Enfoque, dirección y planificación estratégicos. Conceptos y metodología (página 2)

Un escenario es la descripción de los posibles entornos en que funcionará la organización durante el futuro, a medio plazo, y que ejercerán influencia en su comportamiento. Es lo que se espera que suceda no lo que se desea, sobre la base de los factores clave, considerando los implicados y tomando en cuenta las amenazas y oportunidades.

Como se puede apreciar los escenarios simulan la comprensión de las consecuencias a largo plazo. Existen escenarios tendenciales en correspondencia con el camino más probable. Debe destacarse que la prospectiva no busca seleccionar el estado más probable del entorno como base del estudio de las estrategias, sino al contrario, pretende elaborar un inventario de los distintos estados posibles para reducir el riesgo de crisis mediante las diferentes estrategias. Por ello los escenarios contrastados, aunque sean menos probables brindan conocimiento útil a fin de apreciar los posibles peligros.

Aunque no existe un modelo único de elaboración de escenarios, se puede aceptar como válido partir de un estado actual organización – entorno y desarrollar el análisis a partir de las posibles evoluciones de las variables o factores de influencia clave. A cada conjunto de hipótesis corresponderá un escenario, en ocasiones para reducir la incertidumbre se asignan probabilidades de ocurrencia

Visión.

Lo que deseamos que sea la organización en el futuro que proyectamos, expresa el estado deseado de la organización en los próximos años, por ello debe generarse con el corazón pero con la mente fría y los pies en la tierra. Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.

Principales insuficiencias en la determinación de una visión.

Definir una visión ajena a la misión, es necesario después de generada la visión compatibilizarla con la misión.

Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo.

Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste.

Énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se quiere.

Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los factores internos y externos.

Análisis de las brechas.

Una vez definido el futuro estado deseado de la organización es necesario determinar cuáles son los cambios que deben introducirse para poder alcanzarlo. Es decir, el análisis de las brechas pretende indicar las acciones internas que deben ser emprendidas para garantizar la sostenibilidad y desarrollo de la organización y la base para el establecimiento de los objetivos.

La calidad con que hayan sido realizados los pasos anteriores condiciona los resultados y el significado de las brechas, así como la facilidad y objetividad de este análisis.

Pasos para realizar el análisis de las brechas.

Responder a la pregunta: ¿ Qué cambios clave deben introducirse en los actuales insumos, procesos y resultados para poder lograr el futuro estado deseado y satisfacer las necesidades de nuestros clientes?. Identificar los cambios y definir las brechas en términos de diferencias entre el presente y el futuro deseado.

Clasificar las brechas en: cambios necesarios para la sostenibilidad o el desarrollo de la organización, debido a que en cualquier actividad la disponibilidad de recursos es el principal factor limitante.

Establecer la importancia del cambio (brecha) dentro de cada clasificación (sostenibilidad y desarrollo) en las categorías de: alta, media y baja y estimar la certeza de la afirmación en porciento, según la calidad de la información empleada.

Validar la visión definida y concentrar la atención en las brechas de mayor importancia y de menor incertidumbre.

Elaboración de objetivos.

No existe entre los autores una definición aceptada por todos sobre objetivos. En su significado amplio un objetivo se describe como un estado, situación o resultado futuro que un conjunto de actores se plantea lograr, si los actores componen una organización, se estaría hablando de objetivos de la organización.

Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de dirección debido a que condicionan las actuaciones de la organización y en especial de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener. Las dos formas extremas de planificar el logro de resultados son las siguientes:

Fijar el objetivo como una idea más bien abstracta y dejar para las circunstancias del momento el lograr más o menos dicho objetivo.

Fijar especialmente la meta o resultado, tratando de establecer las características sobre las cuales se actuará y previendo qué se hará en caso de fracasos.

En realidad esta última forma de planificar predomina, en primer lugar porque con claridad y especificidad los miembros de la organización pueden saber a dónde se dirige la misma y que se espera de ellos. Pero además los objetivos deben ser realistas y medibles, para poder apreciar exactamente cual es el gap a cubrir y evidentemente facilitar la evaluación y control.

Los objetivos tienen varias categorías para su clasificación, entre ellas, están:

• Colectivos e individuales.

• Generales y particulares.

• Principales y secundarios.

• Largo y corto plazo.

