Proceso de ensamble, fundamentado en la aplicación del mapeo de la cadena de valor (página 5)

De otro lado el aumento de la capacidad productiva de la célula de manufactura debe ser tratado con el cuidado de no querer producir para stock (es poco práctico por la naturaleza de los productos bajo pedido), sin embargo es una tendencia de los directivos ante este tipo de situaciones.

En conclusión del resultado arrojado por el indicador de unidades producidas se puede inferir que pese al aumento de un operador más en el proceso de ensamblaje bajo las condiciones tradicionales de trabajo hubiese representado un aumento de 3 ensambles sin embargo con las mejoras esbeltas se ha logrado el equivalente a no uno sino dos operarios más en el proceso.

Utilización del Personal.- Este es un indicador que merece mucha atención en el análisis ya que existen algunas implicaciones importantes que se deben tomar en cuenta a saber:

• 1. La disminución del tiempo de ciclo ha generado que los operarios puedan técnicamente efectuar más ciclos productivos en el mismo tiempo de trabajo disponible.

• 2. El tiempo de ciclo es un indicador medular que genera que la empresa incremente su capacidad productiva evidentemente y con esto se estará en capacidad de producir más unidades al día, sin embargo la demanda promedio diaria sigue siendo la misma, esto trae con sigo el echo de que teóricamente los operadores tengan más tiempo disponible del nominal, es decir, se genera una subutilización del personal como producto de la optimización del proceso y más aún con el aumento de un operador en ensamblaje, sin embargo los operarios dentro de la célula de trabajo tienen más funciones derivadas de su entrenamiento cruzado, multifuncionalidad y el mismo mantenimiento del sistema.

• 3. Al momento de analizar la utilización del personal hay que además de considerar la multifuncionalidad y todos los aspectos anotados en el numeral anterior, hay que considerar un factor de trascendental importancia y es el echo de que al inicio del estudio se escogió un sector de la clientela de la empresa (el cliente mayorista) y de este se obtuvieron la demanda promedio mensual y diaria y otros elementos útiles para el análisis que se ha desarrollado, sin embargo esta presente el cliente minorista (aquel que hace pedidos individuales de menos de 5 ordenadores) y que evidentemente es servido por los mismos procesos de la célula de manufactura. De lo anotado se infiere el echo de que los operarios tendrán que satisfacer en la practica a un universo de clientes y ensambles que es evidentemente mayor y en este caso se requerirá el uso de capacidades adicionales de producción y utilización del personal puntualmente, en dependencia de las cantidades de computadores que soliciten en suma los clientes minoristas, esto evidentemente alterará las cifras obtenidas de algunos de los indicadores analizados y en el caso particular de la utilización del personal, este indicador es directamente proporcional al número de ensambles que se realicen en un día. Por lo tanto una disminución en el valor del indicador de la utilización del personal no es necesariamente sinónimo de que ahora se haga un menor uso de los operadores en las actividades productivas durante su jornada de trabajo, sino más bien es una previsión para la demanda agregada (suma de la demanda del cliente minorista y mayorista), adicionalmente que ahora los operadores tienen contempladas actividades que no son de transformación necesariamente y que por ende no se consideran en la fórmula para el calculo del indicador pero que el operador desarrolla dentro de la célula y que forman parte de su trabajo diario, como el caso de la realización y administración del inventario de la bodega de partes por parte de los técnicos de ensamblaje o el manejo de materiales que realiza el embalador.

Con los elementos de juicio expuestos, el análisis de las estaciones que componen el proceso de ensamblaje que cobija la célula de manufactura es el siguiente:

