Atencion al cliente (página 2)

Los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de las organizaciones, ya que hacia ellos va dirigido el producto o servicio final; por ello desde pequeñas y medianas empresas hasta las más importantes corporaciones, el tratamiento efectivo al público ha sido y es una de las herramientas principales para la captación y mantenimiento de su clientela.

Por lo tanto, un producto o servicio ofrecido por una organización posee diversos elementos indispensables que independientemente y colectivamente influyen de manera directa en la satisfacción del cliente convirtiendo la responsabilidad del mismo en universal para todos los elementos que la conforman, por consiguiente la atención al cliente comprende todas las actividades que la empresa o sus empleados desarrollan o efectúan, para satisfacerlos, implicando algo más que oir sus quejas, cambiar un servicio y sonreír ante ellos.

Debido a esto, en los últimos años las tendencias administrativas se han dirigido hacia la creación de una cultura de servicio por medio de enfoques gerenciales que proporcionan métodos y herramientas para transformar una organización en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio, consagrando la excelencia como el norte de cualquier acción emprendedora.

Entre estas herramientas destacan el Kaizen-Gemba, donde el valor de satisfacer al cliente se agrega al producto o servicio, lo cual permite a la compañía sobrevivir y prosperar, a través de un estrecho contacto con las realidades del lugar de trabajo, con la finalidad de solucionar cualquier problema que surja en el mismo y poder de esa manera realizar una buena labor mediante la reducción de restricción, por tanto como sea posible.

Para la filosofía del Kaizen-Gemba es muy importante mantener incentivados a los trabajadores para el buen desempeño de sus funciones, sobre todo para que se sientan orgullosos de sus empleos y valoren el aporte que hacen en su empresa y a la sociedad.

De tal manera, éstos parámetros aportan un extraordinario valor, incluyendo la atención a los detalles y formas de sentido común para trabajar en forma excelente haciendo una gran diferencia en términos de calidad, mejoras, costos más bajos y aumento de la oportunidad.

Sin embargo, de no realizarse un servicio de buena calidad en la atención al cliente, puede surgir en la organización alejamiento de éstos hacia otras entidades, es decir, baja en el aspecto de competitividad, decaen las metas, métodos y programas utilizados para el logro de un nivel gerencial, surgen problemas en cuanto a la tecnología, recursos humanos y técnicas administrativas, lo cual trae consigo una disminución en la productividad de la institución por parte de la gerencia de sus empleados.

En tal sentido, los desafíos actuales a los cuales se enfrenta el mercado bancario, implican la necesidad de reaccionar oportuna y óptimamente frente a la interrupción de un nuevo perfil del cliente, como de la exigencia de abordar el negocio mediante nuevas estrategias y líneas tácticas para la competencia. Actualmente el perfil del cliente bancario, posee indudablemente mayor cultura financiera y tecnología que la exhibida una década atrás. Por ello, las entidades tienden a ser más creativas en la generación de nuevos productos y servicios en donde el aspecto precio, calidad y Kaizen-Gemba van íntimamente unidas.

Debido a ellos y tomando en cuenta que el Kaizen-Gemba juega un papel muy importante para el desarrollo de este estudio, la gerencia de la Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander se enfrenta con las reiteradas quejas de los clientes con respecto a los servicios recibidos, entre éstas se encuentran las largas colas que con frecuencia se forman en la taquilla de atención a cajeros personalizados, lo cual incomoda a los clientes por el largo tiempo de espera para la realización de sus transacciones, el banco cuenta con quince cajas y sólo funciona debido al alto ausentismo laboral en horario de atención al cliente por taquilla, los clientes con grandes sumas de dinero paralizan las colas ocasionando también demora para los demás clientes, congestionamiento en las líneas, diariamente se recibe un alto número de quejas por pérdida de dinero en los telecajeros, largas colas para la apertura de cuentas, cambio de libretas, chequeras, tarjetas de débito o crédito.

Mala atención por parte de los empleados hacia los clientes, escasez del material de oficina y ejecución inoperante de las transacciones solicitadas por el cliente.

Debido a la importancia que tiene este estudio para la efectividad operacional de la organización se ha considerado oportuno realizar una investigación que evalúe los niveles del servicio de atención al cliente y así lograr mejorar la calidad del mismo, en cuanto a la educación de las personas con valores culturales como la honestidad, puntualidad, espíritu de logro, entre otros.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

General

• Evaluar la calidad de atención al cliente de la Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander.

Específicos

• Diagnosticar la situación actual del servicio de atención al cliente de la Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander.
• Determinar los factores que inciden en la fuerza de trabajo a la hora de prestar un servicio.
• Comparar los parámetros del Kaizen-Gemba con el servicio real prestado a los clientes de la sucursal 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander.