Sin embargo, la clasificación quizás más útil durante su formulación, relacionados con su precisión, es la de: objetivos trayectoria, objetivos normativos y objetivos tareas. Los objetivos trayectoria indican la continuidad y generalmente son expresiones cualitativas. Los objetivos normativos expresan un estado deseado, generalmente derivado de un objetivo trayectoria y por lo tanto acompañados de expresiones cuantitativas o cualitativas. Los objetivos tareas se refieren a un período de tiempo relativamente corto (un año), generalmente fijan la meta específica por la cual se guiarán las acciones operativas de la organización, por ello deben caracterizarse por su precisión.

Desde el punto de vista jerárquico el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la organización como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos generales, los cuales expresan los propósitos o metas a nivel global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación del entorno y sobre todo de su evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna de la organización. En la actualidad constituye un elemento polémico cuáles son los objetivos generales de una organización. No existe una forma única para determinar los objetivos generales de una organización, ni tampoco existe un conjunto de objetivos generales únicos y válidos para cualquier organización.

Algunos autores consideran que la visión de una organización es una expresión general de los objetivos generales para un período determinado, como ejemplo de éstos últimos otros suelen señalar: la rentabilidad, la eficiencia, la calidad, los clientes, la responsabilidad social, etc. Sin embargo, debe destacarse que un objetivo correcto debe tener asociado una expresión que permita medir su logro.

Desde la perspectiva del enfoque estratégico los objetivos generales son denominados institucionales derivados directamente de la misión y del análisis prospectivo del contexto y de las brechas, localizados a nivel estratégico y a largo plazo, de carácter permanente y poco flexibles, cualitativos y sirven de referencia para la formulación de las políticas y estrategias.

El tercer nivel corresponde a los objetivos que se fijan los niveles de decisión en las distintas unidades de la organización, muchas veces denominados objetivos funcionales, los cuales resultan de la derivación de los generales o de segundo nivel, en todos los casos constituyen una referencia para los objetivos del nivel inmediato inferior.

Estas categorías o niveles de objetivos deben ser ampliamente discutidas en los niveles estructurales correspondientes, en todas sus características, comenzando por la alta dirección y concluyendo con los ejecutores. El cumplimiento o no de esta recomendación puede constituir la diferencia entre el éxito y el fracaso en el logro de los objetivos.

Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma:

Precisión: Deben ser entendidos por todas las personas y poder ser verificados, cuando no puedan ser cuantificables deben definirse los criterios para evaluar su logro.

Participación. Uno de los elementos más importantes de la efectividad de la planificación y uno de los más comunes en las corrientes de gerencia moderna.

Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que en una formulación se consideren los subobjetivos.

Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos pero que sean posibles de alcanzar.

Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a definir los objetivos generales, resulta necesario que la participación en su formulación no se limite solo a la alta dirección, ésta es una de las limitaciones reconocidas del enfoque clásico de la planificación estratégica.

Según Silvio Hernández Cotón una buena estructura de presentación de objetivos a los niveles superiores debe contener varios aspectos, entre ellos los siguientes:

1. Los objetivos clave expresan lo decisivo de la organización.

2. Los objetivos económicos de la organización, expresados en los dos tipos de moneda y comentarios o cifras con referencia al año anterior y a la estrategia.

• Empresariales

• producción (material y valor)

• costo (costo por peso)

• productividad

• rentabilidad

• exportación

Presupuestadas

• presupuesto (desglosado)

• principales actividades y territorios.

3. Eficiencia del proceso

Principales indicadores que identifican la eficiencia de ese proceso

4. Perfeccionamiento del sistema

Aquellos que permitan el desarrollo interno del propio sistema

5. Desarrollo futuro de la actividad

Los que garantizan el futuro desarrollo técnico – material y financiero del sistema

6. Funciones estatales adicionales de carácter normativo y de control

* Las que permiten el cumplimiento de las funciones asignadas.

A manera de ejemplificación se presenta la forma en que se estableció la congruencia entre los objetivos estratégicos y su visión en el Ministerio de Educación Superior. Se determinó y verificó la correspondencia entre el objetivo de cada unidad de acción estratégica y los valores y cualidades descritas en la visión, en el gráfico que aparece a continuación están representadas esas relaciones.

En la izquierda aparecen las unidades de acción estratégicas y a la derecha las palabras clave declaradas en las ideas de la visión. Aparecen segmentos de líneas para realizar las conexiones entre ellas. En la derecha se destacan tres valores o cualidades declaradas en la visión que no fueron recogidas inicialmente en la formulación de los objetivos y que por supuesto se tienen que considerar por ser ideas clave de la visión.