CAJA.- La caja ha experimentado una disminución del 3,8% en la utilización de la cajera lo que representa un 30,40% respecto a la utilización actual de dicha operadora, esto es producto de la reestructuración de las actividades que desarrolla la cajera, como se mencionó este porcentaje de utilización contempla únicamente las actividades que desarrolla como parte del proceso que da como resultado la venta de un equipo y su ensamble y no se incluyen los elementos que se reflejan en las actividades de pago a proveedores, trabajadores, manejo de nomina y demás que no intervienen en el proceso productivo. Por lo expuesto una disminución del porcentaje de utilización de esta operaria es motivo para que se invierta más de su tiempo en mejorar la calidad de trato al cliente, toda vez que la presencia de una cajera es importante y la eliminación de esta estación no es factible para términos de balancear el trabajo y más bien se podría pensar en contratar una cajera con un perfil enfocado a las tareas y algunas actitudes elementales de tal forma que se busque el ahorro vía remuneración en este puesto de trabajo. En conclusión se califica como un logro positivo la disminución del porcentaje de utilización de la cajera.

Ensamblaje.- La utilización de los técnicos de ensamblaje se ha medido con el resultado de que luego de la implementación de las mejoras planteadas esta estación reducirá la utilización de su personal en 33,33% que representa un 50,00% de disminución de la utilización actual que se da al personal, Esto es considerado positivo ya que en el esquema de trabajo sugerido, los técnicos de ensamblaje tendrán funciones extras a las del proceso puntual de ensamblaje, sino que además serán responsables de la elaboración de inventarios, ordenamiento de bodegas y sus competencias con el cliente minorista y de partes, sin embargo la demanda de los clientes podría no ser tan creciente en cualquiera de los clientes (minorista y mayorista) o mantenerse estable y en el peor de los casos ser decreciente, lo que generaría que la empresa cuente en esta estación con una capacidad subutilizada. Por lo tanto hay que tener en cuenta un estudio del desempeño de la demanda de computadores de la empresa y en un futuro más o menos largo prescindir de uno de los tres técnicos de ensamblaje, sin embargo por lo pronto en las condiciones planteadas de trabajo es un buen balance el número de 3 técnicos de ensamblaje y además presta la holgura por expansión muy necesaria en el cuello de botella.

Embalaje.- Este es el operario que ha arrojado el resultado más dramático y es una disminución de 58,92% entre mediciones y un 69,64% respecto a la utilización en el esquema tradicional de operación, pero en tiempos esto representa un 3,57% de utilización diario según la demanda diaria del cliente mayorista y aún cuando es el encargado del manejo de materiales dentro y fuera de la célula (en el ultimo caso para las partes que entran y los ensambles que salen de la célula). Todo esto quiere decir que el operador de embalaje es un operador que realiza sus tareas de manera muchísimo más ágilmente que los demás procesos de la célula, una alternativa es hacer que los técnicos de ensamblaje realicen ellos mismo el embalaje de sus equipos y así eliminar este operador y con esto aumentar su porcentaje de utilización aún más, pero ya se ha hablado de las responsabilidades extras de estos técnicos y de su orientación a los dos clientes de la empresa, este echo complicaría en el mediano y largo plazo probablemente el cumplimiento de los pedidos de los clientes. Además el manejo de materiales es una labor importante y el ordenamiento del área de trabajo, por estas razones la disminución y mejor dicho la justificación de la presencia de este operario en la célula se interpretan para el primer caso como un echo importante ya que el operario al estar menos solicitado en las labores diarias podrá ser apoyo para otras áreas, sin embargo el porcentaje de utilización es extremadamente bajo y aún cuando sea utilizado en labores extras seria un real desperdicio de personal y en el segundo postulado la justificación de su permanencia en la célula se justifica con el echo de que este pasará a ser un operario de la bodega de productos terminados e insumos que vendrá a la célula a realizar las labores de manejo de materiales y embalaje de manera temporizada, es decir, efectuando recorridos en la célula cada 40 minutos y por el tiempo necesario para terminar sus tareas y de ese instante y de inmediato reintegrarse a las labores que se le asignen en la bodega de productos terminados e insumos (se deberá estudiar la posibilidad de prescindir de un operario en la bodega de productos terminados e insumos según las cargas de trabajo y la inclusión del embalador a las actividades de esta estación en laxos puntuales de tiempo).

