Proceso de ensamble, fundamentado en la aplicación del mapeo de la cadena de valor (página 4)

TABLA 4.13

CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS ENCONTRADOS EN DE CULTURA, PROCESO Y TECNOLOGÍA

Una vez que se ha clasificado a los problemas más importantes que se detectaron en la cadena logística de la empresa (sin encontrarse problemas tecnológicos significativos), lo siguiente que se realizará es darle una definición de desperdicio a cada uno de los problemas que se anotan en la tabla. Es decir, los problemas encontrados son causantes de desperdicios que según nuestra definición de desperdicios podría ser de algunos tipos, ya sea de sobreproducción, inventarios y demás.

Es importante conocer el tipo de desperdicio ante el cual nos encontramos, ya que de esta manera se podrá realizar una selección apropiada de las acciones y técnicas pertinentes y su correcta aplicación. Para este menester se muestra a continuación una ampliación de la tabla 4.13 describiendo el tipo de desperdicio que representa cada uno de los problemas anotados, estas asignaciones están basadas en las definiciones de desperdicios mencionadas por el Dr. Barcia en su Modelo para Mejorar Sistemas de Producción Industriales [2].

TABLA 4.14

CLASIFICACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS DE LA EMPRESA

Una vez descritos de manera integral los problemas y sus desperdicios inherentes de acuerdo al proceso de la empresa, se tratarán a todos los problemas encontrados con la misma prioridad y urgencia en la aplicación, tratando de dar solución a cada uno de ellos con la aplicación de las técnicas de manufactura esbelta más apropiadas y que se plasmarán en el plan de implementación a diseñarse. En la tabla 4.14 se agruparán de manera más puntual los problemas en base a su afinidad, es decir, los de cultura que conllevan a desperdicios de RRHH en una sección y los de proceso que generan desperdicios de proceso en otra por ejemplo, esto ayudará a tener una perspectiva más clara de las técnicas a utilizarse. A continuación se muestra la tabla 4.14 depurada tal como se explicó:

TABLA 4.15

ESTRATIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS SEGÚN SU NATURALEZA Y EL DESPERDICIO VINCULADO

No constan en las tablas mencionadas algunos aspectos encontrados en el proceso genérico de ensamblaje diseñado y que podrían ser mejorados mediante la aplicación de algunas mejoras puntuales en las actividades más críticas del mismo, cabe indicar que el proceso genérico diseñado es la recopilación de las actividades universales para ensamblar PC`s con la mayor gama de componentes pero desde la perspectiva tradicional "De cómo se ensamblan actualmente". La razón de no mencionar aquellos problemas del proceso genérico de ensamblaje en el análisis de los problemas de la cadena de valor, es porque al tratarse de actividades puntuales ligadas a movimientos y formas de trabajar, se ha optado por tratarlas mediante un estudio de movimientos a las actividades de mayor impacto y así generar una mejor forma de realizar dichas actividades, este análisis se detallará en la sección siguiente y las mejoras se plasmarán en el plan de implementación con las demás mejoras del proceso.

4.4 Seleccionar las técnicas de mejoramiento y análisis de movimientos del proceso de ensamblaje de ordenadores.

En esta sección de la tesis se realizará una de las partes más importantes en la metodología de mejoramiento de procesos que se planteó al inicio, ya que se trata de determinar las técnicas de la manufactura esbelta más apropiadas para la eliminación de los desperdicios enumerados, para esto se hará uso de la literatura notada en el capítulo 2 y así descubrir las bondades de cada técnica y como su aplicación ayudaría a eliminar los desperdicios del proceso.

En el capítulo 2 Karla Pineda Mandujano [1], propone una muy interesante tabla que muestra los tipos de desperdicios (que ya definimos) y como eliminarlos, a continuación se reescribe:

TABLA 4.16

TIPOS DE DESPERDICIOS Y COMO ELIMINARLOS

Acogiendo estas sugerencias y aterrizándolas a nuestro proceso sumado al conocimiento de las técnicas como ya se anotó, se podrán escoger las técnicas más apropiadas para mejorarlo y eliminar los desperdicios. A continuación se muestra una tabla donde hace un anexo a la tabla 4.15 adjuntando una columna al final anotando la técnica lean a aplicar:

Las anotadas en la tabla 4.17 son las técnicas que se aplicarán adaptadas a cada caso para la eliminación de los desperdicios, los detalles de la aplicación se escribirán en el plan de aplicación y algunas generalidades en el mapeo de la cadena de valor estado futuro para plasmarse en el plan de mejoramiento que se diseñará.

TABLA 4.17

SELECCIÓN DE LAS TECNICAS DE MANUFACTURA ESBELTA PARA LA ELIMINACION DE DESPERDICIOS

En lo que tiene que ver con el proceso genérico de ensamblaje de ordenadores que se definió, el tratamiento que se le dará es el de aprovechar el diagrama de flujo de procesos del anexo G para analizar cada una de las actividades que lo constituyen y mediante las sugerencias que traen consigo y el estudio de los principios de la economía de movimientos, determinar la forma más óptima de dichas operaciones y generar un nuevo diagrama de flujo de procesos propuesto que optimice el proceso de ensamblaje y así reducir los tiempos de ensamble. El análisis descrito que es un complemento de la aplicación de las técnicas esbeltas seleccionadas para esta estación de trabajo, se desarrolla a renglón seguido.

Primeramente, se han eliminado algunas actividades que no generan valor agregado o que se pueden traslapar con otras anteriores o posteriores, en la siguiente tabla se muestran las actividades eliminadas del proceso y la razón que indujo a que se las eliminara.

Como se muestra en la tabla 4.18 las actividades eliminadas son en su mayoría aquellas que implican inspección y es fácil eliminarlas ya que al aplicar la técnica esbelta de calidad en la fuente las inspecciones se realizarán al momento de ejecutar la operación (tal como se explica en la "razón de la eliminación"), de otro lado hay actividades de operación pero que se las ha eliminado como una especie de depuración de aquellas actividades que se las realiza como parte del proceso pero que son en si ineficientes o redundantes, finalmente mencionar el echo de que las actividades de espera no se las ha eliminado por su complejidad ya que debido a la naturaleza de dichas actividades de espera en el proceso son poco menos que imprescindibles como por ejemplo esperar que prenda el computador o esperar que cargue el sistema operativo en la máquina, todas estas actividades necesarias para el cumplimiento de la actividad y el echo mismo de ensamblar el ordenador.

TABLA 4.18

ACTIVIDADES ELIMINADAS DEL PROCESO GENÉRICO DE ENSAMBLAJE POR NO AGREGAR VALOR AL PRODUCTO

Con la eliminación de las actividades que no agregan valor al proceso de ensamblaje y la fusión de algunas con otras actividades vinculadas, se ha realizado un análisis de todas las actividades restantes del proceso de ensamblaje del ordenador y que se contienen en el anexo G, con este análisis se ha generado un diagrama de flujo de proceso "Propuesto" en el que se ubican las actividades necesarias para el ensamblaje de computadores y para cada una de ellas se presenta una recomendación de método, que es la forma en como se debe realizar dicha actividad para cumplir con los principios de la economía de movimientos y consecuentemente desarrollarla de manera óptima. El diagrama de flujo de proceso propuesto se muestra en el anexo O, con la particularidad de que en el diagrama de flujo de proceso propuesto, se anotan los mismo tiempos medidos para las actividades en la manera tradicional de trabajar. En el siguiente capítulo se mostrarán las expectativas de lo que se espera conseguir con la aplicación de los principios de la economía de movimientos en el método propuesto en el diagrama del anexo O.