Elaboración de políticas.

Política es un término asociado a pautas, procedimientos y reglas que sirven para estimular, apoyar u orientar el comportamiento de la organización. En la literatura se habla de clasificación de políticas, en cuanto a su alcance, forma de divulgación, origen, naturaleza, etc.

Las políticas son generalmente formuladas por los altos niveles de la organización, pero deben ser conocidas por todos los miembros, deben tener una alta consistencia con la misión y los objetivos, así como con las estrategias. Formular una política es una actividad que requiere conocimiento, creatividad e información, pero además sobre todas las cosas consenso. Las políticas bien formuladas contribuyen de varias maneras a la organización, entre sus aportes están: esclarecen los comportamientos que se esperan, mejoran las coordinaciones entre unidades organizativas, reducen el tiempo para la toma de decisiones, etc.

Suponiendo que una organización tenga definido su conjunto de objetivos, jerarquizados de cualquier manera, se pudieran definir como ejemplificación las políticas siguientes:

Prioridades para la capacitación de los recursos humanos en correspondencia con las prioridades de los objetivos.

Autonomía en el empleo de los recursos financieros que sean captados por cada entidad en un porciento determinado.

Destinar un porciento de los recursos financieros para desarrollar un movimiento de innovación tecnológica en una línea de producción determinada.

Elaboración de estrategias.

Como se conoce actualmente no existe ninguna definición universalmente aceptada sobre el concepto de estrategia, el término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores. Gran parte de la confusión que prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones. Varios autores definen estrategia como un conjunto lógico de decisiones para tomar un determinado curso de acción para lograr objetivos, otros la definen como conjunto de acciones organizadas para orientar la institución hacia el logro de un objetivo determinado, mientras que otros la definen como conjunto de objetivos y políticas de la institución.

Jairo E. Borges-Andrade define la estrategia como una combinación lógica de actores, factores y acciones, seleccionada entre otras alternativas de combinación, para lograr un determinado objetivo en un contexto específico.

No obstante todas coinciden en que una estrategia permite tomar las decisiones para determinar los recursos que la organización habrá de destinar a sus principales acciones y la efectividad del funcionamiento de la organización está influenciada por tales decisiones, es decir si sus esfuerzos están o no bien dirigidos y de acuerdo a sus recursos potenciales, sin prestar importancia a las tareas individuales.

Puede afirmarse que todos los teóricos y practicantes utilizan principios estratégicos clásicos que datan de la era antigua, esta vigencia queda demostrada en la Segunda Guerra Mundial, donde las analogías más sobrecogedoras se atribuyen a las estrategias de Pattón y Romell, las cuales fueron casi copias de conceptos anteriores. En la actualidad prevalecen conceptos similares en estrategias gubernamentales, diplomáticas, militares o de negocios.

Según Mintzberg el reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar este difícil concepto. Por ello a continuación se presentan algunas definiciones y consideraciones de estrategia denominadas por Mintzberg como las cinco " P".

Estrategia como plan: Para casi todos a los que se le pregunte, la estrategia es un plan, una especie de curso de acción consciente determinado, una guía para abordar una situación específica orientada a lograr objetivos establecidos. La estrategia como plan aborda el aspecto fundamental de la percepción, es decir como se conciben las intenciones en el cerebro humano y que significan en realidad las mismas. Las estrategias tienen dos aspectos esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

Estrategia como pauta de acción: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Una organización puede amenazar con ampliar la capacidad de sus plantas para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia es la amenaza no la expansión. La estrategia nos lleva al plano de la competencia directa, donde las amenazas, los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener ventajas.

Estrategia como patrón: No es suficiente definir una estrategia como plan, es necesario definir el comportamiento que deseamos que se produzca. Según esta definición durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue cuando Henry Ford ofreció su Modelo T sólo en color negro. Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que se hace cada vez más estrategia. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrón tal cual se planteó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización. Como patrón la estrategia permite a los líderes saber como intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones y así encauzarlas en cursos de acción predeterminados, también introduce la noción de convergencia y el logro de la consistencia en el comportamiento de la organización.