Kitter.- El Kitter es una estación que se ha eliminado y que se propone ser absorbida por los técnicos de ensamblaje bajo en nuevo diseño de trabajo en manufactura celular, este empleado es pasado a ensamblaje donde su aportación constituye un aumento de productividad de la empresa cosa que no hace al desempeñar las funciones del Kitter. Cuando se midió su utilización en la manera tradicional de trabajar de la empresa, este operador no generaba valor agregado y de manera textual su utilización era inútil. Por lo tanto su eliminación del proceso de ensamblaje en la manufactura es una cuestión catalogada como acertado.

5.4 Análisis de costo – beneficio.

Como parte de la evaluación de los resultados que se estiman alcanzar con la aplicación de las técnicas de mejora sugeridas, se prepara un flujo de caja que permitirá visualizar los beneficios (expresados como la utilidad) que traerá consigo la adopción de las técnicas esbeltas sugeridas e incluso la factibilidad que este proyecto presenta en su implementación, para esto se calcula paralelamente el VAN (valor actual neto) y la TIR (tasa interna de retorno) del proyecto. La preparación del flujo de caja contiene los siguientes fundamentos:

• 1. Se considera que para la implementación de las técnicas de mejora propuestas, la empresa deberá solicitar un crédito bancario por el monto total de la inversión que amerita el plan de mejora propuesto. En los anexos AC, AD, AE se presentan los costos incurridos para lograr la implementación de la célula de manufactura, 5S`s y sistema Kanban respectivamente.

• 2. Se considera que el monto del crédito se convendrá en un crédito bancario a 5 años plazo con una tasa de interés activa del 14%.

• 3. Para el análisis se considera el precio de venta de un computador promedio con el valor de 720 dólares americanos, en la tabla siguiente se presentan las características del ordenador promedio y se anota una tasa de esperada de corte del 20%.

TABLA 5.4

CARACTERÍSTICAS Y PRECIO DEL PC PROMEDIO

Y SUELDOS DE LOS OPERADORES DE LA CÉLULA

DE MANUFACTURA

• 4. Para este análisis se hace uso de una tabla que representa como se espera sea la evolución del cumplimiento del objetivo de aumento de las ventas de la empresa como consecuencia de una estrategia encaminada a este menester respaldada en el aumento de la productividad de la empresa. En el anexo AF-A y AF-B se muestra una tabla con la proyección de las ventas y el grafico de traduce lo primero respectivamente.

• 5. Para la elaboración del flujo de caja se ha utilizado únicamente el incremento en los ingresos de la empresa que se producen como resultado del aumento de las ventas proyectadas ya que se trata de ver como estos nuevos ingresos compensan las inversiones que requieren y así evitar distorsiones que se podrían derivar por el echo de que los ingresos actuales (sin las mejoras propuestas) maquillen eventuales inefectividades de las técnicas.

• 6. En la elaboración del flujo de caja no se prorratean los costos directos, administrativos, fijos y demás en que incurre la empresa por la venta de un computador, sino más bien se anota el porcentaje de ganancia que la empresa calcula como promedio en la venta de los mismos y que es igual al 13% del precio de venta de un computador libre de impuestos (el IVA es recargado al cliente).

• 7. En el flujo de caja se incluye el valor económico de la eliminación del operario de embalaje y la inclusión referente al porcentaje que se utiliza del técnico de servicio al cliente en la célula de trabajo (considerando que efectúa un 100% de inspección).

• 8. En el flujo de caja se incluye el valor a pagar por comisiones sobre los ordenadores vendidos según lo establecido.

• 9. En el anexo AG, se muestra el cálculo de la tabla de amortización del préstamo bancario con que se plantea financiar el esquema de mejoramiento de la cadena logística de la empresa, información que será puesta respectivamente en el flujo de caja, o sea, los valores por intereses generados en el periodo determinado y la amortización así como el valor total del dinero prestado.

• 10. Finalmente se descuenta el valor referente a lo que sería el impuesto a la renta generado por el ejercicio anual y sumado a ello se carga el valor correspondiente a la participación de trabajadores, dando un recargo del 36,25% de carga impositiva a las utilidades operativas de la empresa, así luego de estas operaciones se tendrá la utilidad operativa después de impuestos.