Para que las recomendaciones al método se cumplan se debe tomar algunas medidas como son: Capacitación al personal, definir ubicaciones especificas para las partes a ensamblar, diseñar el puesto de trabajo de tal manera que permita que se cumplan las recomendaciones del método entre los principales, estas condiciones se las describirá en el plan para la implantación del capítulo 5.

4.5 Desarrollo del mapeo de la cadena de valor del estado futuro.

Con todos los pasos anteriores desarrollados, en esta parte se procederá a diseñar el mapeo de la cadena de valores situación futura, para este menester se hará uso nuevamente del procedimiento escrito en el capítulo 2 en la sección pertinente al mapeo de la cadena de valores situación futura:

• a) Primero se debe de obtener el Takt time.- Como se ha anotado el turno de trabajo esta contemplado en el horario de 9 a.m. a 6 p.m. con una hora de almuerzo, o sea 8 horas (480 minutos) laborables al día de tiempo disponible de trabajo y de acuerdo al promedio de ventas mensuales, la demanda diaria o por turno que tiene la empresa de ensambles es de 4 PC`s. Con estos dos datos se calcula que:

Esto significa que deberá ser ensamblado un ordenador cada 120 minutos para satisfacer la demanda definida diaria del cliente.

• b) Se deben ubicar de manera precisa los cuellos de botella de las máquinas o estaciones de trabajo, además identificar estaciones de trabajo potenciales.- El cuello de botella del proceso ya se lo determinó en literales anteriores y es la estación de trabajo de ensamble, incluso se determinó su productividad. A continuación se muestra un diagrama que ayuda a visualizar mejor esta situación y además ver como los demás procesos se comportan desde un punto de vista comparativo:

FIGURA 4.9

GRAFICA DE BALANCEO DE TRABAJO

En la figura 4.9 se muestra la duración de los ciclos de las estaciones reales de cada proceso, es importante hacer notar que el ciclo de ensamblaje es el que se muestra para el primer par de ensambles de esta estación ya que laboran dos técnicos, como se ha mencionado si un técnico empieza un ensamble el otro hará nada a menos que emprenda el ensamblaje de otro ordenador distinto, por lo que efectivamente para producir un ensamble técnico requiere 164,62 minutos, pero paralelamente el otro técnico esta ensamblando un nuevo ordenador así, al cabo de 164,62 minutos se tendrán ensamblados no uno sino dos PCs (esto se explicó en la figura 4.7 y además se mencionó la función matemática a la que obedece), por esta razón el tiempo de ciclo que se utiliza en la gráfica de la figura 4.9 es el tiempo de ciclo dividido por "2" y el mismo razonamiento se aplica con el tiempo de ciclo de la estación de embalado.

Se puede ver que la tarea de tratar que el flujo sea continuo en la empresa es muy complejo siguiendo el actual esquema de trabajo y se deben revisar algunos aspectos entre las estaciones de trabajo ya que luce muy desnivelada, incluso con otro operador (como sucede en realidad) en la estación de ensamblaje ya que aún cuando la productividad es de 2 ensambles por 162,62 minutos, el tiempo de ciclo del Kitter es de 20,58 minutos y el de embalaje de 20,83 minutos cada dos embalajes. Acogiendo la información de la tabla 4.17 donde se seleccionan las técnicas apropiadas para la solución de los problemas del proceso y eliminación de desperdicios, el desbalance presente del proceso y la baja utilización del personal de algunas estaciones se soluciona con el diseño de una célula de manufactura, entrenamiento cruzado y propiciando el trabajo en equipo.

Primeramente se deberá disponer un área de trabajo que albergue físicamente las estaciones a unificar y así disponerlas de la mejor manera tal que se consiga la reducción de distancias, y tiempos de proceso. Como en nuestro caso no hay necesidad de seleccionar familias de productos ya que aunque se realizan computadores con diferentes características, el proceso es el mismo. Las estaciones a agrupar son las de Kitter, Ensamblaje y Embalaje ya que son los procesos comunes de los productos (además de caja, pero esta estación es administrativa y no interviene en el proceso de producción). De otro lado aunque la producción es dictada de acuerdo a las necesidades del cliente en el momento y cantidades que estos determinen, al interior de la empresa dichos requerimientos son traducidos por el departamento de ventas y no tiene porque cambiar, sin embargo en el desarrollo de las células de trabajo surge la expectativa de agrupar las estaciones de ventas y caja en una semi célula diseñada para que fluya de manera eficiente y continua algunas actividades especificas entre estas dos. En el anexo P se muestra un diagrama de la distribución física de la célula de manufactura.

En el anexo P se ve como se ha interconectado en un mismo espacio físico la bodega de partes (Kitter) y las actividades de embalaje además de la integración al proceso del técnico de servicio al cliente, ¿Pero como será la operación de la célula? A continuación se describe como se dará la operación de los distintos procesos agrupados y como se conectarán dentro de la célula:

Kitter.- El Kitter dejará de ser una estación independiente y su operario pasará a ser parte de Ensamblado, aumentando así a tres los técnicos de ensamblaje (se deberá entrenar al actual Kitter en lo relacionado al ensamblaje de computadores y aprovechar sus conocimientos de partes y como hacer un kit para instruir a su vez a los actuales técnicos de ensamblaje), en la célula todos los técnicos serán quienes armen el kit correspondiente al ensamble que tengan que realizar basados en el requerimiento del cliente.

Para recibir los requerimientos del cliente existe un Terminal con una impresora, mismo que imprimirá la nota de pedido desde ventas con todas las especificaciones de cantidad y tipo de ensambles que el cliente necesita además de un plazo de entrega del pedido. Adicionalmente en circunstancias en que el Terminal no transmita la nota de pedido por alguna razón, se receptará vía telefónica la información técnica provisional para empezar con la producción y luego recibir electrónicamente la nota de pedido y la respectiva impresión de la misma.

La administración de inventarios recaerá en el jefe de bodega que recibirá los reportes generados desde la bodega de partes acerca del stock existente con sus respectivos ingresos y egresos, para esto en el Terminal que se encuentra en un mesón de la bodega de partes (el mismo que imprime las notas de pedido) se podrán efectuar dichos informes. El control de salidas y entradas de partes a la bodega, se lo efectuará con el llenado de tarjetas kardex comunes y corrientes de los artículos en la bodega, conformada de 5 columnas con la información fecha de ingreso de la partes, una segunda columna con el ingreso en dicha fecha, la tercera columna con la fecha de los egresos, en la cuarta columna la cantidad egresada en dicha fecha y una columna final que muestra el saldo que queda de partes en la fecha del último egreso.

El manejo de los materiales se hará a través de un carrito metálico tipo supermercado, es decir se irá recogiendo según las especificaciones de la nota de pedido cada uno de los componentes del kit desde las perchas de la bodega de partes como se lo hace en un supermercado y desde allí hasta la estación de trabajo se depositarán las partes y se dejará el carrito para que quien lo requiera lo retire desde ese lugar, habrán dos carritos.