Estrategia como posición: En particular es un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar "medio ambiente o entorno". De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y el medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo. Nótese que esta definición puede ser compatible con cualquiera de las anteriores o con todas, se puede aspirar, incluso a una posición, mediante un plan o patrón de comportamiento. La estrategia nos incita como posición a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; como se encuentran sus posiciones y como las protegen para enfrentar, evitar o vencer la competencia.

Estrategia como perspectiva: Su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera de participar en la percepción del mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella, por ejemplo la Hewlett-Packard ha desarrollado el "Modelo H-P" sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que la Mc. Donald se ha hecho famosa en base a su énfasis en "la calidad, el servicio y la limpieza". En este caso la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Como perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organización como una acción colectiva en busca de una misión común, entonces la estrategia postula la temática de como se difunden las intenciones en un grupo de personas para que éstas sean compartidas como normas y valores sociales y como se involucran y aprenden los patrones de comportamiento.

Sobre todo esta última definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen sólo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha podido tocar o ver una estrategia; cada estrategia constituye una inversión, un sistema creado por mentes imaginativas. Sin embargo, lo que resulta clave de esta definición consiste en que la perspectiva es compartida.

La estrategia en consecuencia, no es tan solo una noción de como enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su defecto un mercado, como en general se describe en la literatura sobre el tema y en el uso popular del vocablo. Desde las perspectivas de Mintzberg, la estrategia conduce también a algunos aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepción y acciones colectivas.

Mintzberg señala que aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola de ellas como tampoco ninguna definición predomina sobre las otras. En cierto modo, estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo más interesante son las diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de acción son aún menos que posiciones, mientras que otras estrategias son más que posiciones y menos que perspectivas. Cada definición añade elementos importantes a la comprensión de la estrategia.

Como se sugiere antes, la estrategia ya sea como posición o como perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan o como patrón. Sin embargo, las relaciones entre estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho más profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan otros las describen como las que dan origen a los planes. Una perspectiva puede surgir a través de experiencias previas: la organización intentó varias cosas en sus años de formación y de manera gradual consolidó una perspectiva sobre lo que funcionó bien.

Borges-Andrade destaca que lo más importante es entender que las estrategias tienen su razón de ser porque existen oportunidades para ser aprovechadas, amenazas para ser evitadas, fortalezas para ser utilizadas, debilidades para ser eliminadas y brechas para ser superadas.

Debido a que no existe una técnica para formular estrategias que sirva para todos los casos, los autores más prestigiosos recomiendan que en la formulación se disponga de suficiente información y creatividad para reducir el nivel de incertidumbre. Señala Borges-Andrade que el único consenso entre los estrategas más famosos es que el objetivo que se desea es la referencia metodológica de la que un estratega dispone como fuente de información para realizar su difícil tarea.

Efectivamente el éxito de las estrategias está en primer lugar en la claridad y precisión del objetivo deseado, el cual condiciona, entre otros, el contexto, los diferentes actores y los factores críticos a considerar.

Según la experiencia de Borges-Andrade la estrategia debe seguir la lógica siguiente:

• Definir con claridad y precisión los objetivos a lograr.

• Mirar los contextos internos y externos en sus diferentes dimensiones.

• Mirar los diferentes grupos de actores externos e internos que pueden incidir.

• Evaluar los factores externos e internos que resulten útiles para el logro del objetivo.

• Pensar en acciones a corto, mediano y largo plazo.

Los pasos lógicos de la estrategia y su secuencia para combinar actores, factores y acciones.

Lo más importante para los estrategas, antes de plantearse la elaboración de una estrategia, es asegurarse de que quienes decidan sobre ella tienen que estar suficientemente comprometidos y que actuarán con vista a lograr el objetivo propuesto. Es decir después de la claridad y precisión de los objetivos, el compromiso y la participación de los principales decisores es el factor principal para el éxito de la estrategia.

Los elementos esenciales de las estrategias formales son los siguientes:

Las metas u objetivos más importantes que deban alcanzarse

Los lineamientos o políticas más significativas que guiarán las acciones

Las principales secuencias de acciones que permitirán lograr las metas

Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, lo cual les da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales, otros continuos hasta el final. Los recursos deben ser asignados por impulso. Controlando y coordinando las acciones, de lo contrario toda estrategia fracasará.

La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. Ningún analista podría predecir, de manera precisa, cómo las fuerzas actuarán entre sí, o cómo serán distorsionadas por el hombre. Se ha comprobado que los sistemas de gran escala pueden reaccionar de manera contraria a la intuición ante acciones aparentemente nacionales. La esencia de la estrategia es construir una posición que sea tan sólida en ciertas áreas, como para que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presentan las oportunidades.