ALCANCES Y LIMITACIONES

El presente trabajo estudia la evaluación de la calidad de atención al cliente de la Agencia 211 Barquisimeto ubicada en la esquina de la Calle 31 con Avenida 20 del Banco de Venezuela, Grupo Santander bajo los parámetros del Kaizen-Gemba, entendiéndose por servicio al cliente para efectos de esta investigación la manera de mantener la relación con el banco es añadir el valor de lealtad de este con la institución y la atención personalizada prestada por los funcionarios del Banco a los clientes, desde un punto de vista de sus expectativas y la satisfacción de sus necesidades.

En tal sentido, el Gemba se entiende como el lugar de trabajo en el cliente se agrega al producto o servicio que permitirá a la compañía sobrevivir y prosperar y por el Kaizen el mejoramiento continuo implementado mediante la participación activa y compromiso de todos los empleados de la compañía.

Por lo tanto, esta investigación es dar a conocer la situación actual de la atención brindada a los clientes de la agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander ubicada en la esquina de la Calle 31 con Avenida 20 de Barquisimeto, Estado Lara.

Basándose en éstos criterios se persigue alcanzar la evaluación de la calidad de atención al cliente de la Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander bao los parámetros del Kaizen-Gemba, lo cual fue posible gracias al apoyo brindado por la Gerencia General para la obtención de datos requeridos. Logrando traer un gran beneficio a la agencia, en cuanto al mejoramiento de la calidad de atención que se presta al cliente y a las relaciones entre superiores y subordinados, para así lograr un alto rendimiento en el servicio prestado.

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

En la Agencia Barquisimeto del Banco de Venezuela grupo Santander, una de las prioridades es crear sensibilidad hacia el cliente debido a que es la única manera de mantener la relación a largo plazo y añade valor a la lealtad de este con la organización, para lo cual es necesario efectuar revisiones continuas que den a conocer las necesidades de los clientes y de esta manera cumplir con las expectativas de los mismos como también la aplicación de herramientas que permitan su mejoramiento continuo.

Gemba-Kaizen se relacionan con asuntos simples, como mano de obra, manejo de las dificultades y variaciones que se presentan en el día a día tales como: trabajos inadecuados y errores por negligencia de los operadores. Sin embargo, con el fin de reducir las variaciones, la Gerencia debe establecer estándares y desarrollar autodisciplina entre empleados para asegurarse que no se cometan errores.

Por tal razón, se ha considerado necesario realizar una investigación con el propósito de evaluar la calidad de atención al cliente debido a la importancia que tiene la satisfacción del mismo porvenir de la organización. Debido a ello, los resultados obtenidos a través de esta investigación permitirán mejorar las políticas referentes al servicio que la institución ofrece a sus clientes pilares fundamentales para lograr los objetivos y metas de la organización constituyéndolo de esta manera al logro efectivo de la calidad de atención al cliente.

La posibilidad de realizar la investigación trae sustento en la disposición que ha manifestado la Gerencia General del Banco de apoyar en todo momento el estudio, puesto que su preocupación es tratar de conseguir una cartera de clientes satisfechos, que se conviertan en portavoces de la calidad de servicios prestados por la institución

¿En qué apoya a los estudiantes de Contaduría y otras carreras y al profesional en Contaduría Pública?

El apoyo que les daría a los estudiantes en Contaduría es tener una buena comunicación entre los alumnos y el profesor u otros miembros de la Universidad Yacambú y con respecto a las otras carreras, el apoyo que les daría es teniendo una comunicación más efectiva, tanto para el cliente como para todo el personal existente en la empresa y así obtener una mejor comunicación entre los empresarios y los clientes, mejoraría las políticas y estrategias existente en la empresa.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para realizar la presente investigación será necesario revisar estudios anteriores relacionados o vinculados con el tema, a fin de buscar algún aporte al mismo, a continuación se mencionan los más relevantes:

1. Prato, V (1998). En su trabajo de grado para optar al título de Licenciado en Administración Mención Gerencia, en la Universidad Fermín Toro, titulado Propuesta de estrategia para optimizar el servicio personalizado de atención al cliente en el Hotel Príncipe Barquisimeto C.A. Estado Lara. Este trabajo trató de demostrar la optimización del servicio personalizado de atención al cliente en la empresa Hotel Príncipe, C.A., basado principalmente en los procesos de alojamiento, alimentación y servicios complementarios que exige el contacto directo con los clientes.
2. Echeverría, M. y Márchese, G (1999). En su trabajo de grado para optar al título de Licenciado en Administración Bancaria, en la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, titulado Rediseño del proceso de compra y la satisfacción de los clientes internos de una empresa industrial: Caso Cerámicas Caribe, sostiene que es de suma importancia un diagnóstico del proceso de compra de suministro de la empresa con el fin de identificar las fallas y debilidades que produce el desperdicio de recursos físicos y humanos, y determine el nivel de satisfacción de los clientes internos.
3. González, F. (1999). En su trabajo de grado para optar al título de Licenciado en Administración Mención Gerencia en la Universidad Fermín Toro, titulado Evaluación de la calidad del servicio presentado en el Departamento de Atención al Cliente, de Interbank, Banco Universal, oficina Barquisimeto Estado Lara orientado a la optimización del proceso de atención al cliente. El autor sugiere mejorar la calidad de los servicios de atención al cliente de manera que llene las expectativas de información financiera de los mismos, para lo cual la Gerencia debe inducir a los empleados en los instrumentos financieros más idóneos para satisfacer las necesidades de los clientes, así como también motivar a los empleados de modo que ellos se sientan satisfechos con ellos mismos y puedan mejorar el servicio que prestan a los clientes de la organización, por lo cual recomienda desarrollar programas de adiestramiento para actualizar los conocimientos.

BASES TEÓRICAS

Esta investigación toma en consideración un cúmulo de bases teóricas, las cuales se presentan a continuación:

Cliente:

Harringtom (1998, pág. 6) define a los clientes como:

• Las personas más importantes para cualquier negocio.
• No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento.
• Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro trabajo consiste en satisfacerlos.
• Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos.
• Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos nos veríamos forzados a cerrar.
• Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta de atención de sus empleados.

Características de la atención al cliente:

Desatnick (1990, Pág. 99). Las características más importantes que deben tener la atención al cliente son:

• La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y con cortesía.
• El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo necesita.
• El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las cosas.
• Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.
• Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera ser amable con él.
• La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de los competidores.
• La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

Servicio:

Harovitz (1997, Pág. 3). Define el servicio como "El conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo".

Fischer y Navarro (1994, Pág. 185). Aporta que los servicios son " Un tipo de bien económico, constituye lo que denomina el sector terciario, todo el que trabaja y no produce bienes se supone que produce servicios".

Características de los servicios

Albrecht (1988, Pág. 36) las define de la siguiente manera:

• Un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente, gente que está más allá de la influencia inmediata a la Gerencia.
• La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del servicio depende de su experiencia personal
• Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede revocar, si no se puede repetir, entonces las reparaciones es el único medio recursivo para la satisfacción del cliente.
• La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para crear el servicio.

Calidad

Imai (1998, Pág. 10) señala que la calidad se refiere a

No solo a la calidad de productos o de servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo, diseño, producción, venta y mantenimiento de los productos o servicios.

Stoner (1996, Pág. 146) Aporta que la calidad:

En el lugar de trabajo va más allá de crear un producto de calidad superior a la medida y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez más competitivos, esto entraña hacer las cosas bien desde la primera vez en lugar de cometer errores y después corregirlos

Requisitos fundamentales que permitan el éxito del Proceso de mejoramiento de la calidad:

Harrington (1998, Pág. 17) Señala los requisitos de la siguiente manera:

• Aceptación que el cliente es el elemento más importante del proceso.
• El convencimiento de que sí hay forma de mejorar.
• Enfoque administrativo, liderazgo y participación.
• El estándar del desempeño de cero errores.
• Enfocar el mejoramiento en el proceso, no en las personas.
• El reconocimiento a los éxitos.
• El convencimiento de que los proveedores pueden cooperar con nosotros sin comprender nuestras necesidades.

Dimensiones de la Calidad

Druker (1990, Pág. 41).Observó que "La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar". Por lo general, el cliente evalúa el desempeño de su organización de acuerdo con el nivel de satisfacción que obtuvo al compararlo con sus expectativas. La mayoría de los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación:

• Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto de fiabilidad se encuentra incluido la puntuabilidad y todos los elementos que permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su empresa, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento.
• Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en manos de una organización y confiar que serán resueltos de la mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que también la organización debe demostrar su preocupación en este sentido para dar al cliente una mayor satisfacción.
• Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como también lo accesible que puede ser la organización para el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.
• Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente, aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente, conociendo a fondo de sus características y necesidades personales de sus requerimientos específicos.
• Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí es intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la intangibilidad del servicio:
• • Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si usted no los utiliza, su capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para siempre.
  • Interacción humana, para suministrar servicio es necesario establecer un contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el cliente participa en la elaboración del servicio.

Herramientas para mejorar el servicio

Kaizen

Wellington (1997, Pág. 14) Redacta que el Kaizen se traduce como: "Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno). Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementando mediante la participación activa y compromiso de todos los empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, más precisamente en la forma en cómo se realizan las actividades .

Imai (1998, Pág. 2) define el Keizen como:

"El mejoramiento continuo, el cual involucra a todas las personas, tanto Gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño. El Kaizen puede mejorar la calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción significativa de nueva tecnología".