Ensamblaje.- La estación de ensamblaje como se ha anotado estará ahora constituida de tres técnicos, los ensambladores tendrán una mesa de trabajo (E1, E2, E3) en donde ubicarán de manera óptimo cada uno de los componentes del ordenador que se producirá y así optimizar los movimientos tal como sugiere el diagrama de flujo de procesos propuesto del anexo G, la labor de depositar los elementos en su respectivo lugar sobre la mesa de trabajo esta a cargo del mismo técnico de ensamblaje.

Una vez que los técnicos terminen el ensamble que empezaron, con ayuda del carrito el operador de embalaje movilizará los ensambles terminados y debidamente etiquetados con el sello de garantía hasta la estación de embalaje, luego el técnico de ensamblaje deberá inmediatamente movilizarse a recoger otro kit para ensamblar si así lo amerita el volumen de computadores solicitados por el cliente.

De los tres técnicos de ensamblaje deberá nombrarse un coordinador que al momento de recibirse la nota de pedido realice la asignación de tareas a cada uno de sus compañeros y la suya mismo guardando la equidad de las tareas y distribuir la información técnica de los ensambles solicitados a cada técnico además de hacer conocer el plazo de entrega y otros aspectos importantes de la orden de pedido que se este produciendo. Finalmente será el vínculo entre el área técnica y ventas para establecer las prioridades entre notas de pedido y las capacidades de ensamblaje del área para así negociar con el cliente las fechas de entrega y otros aspectos técnicos.

Servicio técnico.- La estación de servicio técnico seguirá efectuando sus actividades de dar el soporte técnico al cliente y atendiendo los reclamos de cualquier índole técnica que presente el cliente a propósito de los equipos comprados en la empresa o fuera de ella incluso (con el recargo económico pertinente en el segundo caso), sin embargo se ha integrado al área física de la célula de manufactura diseñada, asignándole una zona especifica, esto con el afán de que todas las actividades vinculadas con cuestiones técnicas de la empresa se aglutinen en una sola área dentro de la empresa, pese a que esta estación interviene o no en el proceso de ensamblaje y más bien pertenece a una unidad de negocio diferente.

Embalaje.- Esta estación se encargará de las labores exclusivas de embalaje de los computadores y el traslado de los paquetes a la bodega de transito de productos terminados de insumos desde donde se despacharán al cliente, además de reaprovisionarse de los insumos para el embalaje (cajas, cintas engomadas y demás) ya que se mantendrá un stock de insumos en la célula, es decir, el manejo de materiales dentro y fuera de la célula de manufactura.

Como las labores de esta estación de trabajo son exclusivas de embalaje el tiempo de ciclo solo contemplará las actividades de empaquetar los ensambles (embalarlos) y la participación de dos operadores en esta estación se vuelve innecesaria a pesar de que existe un aumento en la productividad y que actualmente realizan actividades paralelas en la empresa.

El operador de embalaje deberá apoyar las actividades de movilización de las partes o ensamble de todos los puntos de trabajo dentro de la célula. Además se hace prácticamente innecesaria la participación del auxiliar de bodega en los procesos que se dan dentro de la célula.

Con el proceso de ensamblaje propuesto del anexo O el nuevo tiempo permitido de ensamblaje es de 142,74 (tiempo total del proceso genérico de ensamblaje propuesto, multiplicado por los factores de habilidad y esfuerzo y los NPDF) minutos y con la aplicación de las 5S en el puesto de trabajo para facilitar la aplicación de las sugerencias del método expresadas en el mismo anexo y que obedecen al estudio de movimiento basado en los principios de la economía de movimientos, se plantea como expectativa reducir en un 30% el tiempo de ensamblaje es decir, se estima que se tendrá un tiempo de ensamblaje de 99,92 minutos.

El tiempo que se toma el Kitter para armar un kit actualmente es de 15,11 minutos (sin contar los aspectos administrativos), con la aplicación de las 5S a la bodega de partes se espera que se reduzca en un 40% dicho tiempo, es decir, a 9,07 minutos y que los aspectos administrativos (Kardex) sea realizado como se ha anotado mediante la digitación de datos en el Terminal que contiene la hoja de Excel sencilla de las existencias. Esta labor se espera que con un diseño simple y rápido de la hoja de actualización de datos, las labores administrativas inherentes a armar un kit se realicen en menos de 3 minutos es decir un a reducción del 45,16% respecto de los 5,47 minutos que actualmente le toman al Kitter las labores administrativas.

La estación de servicio técnico que se integra a el proceso pero que no realizará ninguna función nueva sino más bien absorber algo que se hace en embalaje es probar los ensambles con el cliente, actualmente esto le toma al personal de embalaje 20,83 minutos y se plantea que se eliminen estas pruebas de funcionamiento ya que son una actividad netamente repetida puesto que al momento de ensamblar los ordenadores se hace calidad en la fuente (según se plantea como técnica de mejora para el proceso) y el ensamblador deberá pegar un sello de calidad y garantía a los ensambles que realiza. Con lo apuntado, la labor de embalaje queda reducida a 6,10 minutos y con la aplicación de las 5S se espera se reduzca en un 30%, es decir, el tiempo quede estimado en 4,27 minutos.

Se ha considerado la reducción del 30% en los procesos donde se aplica las 5S ya que esta técnica asegura un margen de hasta el 50% de los desperdicios y tiempos, así que se ha establecido un margen semi conservador del 30% derivado del ordenamiento de las cosas y el fácil alcance de las herramientas y disciplina de la estandarización. Otro aspecto es que todas las expectativas de reducción de tiempos están hechas sobre el tiempo permitido de las operaciones así que los tiempos que se estiman son también tiempos permitidos de las mismas.

Con lo hecho se tiene que la célula estará conformada por 4 personas que operan en actividades especificas en el proceso de ensamblaje y un operador extra (el de servicio técnico) que estará físicamente en un lugar que no interrumpe las actividades propias del ensamblaje dentro la célula y que adicionalmente no tiene participación en los procesos de la misma, se muestran en la tabla resumen 4.18, además se incluye una columna que muestra el tiempo de ciclo permitido de cada operación que realizan los operarios en la célula y finalmente el tiempo total permitido de ciclo de la célula que es el mismo del proceso ya que la célula contiene todas las actividades del proceso de producción de computadores hasta llegar al cliente. De otro lado el tamaño de lote de la producción de ensambles no tiene que ser mayor que uno sino más bien fluir de manera normal y que se opere uno a uno los ensambles a lo largo del proceso en la célula de trabajo diseñada, lo que se ha hecho es ubicar un área llamada "Buffer de kits" cuya función es servir como punto para que se coloque la carreta al momento de traer las partes:

TABLA 4.19

RESUMEN DEL DISEÑO DE LA CÉLULA

A continuación se muestra la tabla 4.20 donde se hace un contraste entre la situación actual de operación de la empresa en sus distintas estaciones de trabajo y como se proyecta sea luego de la implantación de la célula de manufactura, respecto a su capacidad productiva y el tiempo de ciclo de cada una de ellas. A renglón seguido se presenta la figura 4.10, donde se detalla de manera gráfica lo contenido en la tabla 4.20:

TABLA 4.20

COMPARACIÓN ENTRE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA Y TIEMPO DE CICLO ANTES Y DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN DE LA CÉLULA DE MANUFACTURA

FIGURA 4.10

GRÁFICA DE COMPARACIÓN DEL TIEMPO DE CICLO ANTES Y DESPUÉS DE LA ALEACIÓN DE LA CÉLULA DE LA MANUFACTURA

Se señalará como un objetivo Kaizen la eliminación de la actividad de "pruebas de funcionamiento" cuya eliminación significaría un ahorro de 20,83 minutos del tiempo de ciclo de dicha estación. Como ya se ha explicado estas son pruebas repetidas puesto que el ensamblador las realizará al momento del ensamblaje como parte de la aplicación de la técnica de calidad en la fuente, adicionalmente se ubica el icono de la estación de caja con la información correspondiente. Con lo hecho hasta el momento el diagrama del mapeo de la cadena de valor situación futura muestra el siguiente esquema:

FIGURA4.11

INSERCIÓN DE ICONO, LA CÉLULA DE TRABAJO, CAJA Y CLIENTES

Resultados del diseño de la célula.- Con la aplicación de la célula al proceso integro de producción de computadores se han alcanzado las siguientes cuestiones:

• 1. Eliminación del Kitter.

• 2. Aumento de un operador más (ex Kitter) en el proceso de ensamble, aumentando su capacidad de producción (elevación del cuello de botella).

• 3. Eliminación de las barreras ínter departamentales.

• 4. Aumento de la utilización del personal.

• 5.  Reducción del tamaño de lote "1".

• 6. Disminución del tiempo de ciclo del proceso.

• 7. Reducción de movimientos y distancias de transportación.

• 8. Eliminación de inventarios de trabajo en proceso.

• 9. Disminución del personal, 1 operario de embalaje y del auxiliar de bodega.

• 10. Se mejoran las relaciones entre los operadores dando lugar a una mejor comunicación y aumenta la efectividad en la supervisión.

• 11. Se gana multifuncionalidad en los operadores.

Se había anotado que entre la caja y el departamento de ventas se podría trabajar en una semi célula o una célula propiamente dicha para un producto que sigue un proceso vinculado entre estas dos. Se trata del proceso de facturación, el mismo que lo realiza la cajera luego de recibir la nota de pedido que expide el vendedor y luego es transcribida a la factura en los términos que establece el vendedor con todo el proceso que ya se ha detallado. La idea es que la cajera no tenga que reescribir la nota de pedido en el formato de la factura ya que es lo único que hace y comprobar la conformidad de los términos establecidos para luego realizar las labores rutinarias de cobro, es decir, lo óptimo es que el cliente se acerque a pagar con la factura en sus manos expedida desde el vendedor con su sello personal como responsable de la aprobación de los términos de la venta y la cajera solo proceda con el cobro de la misma y archivo de la documentación pertinente. A esta mejora es lo que se refería la semi célula planteada que más bien se vislumbra como la delegación de una función de caja a ventas. Esto no afecta las actividades del vendedor pues el cotiza y maneja los parámetros de precio al cliente así que expedir la nota de pedido a producción y paralelamente expedir la factura al cliente no genera ningún problema operativo ni conflictos financieros. Con esto se espera que la cajera reduzca su tiempo de ciclo en un 30% o sea pasar de 14,84 minutos a 10,39 minutos como se escribió en la tabla 4.20 y en el icono de caja en la figura 4.11.

• c) Determine en donde se aplicaría el KANBAN.- Como se ha explicado la empresa trabaja bajo pedido, sin embargo es muy complicado generar supermercados en el proceso ya que como también se ha mencionado, lo que se ensamblan son computadores y por esto siguen prácticamente el mismo proceso cualquiera que sea el tipo de computador que pida el cliente, sin embargo el cliente no pide necesariamente el mismo tipo de ensamble siempre y no siempre es el mismo cliente es decir, existe amplia combinaciones de partes que podría ensamblar el vendedor para ofrecer un equipo ajustado a los requerimientos del cliente y de esta manera se hace impredecible el producto que se valla a ensamblar y menos aún poder tener supermercados fijos para determinados computadores constituidos con partes especificas. Para esto se aplica las 5S en la bodega de partes y así armar de manera más rápida y eficiente los kits cualquiera sea el ensamble pedido.

A pesar que la política de compras obedece a cuestiones de el mejor precio y consumos mensuales derivados de reportes de ventas principalmente, un objetivo es rebajar el inventario mensual de partes a 15 días haciendo las previsiones de tiempo de entrega de los proveedores (varios en el mundo) que como ya se ha explicado es de dos meses, para esto se deberán hacer un mayor número de pedidos (el doble), como se muestra en la siguiente figura 4.12:

FIGURA 4.12

CRONOGRAMA DE PEDIDOS Y LLEGADAS A LOS PROVEEDORES DE PARTES

Con esto se logra tener menos inventario de partes en la empresa y más flexibilidad en los pedidos y cambios en la demanda de los clientes, lo que se plantea en esta parte es la aplicación de una técnica que ayude a que las compras a los proveedores se realiza de una manera más técnica que la actual. Para lograrlo se hará uso de un supermercado en el edén de recepción de las partes (en la bodega de partes) aún cuando los proveedores no reciban las tarjetas Kanban y menos aún produzcan al ritmo de ellas. Lo que se trata de hacer es que se adjunte una tarjeta Kanban de retiro por cada parte que se reciba para uso interno y enviar dichas tarjetas al departamento de ventas (en nuestro caso control de producción), además cuando se retire la parte del supermercado, cuando el departamento de compras efectué el pedido correspondiente al cliente, las tarjetas Kanban correspondientes deberán ser colocadas en las casillas del edén de recepción incluyendo en las tarjetas la fecha prevista para la llegada de dicha parte.

Es importante que el tratamiento de las tarjetas Kanban sea cuidadoso y de manera eficiente ya que existen dos consideraciones relacionadas con su uso y que se anotan a continuación:

• 1) Se usa una tarjeta Kanban para cada parte con sus respectivos componentes, por ejemplo, se expide una tarjeta Kanban para un case modelo XYZ y se sabe que el case XYZ esta constituido por su juego de tornillos, leds y demás accesorios que lo constituyan de manera particular.

• 2) De acuerdo a las negociaciones que emprenda el gerente de compras con el proveedor o las diligencias que cumpla con nuevos proveedores o alternativos, sobre precios, tiempos de entregas o productos sustitutos según la dinámica que le imprima a la labor logística, lo más seguro es que la tarjeta Kanban sufra cambios continuos, por ejemplo se necesita reponer 5 tarjetas Kanban correspondientes a 5 teclados de transparencia azul marca WWW pero al momento de hacer el pedido se encontró un proveedor que brinde un 10% menos en la venta de un teclado de similares características modelo ZZZ ya que tiene una promoción limitada por lanzamiento, en este caso compras se inclinará con un 100% de seguridad por efectuar la compra a este proveedor y quizás no en 5 unidades sino incluso un par más (aprovechando la rebaja de precios por la promoción de lanzamiento), por lo tanto se recibirán más tarjetas Kanban que las que se entregaron y con especificaciones diferentes que corresponderán al producto sustituto. Esto significa que el Kanban se vuelve variable bajo ciertas circunstancias no relacionadas directamente con la demanda del cliente ya que incluso podría darse el caso que se entreguen menos Kanban que los que se recibieron ya sea por no encontrarse la parte en el mercado, que salio de existencia, se considere que se corre el riesgo de que se vuelva obsoleta para cuando llegue a la bodega (toda vez que la dinamia de la industria informática es hiperactiva, en menor medida en nuestro país) o que simplemente se decida no trabajar con ese tipo de equipos o partes en la empresa de acuerdo a decisiones gerenciales.