Las organizaciones deben tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí. Cada una de estas estrategias debe ser congruente con el nivel de descentralización deseado, pero moldeada como un elemento de cohesión de las estrategias de alto nivel.

Análisis de otros factores de cambio necesarios.

La organización no es estructura, sin embargo existe una tendencia generalizada a que la reorganización que implican los cambios necesarios quede a nivel de reestructurar. Teóricamente, con muy pocas excepciones, los dirigentes o administradores y los consultores conocen que un proceso de cambio en una organización significa más que modificación de estructuras. No quiere decir que la estructura no sea importante, sino que los cambios van más lejos que la estructura.

Los cambios no son tan evidentes y sencillos como los vínculos entre estrategia y estructura. Un cambio organizacional real es una relación entre: estrategia, estructura, sistemas, estilo, habilidades, el personal y los objetivos superiores o valores compartidos.

El esquema referencial utilizado para explicar los factores del cambio organizacional y la relación entre ellos, conocido en Cuba como el esquema de las 7S, aparece en la literatura establece un conjunto de ideas fundamentales, entre ellas las referidas a los múltiples factores que influyen, la interacción entre ellos, la importancia de cada uno y el punto de partida para lograr el cambio.

MODELO DE LAS 7 "S"

El modelo nos enseña que hay varios factores que influyen en la capacidad y habilidad de las organizaciones para cambiar y en su propio modo de cambio. La división presentada es arbitraria y relativa, pero indica que deben estudiarse y prestársele atención a los siete elementos.

Puede observarse la interacción entre los elementos, esto indica que es muy difícil, quizás imposible según el autor, alcanzar logros en un área sin alcanzarlos en otras. Los intentos de cambios organizacionales que ignoran lo anterior resultan peligrosos.

En el referido texto se refiere a que el 90% de las estrategias correctamente planteadas no funcionan, debido a lo referido anteriormente sobre la atención a todos los aspectos del modelo.

Por último se destaca que no existe punto de partida como ninguna jerarquía implícita. A priori no es evidente cuál de los aspectos será el impulsor, en un momento determinado, del cambio de una organización.

Para profundizar y comprender mejor el modelo de cambio organizacional, analizaremos brevemente cada uno de los aspectos que lo componen.

Valores compartidos o metas superiores. Constituyen los conceptos guías, el conjunto de valores y aspiraciones, frecuentemente no escritos, que van más allá de la expresión convencional de objetivos corporativos. Son las ideas fundamentales alrededor de las cuales se construye el negocio. Ellos son sus valores principales o elementos esenciales de la dirección futura que el equipo de dirección superior desea inculcar en toda la organización.

A diferencia del resto de los aspectos, los valores compartidos no parecen estar presente en todos, ni siquiera en gran parte de las organizaciones, no obstante, estas metas superiores son evidentes en la mayoría de las organizaciones exitosas. Para que sean comunicadas con facilidad, los valores o metas superiores deben ser sucintas. Por ello deben ser expresadas con un alto grado de abstracción y pueden tener poco sentido para los extraños que no conocen a profundidad la organización.

Estrategia. Por razones evidentes no profundizamos en este aspecto.

Estructura. El problema central en cuanto a la estructuración en la actualidad, no radica en como dividir las tareas, sino a priorizar y coordinar, así como a lograr que todo funcione. Se trata de lograr desarrollar una habilidad para centrarse en aquellas dimensiones de contingencias que resultan clave para el desarrollo de la organización y estar preparados para reorientarlas en el momento que surjan.

Sistemas. Por sistemas entendemos todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione. Cuando se quiere comprender cómo una organización logra sus objetivos se deben analizar sus sistemas. Para muchos directivos la palabra "sistemas" posee una connotación aburrida, de ajetreo y de administración intermedia, no obstante resulta sorprendente ver cómo los cambios en los sistemas pueden reforzar tan poderosamente la efectividad organizacional.

Estilo. El estilo no consiste en reconocer su importancia. Las personalidades no cambian, o al menos es lo que se sostiene, creemos importante distinguir entre personalidad básica de un equipo de alta dirección y la manera en que ese equipo se enfrenta a la organización. Las personas suelen escuchar lo que los directivos dicen, pero sólo creen en lo que hacen. No son las palabras, sino los patrones de acción los que son decisivos. Por tanto, el poder del estilo es, en esencia manejable.