Gemba

Imai (1998, Pág. 12-13) Señala que es "Una palabra japonesa que significa lugar real. Ahora adaptada a la terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo". Según Imai el Gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la Gerencia debe mantenerse un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo. En otras palabras cualquier asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo.

Las Cinco M en Gemba

• Mano de Obra:

Fischer y Navarro (1994, Pág. 145) define la mano de obra como "El conjunto de trabajadores o la fuerza de trabajo de un grupo determinado de explotación, tal como empresa, industria, economía nacional".

• Comunicación:

Wellington (1997, Pág. 96-97) señala que la comunicación comienza:

Durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo de un empleado cuando a él o a ella se le introduce por primera vez a la misión, la cultura, las estrategias, los procesos, los productos, la gente y el sistema de apoyo de equipo de la compañía, la comunicación tiene ocho propósitos fundamentales:

• Informar
• Reforzar la comprensión (de cómo hacemos las cosas aquí).
• Generar apertura
• Promover la planificación
• Motivar
• Desarrollar
• Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo.
• Mantener como un punto focal la satisfacción al cliente.

El cliente debe mantener como calidad el espíritu de la comunicación de la forma que éste le permitirá transmitir sus ideas eficientemente, tanto en las palabras empleadas como la forma de transmitirlas.

• Entrenamiento:

Wellington (1997, Pág. 100-103). Aporta que el entrenamiento en el servicio al cliente:

Nunca debe reservarse exclusivamente a personal específicamente designado, un evento de una sola vez, que se hace esporádicamente o que se realiza en un vacío contextual. Los empleados deben ser entrenados y vueltos a entrenar a una taza directamente proporcional a la mezcla de frecuencia regularidad, intensidad, calidad y responsabilidad de su contacto con los clientes y a las necesidades de su cargo

• Motivación:

Según Wellington (1997, Pág. 107) bastó con decir que "La gente trabaja por una gran variedad de razones, que sus expectativas difieren y que los distintos aspectos del trabajo y sus recompensas lo motivan de modo diferente". Sin embargo, lo común e invariable es la responsabilidad de cada líder de equipo en cuanto a conocer las necesidades de cada empleado y suministrar oportunidades y apoyo para que sean satisfechas, por consiguiente, un personal demostrativo no responderá a los clientes con actitud mental apropiada y ésta es una forma segura de descarrillar una iniciativa de servicio al cliente.

• Empowerment:

Wellington (1997, Pág. 108-109) señala que: "El Empowerment da la responsabilidad actual en beneficio del cliente. Le permite al personal actuar, dentro de límites previamente formulados para evitar o solucionar problemas sin tener primero que obtener aprobación de su Gerente o superior. De esta manera se puede prevenir la mayor parte de los problemas y las quejas de los clientes en lugar de tener que solucionarlos una vez ocurrido. Cuando surgen problemas el personal al que se le ha asignado resolverlo sin demora y, en caso necesario, tomar las medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse".

Capacitación para la satisfacción al cliente

Generalmente la capacitación en el servicio al cliente consiste en el aprendizaje de procedimientos internos, formas, sistemas entre otros. A continuación se presentarán tres técnicas según Berry (1996, Pág. 17), que pueden entrelazarse en el montaje de un aprendizaje continuo para la satisfacción al cliente:

1. Herramienta: Es necesario que los empleados de contacto con al cliente aprendan todos los procedimientos internos disponibles para procesar los pedidos de clientes, respondan a sus preguntas a sus preguntas y manejen sus solicitudes.
2. Las Técnicas: Estas se refieren a los métodos que se han sugerido para servir de manera afectiva a los clientes cuando se interactúan directamente con ellos por correo, por teléfono o personalmente. Existen técnicas para saludar a los clientes, calmar a los clientes irritados, dar gracias a los clientes por su compra y hacerlos sentir importantes.
3. Experimentos y triunfos: En cuanto a los empleados, es moldear o demostrar contactos altamente afectivos con el cliente, necesitan construir una ideoteca mental sobre las relaciones con los clientes para saber de qué manera son percibidas como se sientan la gran mayoría de las experiencias de contacto con el cliente. Aquí una vez más usted puede utilizar a algunos de los empleados con experiencia, aquellos que hayan sido modelo de rol de hacer felices a sus clientes, es decir, los triunfos.