Para empezar la implantación de este criterio es conveniente definir tarjetas Kanban de las partes considerando el stock actual de un mes y en los próximos pedidos empezar a operar como indica la técnica. Para el diagrama del mapeo de la cadena de valores situación futura, se considera un Kanban correspondiente a 43 Kits de partes para 43 computadores, el 50% de lo que actualmente se pide para los clientes mayoristas según lo considerado en nuestro caso de estudio, pues recordemos que la empresa y particularmente el departamento de compras deberá considerar al cliente minorista y el mercado de partes al momento de generar los volúmenes de compras globales (las compras para el cliente minorista y de partes tienen absoluta aplicabilidad con el sistema Kanban propuesto, es más deben adoptarlo). Con todo lo expuesto el bosquejo del mapeo de la cadena de valores situación futura hasta ahora, se muestra en la figura 4.13:

FIGURA 4.13

INSERCIÓN DE TARJETA KANBAN "INTERNO" DE RETIRO DE PARTES.

En la figura 4.13 se ponen las líneas de comunicación entre ventas y el cliente igual como se hizo en el mapa de la situación actual puesto que así se seguirá actuando ya que es una buena forma de recibir los requerimientos del cliente y generar las ventas. Otro objetivo respecto a las compras es que a pesar de que se adquieren las partes desde muchos proveedores, si se debe procurar de manera imperiosa que no exista una variedad tan grande de tipos de partes, o sea, procurar de estandarizar los computadores lo más que se pueda por ejemplo tener solo tres tipos de discos duros de 40, 80 y 160 GB según se muevan los gustos y preferencias de los clientes, esto es muy difícil de conseguir en un alto porcentaje ya que el tener muchas alternativas para que el cliente arme su computador es su ventaja competitiva, sin embargo se planteará como un objetivo Kaizen reducir la variedad de partes en elementos específicos como los case, mouse y demás periféricos de salida que son de bajo impacto en el precio final del computador y por los cuales se podría mantener pocos tipos diferentes de modelos.

d) Definir la manera en que se programará la producción.- La actual forma de programación de la producción o mejor dicho el estilo de producción (bajo pedido) que tiene la empresa es el más apropiado para la industria a la que pertenece y por ende el cliente determina las cantidades a producir en un determinado momento y con sus especificaciones es la forma más personalizada de satisfacer los requerimientos del cliente, en este esquema los vendedores son el único vínculo razonable y por ende no se alterará la forma de programación de la producción, o sea, se enviarán los pedidos tal como se lo explicó en el mapa de la situación actual pero esta vez será solamente una nota de pedido general a la celda de manufactura diseñada.

• d) Se debe determinar el nuevo tiempo de producción y tiempo de valor no agregado.- Estos tiempos son ya conocidos, se los ha determinado a lo largo del desarrollo del mapeo de la situación futura, por esta razón lo que se hará es introducir las líneas de tiempo y ubicar los tiempos pertinentes.

• e) Introducir otra información necesaria.- Se dibujarán en el mapeo situación futura los iconos que representan los objetivos Kaizen definidos anteriormente y que son reducir a 10 minutos el tiempo de las pruebas de funcionamiento de los equipos en una primera fase y en una segunda fase eliminar esta actividad repetitiva pero de importancia relevante para la seguridad de la empresa.

Con estos tres últimos literales queda concluido el mapeo de la cadena de valor situación futura del caso que se ha estudiado en la presente tesis, a continuación se muestra la figura 4.14 que contiene el dibujo completo del mapeo situación futura, adicionalmente en el anexo Q se amplia este bosquejo tal como se hiciese en el mapeo de la situación actual, es decir, con lápiz y hoja A3 tal como sugiere la técnica.

En la figura se escribe el tiempo de transformación y el tiempo de entrega al final de la línea de tiempo y se los ha calculado igual que en la situación actual.

FIGURA 4.14

INSERCIÓN DE LÍNEA DE TIEMPO, PROGRAMACIÓN Y OBJETIVOS KAIZEN

CAPITULO 5

Evaluación

5.1 Proyección de los indicadores.

La proyección de los indicadores consiste en ordenar en una tabla (tal como se hizo en la parte de medición de indicadores del capítulo 4) la estimación del valor de los indicadores definidos para este estudio, si se aplican las mejoras propuestas a la cadena logística del caso que se esta estudiando en la presente tesis. A continuación se enumeran los indicadores a proyectar y el desarrollo de su cálculo:

• Tiempo de Ciclo.

• Unidades Producidas (Productividad).

• Utilización del Personal.

• Plazo de Entrega.

• Tiempo de Valor Agregado.

Tiempo de Ciclo.- El tiempo de ciclo que se estima obtener luego de aplicadas las mejoras aplicadas al proceso, se anotó en el capítulo 4 en la tabla 4.18 donde se hace un desglose del tiempo de cada proceso de la célula y se obtiene el tiempo de ciclo de la célula que es el tiempo de ciclo del proceso de producción de ensambles. El tiempo permitido de ciclo que se proyecta obtener es de:

Tiempo Permitido de Ciclo Proyectado = 118,73 minutos

Unidades Producidas (Productividad).- La productividad de la línea de ensambles también es un indicador que se ha establecido para los propósitos de medición de las mejoras, este se lo obtendrá con el mismo mecanismo que se utilizó en la situación actual puesto que aun cuando se han dado mejoras técnicas y de capacidades con la implantación de la célula, es evidente que existen procesos que dirigen la producción por su capacidad y propiedades intrínsecas. A continuación se muestra la determinación de la capacidad de la célula:

FIGURA 5.1

CAPACIDADES PRODUCTIVAS DE CADA PROCESO DE LA CÉLULA

Como se sabe la cajera es un proceso de apoyo y que no tienen injerencia en la producción de ensambles así que no se la añade al estudio de la productividad. Como se muestra en la figura 5.1 las capacidades productivas de los dos procesos de la célula tienen capacidades muy dispersas en la que resalta la de embalaje por su altísima capacidad derivada de el tiempo muy corto que le toma embalar un ensamble, pero es el proceso de ensamblaje el que otra vez determina la productividad esta vez de la célula, ya que aún cuando los demás procesos tienen capacidades mucho mayores que el de ensamble, no podrán producir más de lo que les pasa el proceso de ensamblaje es decir 12 ordenadores diarios que es la capacidad de la célula diseñada y por ende su productividad.