Uno de los elementos del estilo de un directivo es de qué manera opta por distribuir su tiempo. Cómo señala Mintzberg, los administradores no pasan su tiempo en las sesiones de planeación detallada, ni organizando, ni motivando o controlando las modalidades de la teoría, sus días son muy complicados.

El personal. El personal con frecuencia está amenazado de una o dos maneras. En el extremo radical se habla de sistema de evaluaciones, escalafones de sueldos, programas de capacitación formal y similar. En el extremo moderado, se habla de moral, de actitudes, motivación y comportamiento. Justificadamente y con frecuencia, la alta dirección se desconecta de ambos enfoques. El primero resulta demasiado trivial y el segundo demasiado intratable.

El hecho consiste en ampliar y redefinir la naturaleza del aspecto humano. Lo que hace la organización para promover el proceso de desarrollo de su personal. Cómo forman los valores básicos en su personal.

Una manera de canalizar la dimensión del personal en el modelo de las 7S es considerar al personal como una fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos y ubicados debidamente.

Habilidades. La noción de habilidades por una razón bastante práctica permite captar los atributos particulares de una organización como ningún otro concepto lo logra. Las organizaciones no se caracterizan por sus estrategias o sus estructuras, sino por lo que saben hacer. Con frecuencia se necesita incorporar una capacidad nueva, es decir, una nueva habilidad, a no ser que sean mencionadas en forma explícita, por lo general se pierden. Además resulta útil etiquetear las habilidades actuales, ya que la adición de una nueva habilidad se lleva a cabo sólo después de haberse desmantelado la anterior.

Como se analiza aún el uso más elemental del modelo de las "7S", como una simple relación de verificación, nos lleva a un nuevo terreno en nuestro empeño por comprender como operan en realidad las organizaciones, o a diseñar un programa de cambio en verdad objetivo y concreto. Es destacable la indicación de considerar seriamente los aspectos informales, los estilos, los sistemas, las habilidades y los valores compartidos pueden ser medidos y evaluados de manera directa, sólo cuando los consideramos en serio.

Los cambios superficiales de estrategia o de estructura pueden ocurrir rápidamente, sin embargo, el ritmo de un cambio real depende de los siete elementos del modelo, así como de sus interrelaciones y adecuaciones de los elementos, simbólicamente se dice que los elementos son como brújulas y cuando las siete agujas de éstas apuntan a la misma dirección puede afirmarse que su organización está orientada correctamente al cambio previsto.

Estudio de viabilidad, evaluación y selección de estrategias de contingencia

Como principio válido, en este caso, siempre se debe separar el proceso generativo de ideas del correspondiente a su evaluación, por ello las opciones estratégicas, que en correspondencia con las hipótesis realizadas en los diferentes escenarios fueron formuladas, deben ser estudiadas y determinar la viabilidad de las mismas, es decir la posibilidad real que ellas tienen de ser aplicadas. El análisis de viabilidad puede incluir su evaluación pero no la selección de las estrategias de contingencia.

Para estudiar la viabilidad y evaluar las estrategias será necesario elaborar el conjunto de criterios que permita integrar y ponderar, lógicamente, el conjunto de aspectos que se consideren incluir. Para ello no existe un método y modelo único, sin embargo existen algunos aspectos que están presentes con mucha frecuencia en estos tipos de análisis.

Para realizar el estudio de viabilidad y la evaluación de las estrategias se recomienda, entre otros, considerar los elementos principales siguientes:

Descripción de la Estrategia: Lo más simple que sea posible, en términos que permita tener una clara idea de las acciones que de ella se desprende.

Objetivos: Indicar el objetivo al que ella está dirigida, así como el resto de los objetivos con el cual está relacionada.

Factores relacionados: Se describen los factores externos en términos de oportunidades y amenazas, así como los internos (fortalezas y debilidades) que están relacionados con la estrategia propuesta.

Orientación estratégica del riesgo: Indicar si la orientación estratégica se encamina a la sostenibilidad de la organización, la adaptación a las condiciones futuras o a los cambios organizacionales (innovación). Es posible que tenga una o varias orientaciones simultáneamente.

Demanda estimada de recursos. Estimar la demanda de los recursos financieros, clasificados en moneda nacional y divisas, en tres grupos: Baja; media y alta.

