Planificación Estratégica. Historia, teorías, alcance, niveles (página 2)

Además, proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de una empresa; pues facilita el desarrollo de planes para cada una de las áreas funcionales. Teniendo como función orientar la empresa hacia oportunidades económicas, atractivas tanto para ella, como para la sociedad, es decir, adaptadas a sus recursos, ofreciendo un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad, para lo cual debe precisar la rentabilidad de la organización.

Cabe destacar, que la planificación estratégica mejora el desempeño de la organización y el solo hecho de establecer sus elementos como una Visión, definir la Misión, Planificar y determinar los Objetivos influye de manera positiva en el desempeño de la organización o institución. Además, permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de la organización facilitando la acción innovativa de dirección y liderazgo.

George Steiner define la planificación estratégica considerando cuatro puntos de vista diferentes:

• a) Porvenir de las decisiones actuales. La planificación estratégica se relaciona con el porvenir de las decisiones actuales.

• b) Proceso. La planificación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.

• c) Filosofía. La planificación estratégica es una actitud, una forma de vida. Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.

• d) Estructura. Un sistema de planificación estratégica formal une cuatro tipos de planes fundamentales: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

En resumen la planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una empresa para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, y desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias para lograr dichos propósitos.

Elementos de la Planificación Estratégica

• Misión

Es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser o de existir de la organización.

Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestra razón de ser?

• Visión

Es una declaración que indica hacia donde se dirige la empresa en el largo plazo, o que es aquello en lo que pretende convertirse.

Responde a la pregunta. ¿Qué queremos ser?

• Objetivos

Son los logros que la organización se propone alcanzar y se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

Son los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un grupo humano.

Los objetivos deben ser claros en cuanto a que deben ser atendidos por el personal de la empresa y señalados por la alta dirección, además de que cada área debe tener el propio y a su vez, estar subordinados a los objetivos generales.

• Políticas

Son guías para orientar la acción; son criterios o lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones respecto a problemas que se repiten una y otra vez dentro de la empresa. Las políticas colaboran al logro de los objetivos y facilitan la implantación de las estratégicas, ya que se establecen en función de los objetivos.

• Estrategia

Es un esquema básico práctico de la organización para adaptarse a los eventos del entorno o para anticiparlos generando una ventaja competitiva que le permita permanecer exitosamente en el sector donde desarrolle su actividad.

• Programas

Es un plan que determina la secuencia de actividades específicas, que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes.

• Procedimientos

Es un conjunto de actividades ordenadas cronológicamente y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Con el concepto de procedimiento, encontramos los términos sistema y método.

Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados entre sí con un objetivo común y donde cada elemento tiene un objetivo propio.

Método: Son una serie de pasos, movimientos o procesos mentales continuos que se llevan a cabo en el desempeño de una tarea.

• Presupuestos

Es un plan que determina por anticipado en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignación de los recursos de la empresa para un periodo específico.

• 5. CLASIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA.

Relación

5.1. Amplitud

• Planes Estratégicos

En este se establecen objetivos generales y se tienden a cubrir en un período de 3 a 5 años.

• Planes Operativos

Son objetivos, específicos y cubren un período inferior al otro.

5.2. Tiempo

• Largo Plazo: Comprende un lapso de 5 a 3 años.

• Mediano Plazo: Cubre el período de 3 a 1 año.

• Corto Plazo: Es un tiempo inferior al año.

• Especificad

• Específicos, son planes más detallados.

• Direccionales, dan una premisa para conseguir esos objetivos.

• Relación

• Planes relacionados con métodos son los de Procedimientos.

• Planes relacionados con dinero son los de Presupuestos.

• Planes relacionados con el tiempo son los Programas.

• Planes relacionados con comportamientos, corresponden a las Normas o Reglamentos.

La Planificación Estratégica, también permite conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles, programas y las habilidades de administración. También, genera fuerzas de cambios que evitan que las organizaciones se dejen llevar por los cambios que las ayudan a tomar el control sobre sí misma y no solo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos.

El desarrollo de un plan estratégico, produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión nueva, eficiente, liberando recursos humanos, y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de una organización.

• 6. ALCANCE DE LA PLANIFICACIÓN

La Planificación tiene alcance en toda la organización de una empresa.

• Departamentales

Si solamente se aplica a un Departamento o Unidad, Ejemplo Plan de Tráfico y Aduana).

• Indepartamentales

Se refiere a cuando se afectan a más de un Departamento. Ejemplo Plan de Materias Primas.

• Empresarial o Institucional

Es cuando abarca toda la organización. Ejemplo Presupuesto.