Utilización del Personal.- Este es un indicador que debe ser medido y sobretodo interpretado con mucha precaución ya que el diseño de la célula y la optimización de los procesos de las estaciones de trabajo iniciales ha derivado en el hecho de que las actividades específicas del proceso de ensamble sean más rápidas y con ello los operadores puedan realizar otras labores que no necesariamente están involucradas en el proceso de ensamblaje o que lo hacen de manera indirecta tal que no tienen un impacto directo en los procesos específicos sino en el desempeño global del trabajo o que se cumplan los tiempos y expectativas de la célula. Con la observación anotada, se procede a calcular la utilización del personal de la célula de la misma forma que se lo hizo en el capítulo 4 y a continuación se analiza los resultados que se obtienen de dichos cálculos desde la perspectiva de las observaciones efectuadas:

Como se ve la utilización del personal luce muy baja incluso respecto a lo que se daba en la situación actual, estos se debe a que los procesos se han optimizado y los tiempos que se tomaban para cumplirlos son menores y así el operador puede desarrollar más ciclos en el mismo tiempo disponible de trabajo y con la misma demanda diaria.

TABLA 5.1

CALCULO DE LA UTILIZACION DEL PERSONAL (DADO LA DEMANDA PROMEDIO DIARIA DE "4" UNIDADES)

Los operadores tienen actividades paralelas a las de la célula de ensamblaje, en el caso del embalador que además se encarga del manejo de materiales dentro de la célula y fuera de ella cuando transporta los paquetes a la bodega de transito e insumos de la planta para los despachos al cliente de otro lado los técnicos de ensamblaje están dedicados a las actividades de armar los kits que luego ensamblarán y la administración de los inventarios de la bodega de partes de la empresa con su respectivo mantenimiento y aplicación de las técnicas esbeltas aplicadas, por su parte la cajera tiene sus funciones que ya se las ha anotado, es decir, apoyo al departamento financiero y las actividades de cobro y pago de cuentas y facturas.

Plazo de Entrega.- El plazo de entrega es un indicador que ya se midió en el capítulo 4 en donde se explicó su función y las propiedades que lo convierten en un indicador importante para el proyecto de tesis que se desarrolla, su forma de calcularse no varia respecto a como se hizo en el capítulo 4 y precisamente se encuentra anotado en el mapeo de la cadena de valores situación futura de dicho capítulo en la sección 4.14. El tiempo o plazo de entrega se muestra a renglón seguido:

Plazo de entrega = 15,08 días

Tiempo de Valor Agregado.- El tiempo de valor agregado o tiempo de transformación del proceso es otro indicador que ha sido determinado en las etapas de elaboración del mapeo de la cadena de valor situación futura que se detalla en el capítulo 4, el tiempo de valor agregado es un dato que se encuentra al final de la línea de tiempo del mapa de la cadena de valor situación futura de la figura 4.14 del capítulo 4 y su valor se anota a continuación:

Tiempo de valor agregado = 118,73 minutos

Todos los indicadores que se han analizado y puesto su valor obedecen a las expectativas de mejora que se tienen en torno a la efectividad de la aplicación de las técnicas en los procesos que se han analizado. Un resumen de la proyección de los indicadores anotados se muestra en la siguiente tabla:

TABLA 5.2

INDICADORES DE GESTIÓN PROYECTADOS DEL PROCESO

• Diseño del plan de acción para la implementación.

En esta sección se establecerán las estrategias y metas que se buscan con la aplicación de las técnicas de mejora seleccionadas y que se plasmaron en la forma de mapeo de la cadena de valor situación futura del proceso de ensamblaje que se esta estudiando en esta tesis, además se profundizará en aspectos técnicos de cómo se deberán aplicar algunas de las técnicas para que se alcancen los resultados esperados.

El plan de implementación se irá desarrollando a medida que avance por cada sección de la cadena de valores empezando desde la parte correspondiente a los proveedores hasta llegar a cliente, para generar un orden secuencial de la aplicación de las mejoras, además se irán determinando los aspectos particulares de mejora de cada sección. A continuación de desarrolla el plan de trabajo para la implementación:

Objetivo 1: Reducir la variedad de periféricos.

Medible: Periféricos revisados y definidos.

Contable: Gerente de compras y vendedores.

Recurso: Intelectual (planificación) y tiempo.

Inicio: 02/04/2007.

Fin: 02/06/2007.

Acciones:

• 1. Realización de reuniones semanales presididas por el gerente de compras e integradas por el staff de vendedores, preferentemente los viernes o sábados y que no se extienda por más de 30 minutos.

• 2. Los vendedores deberán presentar análisis de los productos accesorios (periféricos) que prefiere el cliente a lo largo de los dos meses anteriores y el gerente de ventas presentará la contraparte de la oferta de periféricos y sus valores, al final de las reuniones se deberá generar un ABC de los periféricos y tratar de disminuir la variedad de marcas modelos o tipos de los productos catalogados como "C".

• 3. Introducir de manera gradual las conclusiones de las reuniones semanales a las compras que se generan a lo largo del tiempo.

• 4. Estudiar este aspecto como un objetivo Kaizen y tratar de tener la menor cantidad de proveedores o que se provean la menor cantidad de partes de diferentes características, por ejemplo tener procesadores de 2.66, 2.8, 3.00 GB y que de cada uno se tengan las marcas Celeron, Pentium IV y Centrino. Estamos hablando de 9 ítems para tres tipos de partes que corresponden a un mismo elemento, un "Procesador". La idea es ir reduciendo el stock no en cantidad sino en variedad, ya sea comprando mayoritariamente procesadores de 2.8 GB o mayores porcentajes de Pentium, todo dependiendo de los requerimientos del cliente y las expectativas de las reuniones semanales de planificación de las compras que se den durante la transición.

La consecución de este objetivo halla gran apoyo en la implantación del sistema Kanban que se detalló en el capítulo 4 y que se desarrollará más adelante.

Objetivo 2: Implantación de la técnica 5S en la bodega de partes y

áreas de trabajo de ensamblaje.

Medible: Técnica 5S revisadas, definidas y aplicado.

Contable: Experto contratado.

Recursos: US$ 2792,18.

Inicio: 09/07/2007.

Fin: 23/08/2007.

Acciones:

• 1) Ejecutar de manera integra el manual de implantación de 5S a la célula de manufactura, ver el anexo R y sus respectivos instructivos compuestos por los anexos S, T, U, V, W-A, W-B, X.

Objetivo 3: Implementación del sistema Kanban interno de partes.

Medible: Kanban revisado, definido y aplicado.

Contable: Operadores de la célula, Dep. de ventas y gerencia de compras.

Recursos: US$ 1848,50.

Inicio: 09/07/2007.

Fin: 10/08/2007.

Acciones:

• 1) Se debe propiciar una capacitación a los miembros del equipo de trabajo de la célula, sobre el sistema Kanban y la aplicación que tendrá en la empresa.

• 2) En el anexo Y se escribe un instructivo de cómo aplicar el Kanban a la empresa y la secuencia de instrucciones que se deberán concretar en los procesos implicados para el Kanban definido. Además se deberá revisar el anexo Z como parte de la secuencia de aplicación del anexo Y.

Objetivo 4: Adecuación del área física para la célula de manufactura.

Medible: Área física adecuada.

Contable: Maestros de obra, albañiles.

Recursos: US$ 3863,04.

Inicio: 02/04/2007

Fin: 09/04/2007.

Acciones:

• 1) Emprender una licitación para contratar un arquitecto o empresa constructora que ejecute la construcción de la nueva área de trabajo.