Resultados esperados. Estimar la contribución al logro del objetivo y el plazo previsto en tres grupos: bajo, medio y alto.

Los aspectos anteriores permiten comparar entre sí a las diferentes estrategias y seleccionar entre ellas las que resulten más factibles y ventajosas.

En relación con la evaluación de las estrategias, pueden apuntarse las enseñanzas siguientes referidas por un autor prestigioso de la temática. El hecho que una estrategia haya funcionado no es aval suficiente para juzgar cualquiera otra estrategia. Por supuesto, hay otros factores, como la suerte, la abundancia de recursos, decisiones excelentes, errores del enemigo, etc. que contribuyen a los resultados finales. Aún cuando cada situación estratégica sea única, existen algunos criterios básicos comunes que tienden a definir lo que es una buena estrategia, éstos son los siguientes:

Objetivos claros y decisivos: ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas u objetivos de las unidades subordinadas pueden tener su especificidad. No todas las metas pueden ser precisadas numéricamente, pero sí poder verificarse, entenderse bien y ser decisivas.

Conservar la iniciativa: ¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso? ¿Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos?. Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos y baja la probabilidad de éxito.

Concentración: ¿Acaso la estrategia concentra el poder en el lugar y en el momento decisivos? ¿Define con precisión la estrategia qué es lo que faculta que la organización sea más poderosa?.

Flexibilidad: ¿La estrategia fundamenta las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un ámbito de acción planteado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.

Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales? Los líderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. La estrategia exitosa requiere de compromiso, no sólo de aceptación.

Sorpresa: ¿Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes? Junto con la correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar el éxito fuera de toda proporción, en cuanto a la energía utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.

Seguridad: ¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la organización? ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales?.

Implantación de la estrategia.

Como se ha explicado inseparable de la estructura, el comportamiento y la cultura de la organización en la que tiene lugar, la estrategia corporativa es un proceso organizacional. No obstante, es posible abstraer del proceso dos aspectos importantes, interrelacionados en la vida real, pero susceptibles de aislarse para propósitos de análisis. Es posible denominar al primero de estos aspectos como formulación (pensar) y el segundo implantación (actuar). La decisión acerca de lo que deba ser la estrategia puede asumirse como un ejercicio racional, incluso en caso de que en la vida real los lazos emocionales pudieran complicar la elección entre opciones futuras.

Durante la implantación exitosa de una estrategia puede suceder que en un momento determinado una decisión estratégica se vuelva ineficaz, o que una elección sujeta a controversia tenga éxito, por lo que es importante examinar el proceso de implantación

La implantación de una estrategia comprende un conjunto de actividades administrativas encaminadas a movilizar los recursos para su materialización, la misma abarca , entre otros aspectos: estructura organizacional en correspondencia con la estrategia y en función del desempeño; sistemas de información efectivos; relaciones que permitan la coordinación de las actividades; procesos organizacionales de medición del desempeño; sistema adecuados de control e incentivos y papel del liderazgo personal que en algunos casos es decisivo.

Bibliografía consultada.

• 1. Ansoff(1976), Byars(1984), Drucker(1970), Minztberg(1979)

• 2. Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins. Sexta Edición.

• 3. El Proceso Estratégico Henry Mintzberg

• 4. Fascículo 2 "Planeación Estratégica" de Borges-Andrade y otros CIAT. Centro Internacional Agricultura Tropical. 1995.

• 5. Johnson 1987, Shein 1985

• 6. Lorsch 1986, Lenz y Lyles 1986

• 7. Nota tomada de "La Dirección Estratégica de la Empresa" Menguzzato y Renau. La cita plantea que Kahn y Wiener divulgaron el concepto de escenario en The Year 2000 en 1967, están tomadas de Buigues(1985).

• 8. Peters y Waterman,1982, Ouchi, 1981, Schein, 1985, Ansoff, 1985

• 9. Planificación Estratégica Borges-Andrade y otros. CIAT

• 10. Revista Fortune en un artículo sobre estrategia.

• 11. Strategy. ( Process, content, context) Bob de Wiit and Ron Meyer.

Autor:

Fermín Orestes Rodríguez González

Sonia Alemañy Ramos

Enviado por:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2016.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE, JUAN BOSCH Y ANDRÉS CASTILLO DE LEÓN – POR SIEMPRE"?