El flujo de caja al que se hace mención para el análisis de costo beneficio y del cual se han expuesto los elementos del cual esta constituido y la razón de algunas inclusiones económicas y no precisamente contables, se muestra en el anexo AH-A mientras que en anexo AH-B se adjunta un análisis de sensibilidad en donde se muestra la cantidad de ordenadores que debe la empresa vender como mínimo para obtener un VAN igual a cero, lo que significa un nivel de ventas para el cual la empresa no tiene ni perdidas ni ganancias.

Del flujo de caja elaborado se desprenden el echo de que los costos de inversión por la implementación de las acciones de mejora se ven cubiertos a los 3,6 años de operación con lo que el proyecto se vuelve factible, para comprobar lo escrito se hace uso del calculo del valor actual neto (VAN) que por criterios financiero al ser positivo (27041) da como consecuencia que el proyecto es viable, para reforzar el hecho de que el proyecto es certero se complementa el análisis con el cálculo de la tasa interna de retorno (TIR) o la tasa de descuento como se le denomina también que es igual al 51,52%, valor que supera al 14% (en 38,52 puntos porcentuales) que es la tasa activa referencial por el costo del dinero invertido en el proyecto lo que concluye que los valores invertidos en la implementación de las mejoras es viable.

CAPITULO 6

Conclusiones y recomendaciones

CONCLUSIONES:

En este punto de la realización del presente estudio que se encuentra concluido, se presenta la posibilidad de esgrimir algunas conclusiones mismas que presentarán un balance general acerca del recorrido que significó el desarrollo de este trabajo y los resultados que se obtuvieron en el mismo:

• 1. El desarrollo del mapeo de la cadena de valores situación actual, mostró una radiografía bastante interesante del estado actual de la empresa y se convirtió en una herramienta importantísima para la detección y análisis de los problemas y desperdicios que se generaban causa de ellos. Esta técnica permitió desarrollar la metodología que aplicada al proceso de ensamble de PC`s logró mejorarlo y hacerlo más productivo.

• 2. El diseño de una célula de manufactura que congregue a todos los procesos que intervienen en la producción de ensambles, produjo muchos beneficios entre los que destacan la disminución de personal, reducción sustancial del tiempo de ciclo, mejora del 100% de la capacidad productiva y la liberación de espacio en la empresa 50% del piso número 2, además de factores intangibles como la comunicación, multifuncionalidad y demás.

• 3. La implantación de las 5S`s origina orden y limpieza en el interior de la célula además de una cultura de mantenimiento autónomo y apoya fuertemente a la mejora de los indicadores analizados en esta tesis.

• 4. El diseño de un sistema kanban ajustado a la dinámica de los procesos de la empresa ayudará a reducir los inventarios de partes y eventualmente el espacio destinado para la bodega de las mismas y a optimizar los pedidos y calidad del stock de las mismas.

• 5. El análisis de movimientos e implantación de una metodología de trabajo fundamentada en los principios de la economía de movimientos que con la organización derivada de las 5S`s en el lugar de trabajo generará un ahorro sustancial de tiempo en el proceso.

• 6. En la bodega de partes la metodología 5S`s prevé que se ahorren un 40% de tiempo en las labores de búsqueda y armar el kit.

• 7. En lo relacionado con el operador de embalaje se espera que la aplicación del orden y organización del área de trabajo traigan con sigo un ahorro de tiempo en las actividades.

• 8. La aplicación de las mejoras ha hecho que los tiempos vinculados con el cliente es decir, plazo de entrega y los tiempos empleados en actividades que le agregan valor al producto sean transparentados y más puros, es decir, se ha depurado las actividades de los procesos tratando que queden en lo posible aquellas de valor agregado.

• 9. Todo esto demuestra que la aplicación de las mejoras de la manufactura esbelta han logrado que se cumpla el objetivo central de este estudio "Mejorar el proceso productivo de ensamble de PC`s, implementando una metodología basada en el mapeo de la cadena de valor", lo que se demuestra en todo los beneficios obtenidos en el proceso, utilización del personal y la capacidad de emprender estrategias para duplicar el volumen de ventas (gracias a el aumento de la capacidad productiva) y finalmente beneficios monetarios reales para la empresa.