• 7.  TEORIAS DE LA PLANIFICACIÓN

El pedagogo Tyler en 1932, estableció un procedimiento que permitía medir hasta qué punto los contenidos del programa escolar en el nivel secundario, significaban un progreso para los estudiantes en el caso de que estos prosiguieran estudios universitarios, Estos valores de referencia, éxito o fracaso de los alumnos universitarios, sirven para comparar los impactos de las prestaciones públicas sobre una población concreta. Este procedimiento incorporaba los aspectos esenciales del razonamiento básico de la evaluación moderna.

Mundet i Hiern, caracteriza los siguientes elementos de la planificación estratégica.

• a) Componentes usados por la organización para competir.

• Actividades desarrolladas como: Los productos, procesos, logística.

• Forma organizativa adoptada: Mercados, dominios, sectores, segmentos.

• Espacio al que se dirigen las actividades.

• b) Objetivos.

• c) Dinámica horizontal que se sitúa la estrategia.

• Dinámica Horizontal. (En el tiempo).

• Dinámica Vertical. (Jerarquía Organizativa).

• d) Relaciones entre las partes.

• Misión: Relación entre actividades y entorno.

• Visión: Relación entre objetivos y resto de componentes.

• Poder Relación entre objetivos y grupos de la organización.

• Oficio: Grado de dominio con que una organización desarrolla sus actividades.

• Legitimidad: Relación entre objetivos y entorno.

• Imagen/Identidad: Percepción del conjunto de valores y creencias de la organización.

Ives y Villanueva, plantean la siguiente hipótesis de planificación estratégica en tres fases:

• a) Formulación o preparación del planteamiento estratégico.

• b) Información a los órganos decisorios.

• c) Variables de la ejecución.

Para Francesc Michavilla el planteamiento estratégico se fundamenta en metas y objetivos que se concretan en programas y presupuestos, lo cual implica un consenso organizativo en la determinación de cuándo, quien y cuánto de las fases del plan. Asumiendo que las tendencias actuales continuarán en el futuro, la planificación estratégica entiende que del presente se puede extrapolar el futuro.

Consecuentemente, la planificación estratégica tiende a hacerse alrededor de la idea de un futuro "probable", dibujando un mapa de decisiones y acciones que se establece como necesario para alcanzar ese futuro. La idea que subyace es que todas las acciones y decisiones que se adopten no servirán si no se produce el futuro.

Los objetivos o metas dentro de la planificación estratégica son estados o resultados deseados y expresados en términos de fechas concretas, tamaño o tipo de organización, variedad de áreas de interés y niveles de éxitos. Las estrategias están constituidas por los medios mediante lo que la organización logra o pretende alcanzar los objetivos. Puede haber una estrategia para cada producto o servicio y una global para la propia organización.

Por otra parte, se considera la administración estratégica como el proceso a través del cual una organización establece sus objetivos, formula acciones destinadas a lograr dichos objetivos dentro de determinadas previsiones temporales, impulsa esas acciones, fija el proceso y los resultados a obtener.

En esta teoría se podrían considerar varias etapas de la planificación estratégica, siendo las más significativas:

• Determinar e identificar los mandatos organizativos.

• Clarificar las misiones y los valores organizativos.

• Diagnóstico de los puntos fuertes y débiles de la organización.

• Identificar los temas estratégicos a los que tiene que responder la organización.

• Formular estrategias para la gestión.

• Establecer una visión de futuro.

En esta teoría se desarrolla una base coherente de adopción de decisiones, ejerciendo la máxima discrecionalidad en las áreas controladas por la organización al adoptar decisiones horizontales en los diversos niveles y funciones. Igualmente, se solventar así los mayores problemas organizativos, mejorando el rendimiento de la organización y respondiendo con eficacia a los bruscos cambios ambientales.

Mundet i Hiern, cuestiona hasta qué punto la planificación estratégica es una herramienta para la competitividad de sus organizaciones o por lo contrario, no pasa de ser una carga burocrática.

Ansoff, caracteriza la planificación estratégica en función de:

a) Los requisitos previos:

• La Planificación estratégica obliga a las organizaciones a establecer y mantener un sistema de objetivos explícitos.

• Obliga a las organizaciones a realizar o encargar un diagnóstico con una determinada frecuencia.

b) Su Esencia:

• La planificación estratégica es el operador que deberá reducir la diferencia entre la situación actual y la deseada.

c) Sus Ventajas:

• La planificación estratégica como herramienta de cambio.

• Compromete a todos sus participantes en la consecución de los objetivos y es referencia de medición de la calidad de la gestión.

• Evita procesos políticos perjudiciales.

Mintzberg, es uno de los críticos más acérrimos de los procesos de planificación estratégica, a los que considera trampas que convierten la planificación en herramienta al servicio de la burocracia, no de la competitividad por cuanto:

• a) La alta dirección no está implicada en la planificación, ni crea el clima de compromiso.