• 2) Presentar un presupuesto de gastos de la empresa para la construcción en cuestión.

• 3) Elegir los materiales de las paredes, pisos iluminación y demás.

• 4) El diseño de la construcción debe ajustarse a la distribución del anexo P.

• 5) Adquirir o enviar a confeccionar las mesas de trabajo según las especificaciones del anexo W-A y W-B, las mesas de embalaje y servicio técnico pueden ser como se muestra en la estética del anexo P en las dimensiones que el arquitecto recomiende por cuestiones de espacio y demás, sin dejar de lado aspectos ergonómicos.

• 6) El espacio librado por la construcción de la célula de manufactura en el piso 2 deberá ser sometido a análisis para determinar si se ocupa para las oficinas con su debida ampliación y dejar la planta baja con los cubículos de venta y posiblemente la bodega de productos terminados e insumos y la respectiva oficina de bodegas (cosa que parece la opción más técnica), sin embargo la dirección deberá establecer si tiene proyectos alternativos para el espacio en cuestión o incluso una expansión no solo del actual giro del negocio son incluso la implementación de una nueva unidad estratégica de negocios en la empresa.

Objetivo 5: Implantación de la célula de manufactura.

Medible: Célula de manufactura trabajando.

Contable: Equipo de trabajo de la célula, dirección y experto.

Recursos: US$ 4286,50.

Inicio: 09/04/2007.

Fin: 09/07/2007.

Acciones:

• 1) Contratar un experto que asesore en la implantación de la célula de trabajo e imparta la capacitación pertinente al personal, en este punto se puede utilizar el mismo criterio de selección del experto (orientado a la manufactura celular) que se empleo en el anexo S, o en su defecto negociar con el mismo profesional para que su consultaría abarque este proyecto.

• 2) Capacitar al personal en la técnica de manufactura celular.

• 3) Realizar entrenamiento cruzado a todos los operadores de la célula siguiendo los siguientes puntos:

• 3.1) Como todos son técnicos (por ende todos saben ensamblar computadores, acepto el obrero de embalaje quien además no realizará labores de ensamblaje en la célula), se realizarán a lo mucho dos talleres de ensamblaje para aprender la metodología del proceso genérico de ensamblaje propuesto en el anexo O y como utilizar la mesa de trabajo marcada con siluetas como producto de la implantación de las 5S.

• 3.2) El actual empleado de la bodega de partes deberá convertirse en capacitador del funcionamiento de la bodega de partes, es decir, Kardex y aspectos técnicos de cómo armar un kit etc.

• 3.3) Los técnicos de ensamblaje deberán capacitar al actual operador de la bodega de partes en las técnicas particulares de ensamblaje de computadores "todo esto basado en el proceso del anexo O".

• 3.4) El operador de embalaje será capacitador de sus compañeros en la metodología que emplea para embalar los ordenadores y los técnicos deberán hacer talleres con este fin para aprender el oficio y estar dispuestos en cualquier momento a embalar sus propios ensambles que realicen.

• 3.5) En esta ocasión la capacitación del experto esta enfocada a dar elementos de enseñanza a los operadores que se capacitarán mutuamente en las funciones que actualmente realizan al resto de compañeros que desarrollaban actividades distintas o puntuales hasta ahora.

• 3.6) La distribución física de la célula debe ceñirse a la construcción de la nueva área para ensamblaje, misma que es la que se muestra en el anexo P.

• 3.7) Los técnicos y operador de embalaje de la célula tendrán un perfil definido, que se muestra en los perfiles del puesto del anexo AA.

Objetivo 6: Implementación de calidad en la fuente.

Medible: Técnicas revisadas, definidas y aplicadas.

Contable: Equipo de trabajo de la célula, experto.

Recursos: US$ 1713,50.

Inicio: 09/07/2007.

Fin: 10/08/2007.

Acciones:

• 1) Como parte de la capacitación de las técnicas 5S y manufactura celular el experto deberá impartir los fundamentos de la calidad en la fuente a los operadores de la célula.

• 2) Los técnicos de ensamblaje no podrán ejecutar la siguiente acción del proceso genérico de ensamblaje si antes no están seguros de que la acción anterior no esta realizada de manera satisfactoria.

• 3) Cuando se efectúa el paso de comprobar que son reconocidos todos los dispositivos (en el proceso genérico de ensamblaje) el técnico debe estar completamente seguro que esta actividad es totalmente verificada y cumplida de manera óptima.

• 4) Una vez determinado que cada paso en el proceso de ensamblaje y que los dispositivos funcionan de manera correcta, se pone el sello de conformidad del ensamble que es entregado al embalador para que efectúe el sus actividades respectivas.

Objetivo 7: Modelo del control de inventarios de la bodega de

partes.

Medible: Definir algunas políticas de inventarios.

Contable: Técnicos de ensamble.

Recursos: Intelectual, Kardex y suministros de oficina.

Inicio: 09/04/2007.

Fin: Permanente, hasta que se le aplique un proceso de mejora.

Acciones:

• 1) Técnicos de ensamblaje deberán preparar y entregar la actualización mensual del inventario de la bodega de partes impresa y con los soportes correspondientes al ingreso y egreso de partes, a la dirección.

• 2) La directiva deberá programar un cronograma semestral de auditorias mensuales a la bodega de partes, quedando a su libre albedrío si las auditorias serán totales, parciales o aleatorias con un número de muestra específico o a su vez de artículos preestablecidos.

• 3) El programa de auditorias deberá ser publicado con antelación de un mes por lo menos.

• 4) Se podrán efectuar auditorias sorpresas a la bodega de partes cuando la dirección crea necesario.

• 5) Serán considerados soportes de los inventarios los siguientes documentos (los que se considere conveniente presentar según sea el caso):

• 5.1) Notas de pedido.

• 5.2) Actas de destrucción de partes.

• 5.3) Actas de "baja" de partes (por obsolescencia, averías, etc).

• 5.4) Copias de facturas solicitadas a caja.

• 5.5) Notas de entrega de partes a bodega desde los proveedores.

• 5.6) Tarjetas Kanban.

• 6) Los técnicos de ensamblaje llenarán las tarjetas de kardex de los artículos cada vez que sean retirados de la bodega y a final de mes deberán presentar el inventario mensual basados en la información de las tarjetas de kardex.

• 7) Los descuadres de inventarios en las auditorias, que no se encuentren debidamente sustentados con los soportes debidos, serán imputados a los técnicos de ensamblaje de manera exclusiva.

Objetivo 8: Aumentar las ventas totales (con la base de los 85 PC`s

de los clientes mayoristas) en un 25% en 5 años.

Medible: Definir estrategias de ventas.

Contable: Agentes vendedores.

Recursos: Tiempo, intelectual, aumento del 2% de comisiones por ventas.

Inicio: 01/01/2008.

Fin: 01/01/2013.

Acciones:

• 1) Expandir el mercado fuera de las fronteras de la ciudad de Guayaquil y la provincia del Guayas a otras ciudades del país, empezando por las provincias aledañas y de la región costa.

• 2) Aumentar la fuerza de vendedores tipo asesores comerciales o impulsadores de puerta a puerta con los potenciales clientes dentro y fuera de la ciudad.

