo de los aspectos tributarios de la empresa; de los riesgos inherentes a las declaraciones tributarias presentadas que aún no están en firme; un análisis de los requerimientos de la administración de impuestos y de otros organismos de recaudo y control.

• Un análisis de la situación jurídica de la empresa en relación con demandas actuales o en relación con el riesgo de demandas potenciales en el orden laboral, tributario, de responsabilidad civil y cualquier otra posibilidad de riesgos inherentes al negocio.

• Una descripción de los compromisos de la empresa en relación con la Responsabilidad Social Corporativa y el cumplimiento de los mismos en el tiempo.

• Finalmente, con base en toda la información obtenida, se puede desarrollar uno o varios modelos de valoración de empresas para determinar dentro de cierto rango su verdadero valor patrimonial.

El proceso de análisis antes descrito es de gran importancia para cada uno de los socios de la empresa al igual que para los terceros con los cuales se necesite efectuar alianzas estratégicas o convenios comerciales con el fin de potenciar la producción y el mercadeo de los productos. Todo este análisis requiere ser preparado por un grupo multidisciplinario de consultores externos y avalado por una firma de auditores de reconocido prestigio en el medio.

Este estudio, de manera muy especial, sirve para determinar el valor de la prima de las acciones, con el fin de capitalizar la empresa por parte de terceros en sus procesos de alianzas comerciales, sin perder el manejo y control de la misma; de igual manera es una base para ofrecer acciones a algunos de los funcionarios claves de la organización, que por su capacidad profesional y su lealtad son merecedores de una compensación de este tipo.

En conclusión, para proyectar o preparar el futuro de una empresa, primero debemos conocerla muy bien en todos sus detalles y esta es una de las mejores maneras para hacerlo.

De igual manera en la preparación del futuro de la empres se hace necesario anticipar la decisión de repartir el patrimonio de la misma (el patrimonio real) de manera equitativa; separar, hasta donde sea posible, algunos activos que conforman dicho patrimonio con el fin de hacer más fácil la repartición equitativa del mismo, tomando en consideración los aspectos impositivos al respecto, tales como la ganancia ocasional, con el fin de buscar modos o mecanismos de hacer la repartición de manera más flexibles y menos onerosa; así como también asegurar al fundador su bienestar económico, a través de planes de retiro de la empresa, para lo cual existen diferentes opciones, entre ellas el usufructo de todo o parte de sus bienes mientras viva.

Otro aspecto de gran importancia, ya mencionado antes, es la preparación del sucesor ejecutivo de la empresa para lo cual uno o varios de los miembros de la familia se deben ir preparando con base en las competencias o a través de un asesoramiento de un mentor; o si aún no hay nadie preparado para tomar la dirección de la empresa, se puede contratar un ejecutivo de transición de alto nivel profesional que a su vez sirva de coaching en la preparación del nuevo sucesor seleccionado dentro del seno de la familia.

El protocolo de familia

Cada familia es un mundo y tiene vida propia distinta a cualquier otra.

La viabilidad de la empresa no es solo una viabilidad económica o financiera, sino también una viabilidad familiar que se traduce en la capacidad y la voluntad de los administradores para armonizar las relaciones de la familia.

El protocolo familiar es un acuerdo mediante el cual todos los componentes del núcleo familiar se comprometen a futuro en un comportamiento como propietarios y como familiares, como administradores y como posibles sucesores a partir del establecimiento de determinadas normas y principios éticos; exigiendo sus derechos y cumpliendo con sus obligaciones; en el entendido que la empresa en su proceso de gestión es diferente de la familia en sus relaciones afectivas e interpersonales.

No se trata solo de preparar el protocolo de familia, sino mantenerlo actualizado porque se supone que debe abarcar toda la vida útil de la empresa mientras la misma opere como empresa de familia, es decir, mientras la mayoría de acciones recaiga en el Grupo Familiar.

Normalmente el protocolo de familia es un contrato que tiene tres escenarios a saber:

• Acuerdos de conducta o comportamiento (fuerza moral)

• Acuerdos estatutarios (compromiso legal)

• Acuerdos que están por fuera de los estatutos (compromiso personal con fuerza legal)

Temas a regular en el protocolo de familia

Todo protocolo se recomienda iniciarlo con la exposición de motivos por lo cual se suscribe el acuerdo, al igual que los procedimientos de revisión y actualización de los mismos. Los protocolos no son estáticos sino dinámicos y por lo tanto en relación con la evolución de la empresa, o la evolución de la familia y lo más común, con la evolución de la propiedad, estos protocolos se van actualizando en el tiempo.