• b) La planificación estratégica se caracteriza por su baja creatividad y no favorece el cambio.

• c) Crea procesos políticos perversos y reforzadores de la burocracia.

• d) La división entre pensantes y actuantes carece de sentido en la gestión.

• e) Posee una naturaleza cuantitativa intrínseca que le hace ignorar lo no cuantificable.

• 8.  Estrategias Aplicadas en el Área de Recursos Humanos para mejorar los resultados de la empresa, eligiendo las tácticas más adecuadas para su aplicación.

• a) Determinación de la misión: Razón de Ser

La determinación de la misión como primer paso de un sistema de planeación.

Fijar la misión de la empresa es sin duda el capítulo más difícil de la planeación. Para ello hay varias razones que se van a ver a continuación.

• 1.  Incluso en la bibliografía avanzada se brinda, pocas indicaciones sobre el significado de la razón de ser. En los Estados Unidos, país clásico de la planeación, solo el 30% de las empresas que trabajan con planeación establecen este punto en forma explícita.

• 2. La razón de ser representa para la empresa el más alto o ultimo objetivo, sobre el cual se construye, en todos sus pasos, la planeación. Una fijación incorrecta de este punto neurálgico, aunque sea sólo parcial, tiene forzosamente que llevar a una planeación incorrecta en sus fases siguientes.

• 3. Los participantes de una unidad de planeación deben estar completamente de acuerdo con la misión por ellos definida, para garantizar una total identificación con la misma.

• 4. Es extremadamente importante entender que no se trata de una decisión futura, sino de una decisión actual para el futuro.

Técnica

Todos los participantes de una unidad de planeación reflexionan en un tipo de sesión de "tormenta de ideas", cuál será el objetivo más alto de la empresa o de su unidad. La experiencia demuestra que estas sesiones, pueden durar desde algunas horas hasta varios días, ya que cada participante tiene una idea muy personal del propósito y de la finalidad de la empresa. Todos los participantes de una unidad deben tener los mismos derechos de voz y voto al definir la misión.

• b) Determinación de las estrategias

La unidad de planeación procede a la determinación de las estrategias.

E primer paso de la concreción de la misión es la formulación de las estrategias. Los participantes de la unidad se preguntan: ¿Cómo podemos alcanzar la misión? Las estrategias tienen el significado de "grandes caminos" que en su conjunto y llevadas a cabo con éxito, permiten el cumplimiento de la misión.

Las estrategias se pueden formular por medio de dos técnicas diametralmente opuestas:

• 1. Definición a posteriori. Al usar esta técnica, la unidad analiza todos los posibles factores de influencia externa e interna que eventualmente pueden repercutir en la empresa. Solo después se fijan las estrategias, o sea, una vez que se está consciente de las posibles influencias. Esta técnica se puede definir como una adaptación estratégica a los factores de influencia. El uso de esta técnica se prefiere principalmente en organizaciones con deseos de estabilidad muy marcados, así como en empresas conservadoras y en vías de consolidación. En la mayoría de los casos, el contenido de esas estrategias no puede considerarse como ambicioso.

• 2. Definición a priori. Al usar esta técnica se fijan las estrategias inmediatamente después de haber formulado la misión, es decir, antes de tener una visión clara de los factores de influencia. Las estrategias se determinan entonces en un ámbito de "ignorancia". La preferencia para esta técnica se encuentra en las empresas públicas más jóvenes, agresivas y en vías de crecimiento. Se trata normalmente de estrategias sumamente ambiciosas.

No es sorprendente que las empresas públicas determinen el contenido de sus estrategias casi exclusivamente después de haber evaluado los factores del medio ambiente y las capacidades internas. Al adoptar un procedimiento a posteriori, los directivos revelan una de sus características básicas en cuanto al manejo de las empresas públicas, que consiste en la formulación de planes de acción extremadamente cautelosa. Esta cautela no proviene, sin embargo, tanto del interés en objetivos de estabilidad, sino más bien de razones externas a la empresa.

Si los directivos perciben su empresa pública como un órgano ejecutivo dependiente de una voluntad política superior, no se puede entonces contar con un alto grado de iniciativa propia. En estos casos, los directivos se entienden como ejecutivos en el sentido más estricto de la palabra, es decir, se limitan a la realización de órdenes externas. Cuando directivos perciben a una empresa pública como una unidad temporalmente bajo su supervisión, es decir, como un paso más en su carrera política, el enfoque a posteriori significa, sin duda, el procedimiento menos comprometedor y menos peligros.

La práctica muestra que los procesos a posteriori por la falta de creatividad, generan resultados seguros pero no muy ambiciosos. En cambio, las formulaciones a priori tienden a ser extremadamente creativas, pues los directivos no han sido aun contaminados por las posibles limitaciones del medio. Es también un hecho que el enfoque a priori no conduce a resultados menos seguros; los resultados tienden a ser más bien superiores en el proceso a priori, ya que existen un mayor grado de creatividad y de corrección.