Materiales y Maquinarias

Imay (1998, Pág. 88) señala que: Debe indicarse el lugar donde están almacenados los materiales, junto con el nivel de existencia y los números de identificación de las partes. Deben utilizarse diferentes colores para prevenir errores. Use lámparas de señales y signos de audio para destacar anomalías tales como la escasez de suministro-

Ubicación

Wellington (1997, Pág. 59) señala que la ubicación debe explicarse con precisión (en texto, gráficas o verbalmente) y asegurar que cualquier cambio en las vías de acceso (trazado, nombre o numeración) o en el transporte público que atienda el área en las direcciones actualizadas.Acceso

Wellington (1997, Pág. 59) aporta que:

"Se debe señalizar la ubicación, idealmente en todos los puntos de acceso en un radio de cinco millas, y asegurar que todas las fachadas exteriores de los edificios, entradas, vías privadas y todo el terreno de compañía refleje la imagen corporativa y transmitan empatía con los clientes".

Seguridad y Comodidad

Wellington (1997, Pág. 59) considera que:

"Se debe proveer iluminación, techo y señalización suficiente en todos los estacionamientos y entradas, asegurar que todo el entorno interno cumpla con las reglamentaciones relevantes de salud, comodidad y serenidad y asegurar que el espacio físico satisfaga la dinámica de interacción humana".

Tecnología

Wellington (1997, Pág. 142-147) establece que

"La tecnología siempre debe ser una herramienta en una operación de servicio al cliente, nunca el amo.

Su propósito fundamental es instruir a los miembros de la organización acerca de aspectos tales como: funciones, normas, procedimiento, política, objetivos, manejo de operaciones y administración de sistema de procesamiento de datos, ya sea en forma manual o electrónica.

Procedimientos estandarizados

Imai (1998, Pág. 29) aporta que los estándares pueden definirse como:

"La mejor forma para realizar el trabajo. Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantener los estándares en una manera de asegurar la calidad en cada proceso y prevenir la aparición de errores"

Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el tiempo, si los empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo que frecuencia es el caso en Gemba, el resultado variará, llevando a fluctuaciones en la calidad. La Gerencia debe especificar con claridad los estándares para los empleados, como la única manera de garantizar la calidad para la satisfacción del cliente, los Gerentes que no toman la iniciativa de estandarizar el procedimiento de trabajo pierden su derecho de Gerenciar en el Gemba.

Formatos estandarizados

Imai (1998, Pág. 18) aporta que:

"La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surjan problemas o anomalías, el Gerente debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los formatos estandarizados se convierten en parte integral del Kaizen-Gemba y suministran la base para el mejoramiento diario".

De este modo la estandarización es una parte integral del aseguramiento de la calidad, y sin estándares, es imposible un sistema viable de calidad.

Medida

Rosenber (s/f Pág. 260). Señala que la medida es "La estadística obtenida del cómputo de una serie de observaciones y apreciaciones independientes".

Gerencia Visual

Imai (1998, Pág. 85-86) plantea que los problemas deben hacerse visible en el Gemba, si no puede detectarse alguna anomalía, nadie puede manejar el proceso, por lo tanto la gerencia visual consiste en "Hacer visibles a los problemas".

La Gerencia Visual es un poderoso instrumento para motivar al personal del Gemba hacia el logro de las metas gerenciales. Este instrumentos proporciona muchas oportunidades para que los trabajadores refuercen su propio desempeño a través de la exhibición de los objetivos alcanzados y de los procesos logrados en el avance hacia los objetivos

.Punto de control y verificación

Según Galindo (1991, Pág 172) hace referencia acerca del control de la siguiente manera ("es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las medidas necesarias").

Es importante para toda empresa contar con puntos de control y verificación con el fin de tener seguridad de que todas las operaciones en cualquier momento se estén llevando a cabo de acuerdo al plan establecido, con las órdenes que se han sustentado ya que a través de esto se puede comparar, discutir y criticar. Tiende a estimular la planeación, a simplificar y a fortalecer la organización, a incrementar la eficiencia del mando y facilitar la coordinación.

Supervisores

Imai (1998, Pág. 97) señala que el supervisor es la persona que tiene la responsabilidad en línea para la supervisión de los operadores en el Gemba, y la responsabilidad por el resultado.

El Supervisor debe manejar a su personal, si un personal no está motivado, éste debe introducir diversos programas para motivarlo, debido a que muchas veces el personal no se siente capacitado para realizar un buen trabajo y no cuentan con un entrenamiento eficiente lo cual no les permite seguir con los estándares establecidos.

Tiempo

Wellington (1997, Pág 78) señala que el valor del tiempo es:

"Una proyección razonablemente precisa del valor que representa cada cliente existente para una compañía. También es una medida de lo que le costará a la compañía el hecho de que un cliente deje de serlo por no haber ofrecido la empresa un excelente servicio al cliente".

El tiempo es una dimensión primordial en la obtención del servicio que conscientemente o no, determina a los ojos del cliente el nivel de la calidad. Orientar la empresa en función del tiempo del cliente, es poner en marcha una nueva organización que permita una acumulación rápida de nuevos conocimientos para adaptarse permanentemente a las necesidades del cliente.