• 10. De lo anterior se concluye que la adopción de la metodología planteada es de aplicación práctica y que su implementación efectivamente produce la mejoría de los procesos productivos (de ensamblaje, por el caso estudiado).

• 11. El proyecto de implementación de las mejoras es factible tal como lo muestran los valores calculados para el VAN y la TIR que son valores positivos para el primer caso y una TIR mayor que la tasa activa referencial del valor del dinero para la implementación.

• 12. La empresa esta en capacidad de plantear una tasa de corte del 20% para su gestión debido a el efecto de las mejoras aplicadas.

RECOMENDACIONES:

La implementación de las mejoras en los procesos y aplicación de técnicas de manufactura esbelta han logrado que se consigan las metas planteadas para el efecto, sin embargo es importante hacer notar algunas recomendaciones de efecto global en el sistema esbelto planteado:

• 1. El rol de la dirección en todos los procesos de mejora y la aplicación de las técnicas de la manufactura esbelta deberá ser determinante y decidido en todos los aspectos, desde las tareas de control y evaluación del sistema hasta el soporte moral e ideológico y la asignación de recursos para el manteniendo y consecución de los objetivos.

• 2. Se debe hacer una conciencia general y plena en todos los miembros de la célula de manufactura sobre la importancia de la aplicación de las técnicas y mejoras implementadas ya que son un beneficio para la empresa y para ellos mismo, esta actitud positiva y compromiso con las metodologías sugeridas debe ser un germen que contamine paulatinamente a todos los miembros de la empresa y así generar la cultura que necesita la empresa para mantener dichos procesos y metodologías.

• 3. Se recomienda que el entrenamiento cruzado se de de manera constante ya que las tecnologías computacionales son muy variantes y se necesita que los operadores estén capacitado a todo momento para desempeñar las funciones más diversas dentro de la célula de manufactura.

• 4. Es importante que los operadores aprovechen la capacitación del experto en todo sentido y que se nombren lideres de capacitación interna para que en el mediano o largo plazo sean ellos quienes lideren los procesos de mejora continua en el resto de áreas y actividades de la empresa, esto ahorraría recursos monetarios por contratación externa y haría de paso la aplicación de las mejoras más enfocada a las realidades cotidianas de operación de la empresa (en menos tiempo).

• 5. Se recomienda que el soporte a la aplicación de las técnicas y metodologías implementadas sea constante y mesurado con respecto a la consecución de los resultados en el mediano plazo, pues es un error de las directivas esperar resultados inmediatos ya que de no conseguirse instantáneamente se los abandona y esto hace fracasar el sistema propuesto de mejoras.

• 6. Se recomienda que los procesos de capacitación y reestructuración de los puestos de trabajo fundamentados en los nuevos perfiles de competencias y funciones se aplique de manera parcial en lo académico para así proveer cualquier incumplimiento de algún requisito académico por parte de los actuales operadores, con esto se busca garantizar que los operadores que actualmente tienen el conocimiento del funcionamiento de la empresa no sean reemplazados (a menos que presenten actitudes hostiles hacia la metodología, cuestiones disciplinarios y demás que la dirección considere causal para su reemplazo).

• 7. Se recomienda además que la filosofía de la manufactura esbelta se promocione e implante en las demás áreas administrativas de la empresa empezando por el departamento de ventas con el afán de que el sistema se integre de manera corporativa, esto en un mediano plazo.

Bibliografía

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"METODOLOGÍA PARA MEJORAR UN PROCESO DE ENSAMBLE, FUNDAMENTADO EN LA APLICACIÓN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR"

Autor:

GUAYAQUIL – ECUADOR

Año: 2007

Enviado por:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?/font>

www.edu.red/usuario/perfiles/ing_lic_yunior_andra_s_castillo_s/monografias

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"?font>