Como protocolo de familia, lo más lógico y sensato es que el objetivo del mismo propenda por la integración familiar; por lo tanto se hace necesario establecer procedimientos para superar diferencias o desacuerdos, para lo cual se debe establecer un código de conducta familiar que sirva de base para armonizar las relaciones. Por esta razón se hace necesario que se regule con claridad cómo participarán los miembros de la familia en los diferentes órganos de la sociedad, por ser esta una de las principales fuentes de conflicto.

Los consejos de vigilancia, cuando así lo considere la familia, al igual que en las cooperativas, son un instrumento de control del cumplimiento de los estatutos en todos sus órdenes y de los diferentes acuerdos, como el protocolo de familia.

Como no todos los familiares propietarios estarán vinculados a la empresa o harán parte de los diferentes órganos de la sociedad, muchas veces se hace necesario regular diferentes tipos de acciones, algunas como acciones preferentes, de acuerdo a la regulación del Código de Comercio; de igual manera se debe establecer una política en relación con el reparto de las utilidades o dividendos. Es importante dejar claramente establecida la forma en que los miembros de la familia que participan en la empresa serán evaluados en relación con su gestión empresarial y en sus compromisos de la relación familiar.

También es necesario regular los requisitos exigidos para participar en el directorio o junta directiva; establecer las restricciones de parientes políticos para su ingreso a la empresa; así como también algunas tareas específicas para los directores de la empresa. Así mismo se debe regular sobre las condiciones de la participación de terceros en el capital de la empresa.

A manera de conclusión

Todos estos procesos y procedimientos antes mencionados, si bien no aseguran el futuro de la empresa ni la armonía familiar, por lo menos es un paso que necesariamente se debe dar para tratar de lograr los dos objetivos propuestos como es el de integrar a la familia y el de salvar el futuro de la empresa que es el patrimonio familiar. El no hacerlo, es decir, el no preparar la sucesión del manejo de la empresa, el no preparar la distribución equitativa del patrimonio entre los herederos evitando hasta donde sea posible los gravosos efectos fiscales; el no preparar a la familia como empresarios; el no preparar a la empresa para un nuevo modelo de gestión gerencial; el no hacer una planeación estratégica del negocio; el no proponerse metas claras y alcanzables para los próximos años; el no evaluar e informar oportunamente los resultados de la gestión; el no evaluar los riesgos inherentes de cada proceso y establecer los controles necesarios para minimizarlos; estaría dando lugar a cavar no solo la tumba del pionero de la empresa, sino también la tumba de la empresa misma en un futuro cercano.

Bibliografía

Leopoldo Barrionuevo: EMPRESAS DE FAMILIA CARTA MAGNA O PROTOCOLO O CONSTITUCIÓN ESCRITA

Revista Pymes de familia: EMPRESAS FAMILIARES: CUESTIONARIO PARA ENTREVISTA, DE RED DE EMPRESAS FAMILIARES. http://es-es.facebook.com/pages/Red-de-Empresas-Familiares/112689751563

Fernando Nogales (Asesor familiar): Introducción al mundo de la profesionalización de los consejeros familiares –

Revista CEO – Price Waterhouse Coopers, Argentina – No. 8 – Año 2007

Fernando Nogales (Asesor familiar): La formación de los Consejos de Familia y sus funciones esenciales – http://www.laempresafamiliar.com/networking/fondo-editorial/1447/view.php?ID=1447

Boris Matijas, laempresafamiliar.com – REUNIFICACIÓN FAMILIAR http://www.laempresafamiliar.com/networking/fondo-editorial/1439/view.php?ID=1439

Néstor Camilo Martínez Beltrán. Tesis de grado: Empresa de familia. Realidad y perspectivas en el derecho societario. Universidad Javeriana. Año 2004.

Instituto de Responsabilidad Social Empresarial (IRSE): Página principal: http://responsabilidadsocialempresarial.es/

Datos del Autor

Carlos Alberto Álvarez Quintana

[email protected]

Contador Público; cursando en la actualidad un MBA (Master Business Administration) en la Universidad Viña del Mar (Chile), en Calidad integral, Salud y Medio Ambiente. Módulos cursados y aprobados: Economía; Administración de Recursos Humanos; Marketing.

He desarrollado la cátedra universitaria en materias administrativas y financieras. Universidades de la ciudad de Cali: Del Valle; San Buenaventura; Javeriana; Libre; Santiago de Cali. (En la ciudad de Santiago de Cali, Colombia)

Ejercí la gerencia de auditoría en una de las cuatro grandes firmas mundiales de contadores públicos, en la cual laboré durante 11 años; y he sido contralor de reconocidas empresas multinacionales; Auditor general de una importante entidad financiera subregional y gerente liquidador de importantes cooperativas financieras. Actualmente ejerzo, en mi calidad de profesional independiente, como asesor administrativo y financiero de empresas familiares – Pymes.

Autor:

Carlos Alberto Álvarez Quintana

Asesor administrativo y financiero

Santiago de Cali, Colombia, marzo de 2010