Horas Comerciales

Wellington (1997, Pág. 60) indica

"que se debe prestar un servicio acorde con las necesidades de los clientes, y no según la presencia o ausencia de competidores".

El personal autorizado debe tener la disponibilidad, amabilidad, honestidad, simpatía y profesionalismo; para la prestación de servicio al cliente; debe reconocer y honrar el valor del tiempo de un cliente para la compañía y no desilusionar a los clientes genuinamente leales por lo reconocer esa lealtad y garantizar la sencillez del proceso.

Velocidad de las Transacciones

Wellington (1997, Pág. 60) señala que "se debe asegurar de que el proceso sea tan corto como lo quieran los clientes".

Cultura

Wellington (1997, Pág. 125) comenta que la cultura

Motiva la oferta de una Compañía.pues determina en terminos de la mision valores la etica y los standares corporativos como se la relacionara la empresa con sus accionistas y cuales son las cualidades por las que se reconocera tanto la firma como sus empleados.

Para los empleados la cultura es la contraparte de la estrategia del servicio para el cliente, es el mensaje fundamental de servicio que debe existir allí, a fin de permitir a la gente asumir el compromiso personal necesario para entender la calidad con el cliente.

Ética

Wellington (1997, Pág. 61) establece que "se debe ser incuestionalmente legal, no discriminativo, moral y transparente.

Conducta

Wellington (1997, Pág. 61) señala que la conducta debe ser "imparcial", gustosamente servicial, objetivo, justo, honesto, irreprochable y auténticamente centrado en el cliente y aprender de la crítica constructiva.

En la empresa los empleados deben asumir una conducta amable, sensibles, hepáticos, confiables, conocedores, leales al equipo corporativo entrenados y facultados para actuar, y cuya apariencia personal, incluyendo la limpieza personal y el uso del uniforme completo, si es el caso, sean consistentes con las expectativas de los clientes.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

Agencia: Oficina que depende directamente de un organismo central.

Atención al cliente: Es el contacto directo entre el banco y el cliente, en donde se determinan las necesidades del usuario y poder así ofrecer los diferentes servicios que se prestan, siendo entre ellos: atención, satisfacción y orientación.

Banco: Establecimiento de origen privado o público, que debidamente autorizado por la Ley, admite dinero en forma de depósito para, en unión de recursos propios, poder conceder préstamos, descuentos y en general, todo tipo de operaciones bancarias.

Calidad: Es el nivel de excelencia que la empresa ha logrado alcanzar para satisfacer a su clientela. Representa al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. Característica que se atribuye a todas aquellas cosas que representan excelencia, eficacia y efectividad.

Cliente: Es el que exige de la empresa u organización los bienes y servicios que esta ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar.

Empresa de Servicio: Es toda empresa que se caracteriza por la prestación de sus servicios a la comunidad.

Estandarización: Es una de las tres bases de las actividades Gemba- Kaizen, y significa la documentación de la mejor forma de realizar el trabajo.

Estrategia: Líneas maestra para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una organización.

Gemba: Palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada en la terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo, o aquel lugar donde se agrega el valor.

Gerencia Visual: Método gerencial eficaz para suministrar información de una manera claramente visible, tanto a trabajadores como gerentes, de modo que todas las personas comprendan la condición actual de las operaciones y el objeto para el Kaizen. También ayudan a que las personas identifiquen con rapidez una irregularidad.

Kaizen: Significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento que involucra a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño.

Las cinco M ( 5M ): Método para administrar recursos en Gemba, específicamente aquellos que se conocen como las 5M: mano de obra (recurso humano), máquina, material, método y medida.

Satisfacción: Acción y efecto de satisfacer o satisfacerse. Razón o modo con que se sosiega, responde enteramente a una queja, sentimiento o razón contraria. Cumplimiento del deseo o del gusto.

Servicio: Conjunto de prestaciones del cliente, como conveniencia del precio, la imagen y la marca del mismo.

Standards o estándares: Una mejor forma de realizar el trabajo, es decir, un conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la gerencia para todas las operaciones importantes, que sirvan como pauta para que todos los empleados desempeñen sus tareas de tal forma que aseguren buenos resultados.

Usuarios: Persona que usa o requiere de los servicios. Cliente de los servicios de una empresa u organización. Pueden ser internos o externos.

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN

El presente trabajo está enmarcado dentro de un diseño de campo con modalidad descriptiva. Al respecto Sabino, C. (1992, Pág. 89) define al diseño de campo como "aquellos que se basan en información o datos primarios obtenidos directamente de la realidad". Escogiéndose entonces por permitir conocer las verdaderas condiciones donde se han conseguido los datos, haciendo a la vez posible su revisión y modificación en el caso de que surjan dudas respecto de la calidad de medición.