• c) Determinación de las tácticas

Definimos las estrategias como "grandes caminos" para concretar la razón de ser. De la misma manera, podemos definir las tácticas como "pequeños caminos" para concretar las estrategias; cada estrategia se tiene que dividir en una serie de tácticas. Las tácticas contesta a la pregunta. ¿"Cómo se puede respaldar a la estrategia correspondiente". Como con las estrategias, es indispensable cuantificar las tácticas. La suma de un paquete de tácticas debe ser igual a la estrategia correspondiente y la suma de todas las tácticas debe ser igual a la suma de todas las estrategias plasmadas en la planeación.

Técnica

Ahora se pregunta de qué manera se pueden definir las tácticas. Para ello se requiere del análisis de los factores de influencia.

• 1.- Análisis del medio ambiente. Con base en las estrategias ya determinadas, la unidad analiza los factores externos que tienden a obstaculizar o ayudar al buen logro de las estrategias. Se recomienda empezar con la estructuración de un marco de conceptos del medio ambiente, como el siguiente ejemplo:

• Mercado actual y situación competitiva

• Mercado complementario y de sustitución

• Mercado de abastecimiento

• Factores económicos

• Factores laborales

• Factores ecológicos

• Factores políticos

• Factores sociales

• Factores financieros y fiscales

• Factores tecnológicos

Se entiende que los conceptos de una lista como la anterior, dependen de las particularidades específicas de cada organización. Todos los factores tienen dos características en común:

• a) Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que la empresa pueda influir en los factores del medio. Es decir, los factores no son controlables por parte de la organización, ésta puede únicamente reaccionar.

• b) Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se espera un impacto positivo, se habla de oportunidades, cuando se espera un impacto negativo, se habla de problemas.

Después de haber detectado todos los factores de influencia para un periodo determinado de planeación, hay que cuantificar los mismos para poder juzgar su efecto objetivamente. Esto lleva a una depuración de la lista, puesto que se deberían contemplar únicamente los factores realmente importantes por razones de simplificación y concentración.

• 2.- Análisis de Capacidades. En cierta medida, las capacidades representan lo opuesto a los factores del medio ambiente, puesto que son factores internos de la empresa y como consecuencia están bajo el control de la misma. Las Capacidades pueden tener influencia positiva en cuanto al logro de las estrategias (fuerzas) o una influencia negativa (debilidades). En primer lugar hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidades como de las fuerzas, con el fin de llegar a la definición de las tácticas.

• 9. NIVELES

La planeación se realiza en todos los niveles de la organización:

• Dirección (Planes Estratégicos)

Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos específicos en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de acción seleccionados.

Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tácticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especifico o determinado, se planifica a largo plazo más de 5 años.

• Gerencial (Planes Tácticos o Funcionales)

La parte táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistémico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistémico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinámica e interactiva con los demás, y es una técnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.

La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte intermedia o táctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratégicas, del nivel más alto, en planes concretos en el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.

9.4 Operativo (Planes Operacionales)

El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.

Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeña y limitada, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista centrándose sólo a corto plazo y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación.

Niveles de planeación en términos de división del trabajo empresarial

CONCLUSIONES

Una vez estudiado el tema de Planificación, concluimos con lo siguiente:

La planificación seguirá siendo el instrumento básico de las empresas para intervenir como planificador del desarrollo socio-económico de la misma.

Las ventajas de la planificación son obvias; sirven tanto a corto como a largo plazo, es activa, creativa, unitaria y permite alcanzar los objetivos de una manera optima, el carácter universal de la planificación estratégica es notorio cuando se aclaran los diferentes objetivos de la planificación los cuales vislumbran conjuntamente la finalidad de la planificación.

La planificación estratégica en la empresa no surge como un hecho aislado, sino que tiene sus antecedentes en la Dirección Estratégica e introduce la necesidad de análisis sistemático al entorno, para la realización de un diagnóstico estratégico de la empresa, así como generar disímiles alternativas estratégicas, y darle a la dirección su participación en la formulación de las estrategias.

De acuerdo al estudio realizado se puede evidenciar que la administración de recursos humanos juega un papel determinante al momento de desarrollarse un plan estratégico en una empresa. Es importante, sin embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus funciones para así estar acorde con las metas y objetivos que se hayan trazado tanto internamente como a nivel de la organización para triunfar.

BIBLIOGRAFIA

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• Clasificación de la Planificaciónwww.administracionderecursostecnologicos.blogspot.com/…/clase-3 la-planificacion-estrategica.html 

Autor:

Amarilis Alfonzo