El mismo autor 1992, Pág. 60 define también a los estudios descriptivos expresando "la investigación descriptiva consiste en describir algunas características fundamentales en conjunto homogéneo de fenómenos utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento".

Basado en lo anterior, se delimitarán los hechos que conforman el problema, se estructurarán los diferentes elementos que componen el Gemba para luego recolectar y analizar las pautas y actividades de la atención brindada por los clientes, comparando con el modelo, y por último presentan herramientas gerenciales actualizadas que solventen el problema planteado.

POBLACIÓN Y MUESTRA

Población

Hernández y otros (1995, Pág. 210 definen la población como "el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. Debiendo situarse claramente en torno a sus características de contenido, lugar y en el tiempo".

Pos consiguiente el conjunto poblacional del presente estudio está conformado por dos estratos claramente definidos. El primero, conformado por los veintitrés (23) empleados de la Agencia 211 del Banco de Venezuela Grupo Santander, los cuales por su naturaleza e importancia pasarán a formar parte de la muestra en su totalidad de manera auto representada bajo probabilidad uno (1). El segundo estrato está representado por los siete mil seiscientos (7.600) clientes de la Agencia, quedando entonces la población de la siguiente manera:

Cuadro Nº 1

Distribución de la Población

Muestra

Fisher y Navarro (1994, Pág. 39) definen muestra como "una parte del universo que debe representar los mismos fenómenos que ocurren en aquel, con el fin de estudiarlos y medirlos".

Para determinar el tamaño de la muestra se calculará a través de la fórmula para poblaciones finitas, aplicándola sólo al segmento de clientes, ya que el de empleados pasará a formar parte de la muestra con probabilidad uno (1).

n = N. K2. p. q

e2. (N – 1) + k2 . p. q

Donde:

n = Tamaño de la muestra

N = Población

K2 = 1,96 Constante que no debe ser menor del 95%

e2 = 0,1 Error máximo admisible

p = 0,50 Probabilidad a favor

q = 0,50 Probabilidad en contra

Al desarrollar la fórmula se obtiene que:

n = 7.600 . (1,96)2 . 0,50 . 0,50 .

(0,1)2 . (7.600 – 1) + (1,96)2 . 0,50 . 0,50

n = 7299,04

76,9504

A este resultado se le suman los veintitrés (23) elementos correspondientes a los empleados para obtener una muestra global de ciento dieciocho elementos (118).

Respecto al método de muestreo se realizará el semi probabilístico superior, el cual es definido por Ludewing y otros (s/fecha Pág. 50) como "cuando se conoce la probabilidad de escoger el segmento dentro de la población pero no la de un elemento dentro de él". Aplicándose de manera aleatoria a los clientes que acudieron a la Agencia en cuotas de diez (10) en los días de flujo regular hasta cumplir el tamaño muestral.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Para el logro de los objetivos propuestos es fundamental la recolección de datos, lo que hace importante utilizar técnicas e instrumentos apropiados que permita recabar el máximo de información y así obtener datos de manera exacta y lo más cercano a la realidad.

En esta investigación se aplicarán tres (3) instrumentos donde el primero será para recoger los datos provenientes de la observación directa y presencial realizada por el investigador, denominado matriz de análisis, en la cual se evaluarán los aspectos relativos a los parámetros del Gemba-Kaizen comparándolos a la realidad de la prestación del servicio en la Agencia 211 del Banco de Venezuela, grupo Santander.

Al respecto el autor Sabino (1992, Pág. 146-147) establece que "la observación consiste en el uso sistemático de nuestros sentidos, orientados a la captación de la realidad que queremos estudiar".

El segundo instrumentos será un cuestionario estructurado el cual será aplicado a todo el personal que labora en la Agencia, de manera que sirva para asentar las inquietudes de cada una de las personas que están vinculadas directamente con la realidad del servicio a través de preguntas correctas previamente estipuladas.

Hernández (1995, Pág. 285) establece que "el cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir".

Por último se aplicará a los clientes una escala de estimación, donde el mismo tendrá la oportunidad de valorar la calidad de atención al cliente que presta la Agencia de acuerdo a los parámetros del Gemba.

Procesamiento de Recolección de Datos

Para un mejor análisis e interpretación de los resultados, se debe realizar una serie de técnicas que nos permitirán encarar la investigación de forma más clara y precisa respecto a la cantidad de datos posibles.

En la presente investigación los datos obtenidos se representarán mediante matrices de análisis, cuadros estadísticos y gráficos de barras.

La observación directa será representada a través de matrices de análisis, la cual se hará a toda la Agencia.

El cuestionario estructurado y la escala de estimación será representado a través de cuadros estadísticos de frecuencia absoluta y frecuencia porcentual, gráficos de barras y una breve interpretación de los resultados, el cual será aplicado al personal que labora en la Agencia 211 Barquisimeto y a los clientes del Banco de Venezuela Grupo Santander.

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Estudiando los resultados obtenidos a través de la observación directa, el cuestionario estructurado y la escala de estimación aplicado a los empleados y a los clientes de la Agencia, podemos llegar a los siguientes análisis e interpretación de los mismos.

CUADRO Nº 2

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE

DIAGNÓSTICOS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE

GRÁFICO

Cuestionario Estructurado Aplicados a los Empleados de la Agencia 211

Ítem Nº 1: ¿Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe inmediato en su aspecto laboral?

Cuadro Nº 3

Comunicación

Gráfico

Comunicación

El 78,26% de los encuestados respondieron que no existe comunicación efectiva en el aspecto laboral con su jefe inmediato, pero sí con los compañeros de trabajo; el 21,74% que contestaron afirmativamente piensan que comunicarse es informar a diario al jefe de sus actividades realizadas.

Ítem Nº 2: ¿Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al cliente la atención esperada?

Cuadro Nº 4

Entrenamiento

Gráfico Entrenamiento

Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

El 91,30% manifestó que han recibido buena capacitación y adiestramiento de parte de la Agencia, lo cual ha permitido conducir actitudes más positivas, elevando así el nivel de desempeño y la identificación con los objetivos de la organización, mientras que el 8,7% opinó que no han recibido entrenamiento.

Ítem Nº 3: ¿Se siente motivado a través de incentivos (sueldos, cursos, promociones y ascensos que ofrece la organización?

Cuadro Nº 5

Motivación

Gráfico

Motivación

El 82,60% de la población o

pinó que a pesar de tener buena capacitación y adiestramiento para la atención que se le brinda al público, la gerencia no toma en cuenta las sugerencias y aportes que los empleados consideran necesarios para mejorar la calidad del servicio, mientras que el 17,40% opinó que la gerencia toma en cuenta la opinión del empleado.

Ítem Nº 5: ¿Existe el manual del usuario y éste facilita el manejo del sistema por las personas encargadas del mismo?

Cuadro Nº 6

Manual

Gráfico Manual

  Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

El 78,26% opinó que si existe manual del usuario y que éste le permite el buen manejo del sistema para efectuar las operaciones requeridas, para la captación de recursos y la prestación de servicio, mientras que el 21,74% opinó que si existe el manual del usuario, pero manifestaron descontento ya que debido a la recarga laboral no pueden hacer uso del mismo.

Ítem Nº 6: ¿Existe algún procedimiento estandarizado dentro de la organización?

Cuadro Nº 7

Procedimiento Estándar

Gráfico

Procedimiento Estándar

  Se observó que el 91,30% de los empleados opinaron que no se cumple ningún procedimiento estandarizado, debido a que cada empleado trabaja a su manera, mientras que el 8,70% opinaron que siguen con parámetros establecidos por ellos mismos.

Ítem Nº 7: ¿Existe algún formato estándar dentro de la organización?

Cuadro Nº 8

Formato Estándar

Gráfico

Formato Estándar

El 86,96% de los entrevistados manifestaron que sí existen formatos estandarizados, donde cada área de la Agencia tiene su formato establecido, lo cual le permite el aseguramiento de la calidad.

Ítem Nº 8: ¿Está usted al tanto de los problemas que puedan existir en su área?

Cuadro Nº 9

Gerencia Visual

Gráfico

Gerencia Visual

El 91,30% de la población está al tanto de los problemas existentes en su área, pero no toman las medidas correctivas necesarias debido a la presión laboral, mientras que el 8,70% respondieron que no están pendientes de los problemas existentes en su área.

Ítem Nº 9: ¿Cuenta la Agencia con algún Departamento de Control y Verificación, tanto de los materiales, como del proceso de atención al cliente?

Cuadro Nº 10

Puntos de Control y Verificación

Gráfico

Puntos de Control y Verificación

El 95,65% de la población opinó que no existe en la Agencia ningún Departamento de Control y Verificación, trayendo como consecuencia un alto descontrol en cuanto al material y todo lo concerniente al proceso de atención al cliente, mientras que el 4,35% opinó que ellos mismos controlan el material para el desarrollo de sus labores y la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Ítem Nº 10: ¿Posee un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo?

Cuadro Nº 11

Supervisores

Gráfico

Supervisores

  El 65,22% de los encuestados respondieron que no, es decir, poseen más de un jefe de quien reciben órdenes y dan explicaciones, además de no tener ninguna supervisión alguna; y un grupo minoritario de un 34,78% de las personas respondieron de forma contraria, ya que sus cargos están adjuntos a la Gerencia, por lo cual se hace posible la supervisión constante.

Cuadro Nº 12

Análisis Comparativo de los Parámetros

Gemba-Kaizen con la Situación Real

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