• 3) Aumentar las comisiones por ventas en 2 puntos porcentual por cada ordenador vendido, es decir, desde el 1% actual al 3%.

• 4) Establecer estrategias de marketing para captar más clientes de cualquier tipo (o sea, mayoristas o minoristas).

• 5) Revisar las ventajas del mercado con los proveedores con respecto a precios y formas de pago de las partes y así poder ofrecer combos, mayores plazos y simplemente un precio más bajo por los productos al cliente y así aumentar los volúmenes de ventas.

• 6) Potencializar la publicidad en los medios de prensa escrita y con volantes en las periferias del almacén.

• 7) Estudiar el tiempo máximo de garantía que se esta en condiciones de ofrecer con la finalidad de aumentar los tiempos de garantía de los equipos por lo menos en un 50% más del actual (un año).

• 8) Emprender un estudio de mercado orientado a descubrir aquellos servicios complementarios, nuevos productos y que tanto estos son apetecidos por los clientes por los cuales el cliente esta dispuesto a pagar y eventualmente preferir comprar en dicha empresa sus equipos de cómputo, además identificar los existentes y potenciales nichos de mercado.

TABLA 5.3

TABLA COMPARATIVA DE INDICADORES MEDIDOS EN LA FORMA TRADICIONAL Y LAS PROYECCIONES CON LAS MEJORAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

• 9) Se espera aumentar el 5% de las ventas anualmente. Es decir que el primer año se aumentará un 5%, el segundo año 5% mas, el tercer año 5% mas, el cuarto año otro 5% y finalmente el quinto año otro 5%, todo en base a los 85 PCs anuales mensuales actuales.

• 10) La proyección del incremento de las ventas se realiza con la base promedio de los clientes mayoristas, es decir que el 25% del incremento de las ventas toma como referencia los 85 ordenadores promedio mensual de los clientes mayoristas, sin embargo el cumplimiento de las metas de ventas se alimentará del exceso de las ventas a clientes minoristas, es decir, que si el promedio de ventas al cliente minorista es de 20 PC`s mensuales y desde que se aplican las estrategias de ventas se venden 25 PC`s, los 5 PC`s que están sobre el promedio mensual de ventas al cliente minorista, se lo añadirá como cumplimiento de las metas de ventas.

En el anexo AB, se muestra el cronograma de implementación de las técnicas de mejora planteadas y además se presenta el valor total que tiene que desembolsar la empresa por los servicios de un experto que apoye en la implementación de las técnicas de mejora, además se realiza un prorrateo de la inversión entre las técnicas de acuerdo al tiempo que toman cada una de ellas y así asignarles un valor por el experto contratado. En el anexo AB se incluye un tiempo de dos meses de capacitación que representa un valor adicional a pagar al experto, luego del tiempo contemplado para la implementación de las técnicas de mejora, esta capacitación tratará sobre entrenamiento cruzado, trabajo en equipo y demás temas que ayudarán a reforzar las técnicas de mejora y el seguimiento respectivo al desarrollo del sistema implantado, estos dos meses de capacitación diversa se prorratean también pero en proporciones iguales para cada una de las técnicas implementadas

• Comparación de indicadores y análisis de resultados.

Con las mediciones efectuadas en el capítulo 4 para los indicadores propuestos y las proyecciones realizadas al inicio del presenta capítulo, lo que resta es diseñar un mecanismo que muestre las mediciones del proceso y las proyecciones o expectativas que giran alrededor de él luego de las mejoras planteadas en este proyecto de tesis. Par realizar lo descrito, se procede a realizar una tabla que contiene por un lado las mediciones del proceso tradicional y por otro lado las expectativas luego de la implantación de las mejoras, la tabla 5.3 muestra lo anotado:

Con la presentación de la tabla comparativa de la medición de los indicadores en su manera tradicional de actuar y las expectativas que se pretenden conseguir una vez implementadas las mejoras de la manufactura esbelta explicadas hasta aquí, lo que resta es hacer un balance general entre la situación tradicional y nuestras expectativas expresadas en la tabla 5.3, este análisis se desarrolla a renglón seguido.

Tiempo de Transformación.- Como se definió el tiempo de transformación o tiempo de valor agregado es un tiempo muy importante ya que es el tiempo que se emplea de manera exclusiva en las actividades importantes del proceso de transformación y por las que el cliente esta realmente dispuesto a pagar, y por ende cualquier mejora en este indicador tiene una incidencia directa en el tiempo y desempeño total del proceso global. De los resultados se ve que luego de la aplicación de las mejoras específicamente en el método de ensamblaje derivado del análisis de movimientos y la aplicación de las 5S`s en el puesto de trabajo, tiene una disminución de 87,3 minutos (1,46 horas) del tiempo total que se tomaba en actividades expresas de ensamblaje de un computador lo que en términos de porcentajes representa una disminución del 42,37% del tiempo que se tomaba el operador en las condiciones tradicionales (actuales de trabajo), con esto la empresa gana 1,46 horas líquidas en su proceso de ensamblaje y como parte de tiempo de respuesta incluso, ya que el vendedor podrá ofrecer un mejor tiempo de respuesta a los clientes (1,46 horas menos de lo que ofrece hasta la actualidad) teniendo la seguridad de que se cubrirán todas las expectativas del cliente respecto al ensamblaje de su ordenador e impactando de forma directa al tiempo de ciclo de la célula de manufactura además.

Como conclusión del análisis de este indicador se deriva el echo de que la aplicación de las mejoras obtenidas a través del análisis de movimientos y las 5S`s se espera que este indicador experimente un mejoría de casi la mitad, es decir un 42,37% lo que refleja la importancia de la correcta aplicación de las técnicas esbeltas en el proceso productivo medular (ensamblaje) de la empresa.

Plazo de Entrega.- El plazo de entrega es otro indicador que se ha definido y como se observa, se espera que con la aplicación de la reducción del tiempo de inventarios y consecuentemente el tamaño de estos en la bodega de partes además de las mejoras en el proceso de producción de ensamble con la aplicación de las demás técnicas de la manufactura esbelta propuestas, el plazo de entrega disminuya en 9,21 días que representa una disminución del 37,92% con respecto al plazo de entrega que tiene la empresa bajo las condiciones tradicionales de operación. Lo que implica que la empresa estará en condiciones de ofrecer un producto a sus clientes con el 37,92% menos del tiempo que lo hacia, es decir a ganado confiabilidad o capacidad de respuesta sin contar los beneficios alcanzados con la reducción del inventario de partes en materia de espacio y orden además. Como se había mencionado en el capítulo 2 al momento de definir este indicador, esta es una medida muy importante ya que tiene que ver directamente con las relaciones con el cliente y la imagen que proyecta la empresa de un servicio rápido y eficiente, brindando mayor confiabilidad precisamente al cliente y ganando su lealtad eventualmente.

Tiempo de Ciclo.- El tiempo de ciclo o tiempo permitido de ciclo por como se lo obtuvo en este estudio, es un indicador de relevante importancia para cualquier proceso y el nuestro no es la excepción, los resultados que muestra la tabla 5.3 son contundentes en lo que tiene que ver a la mejora en el tiempo que transcurre desde que se empieza el proceso de ensamblaje del primer ordenador hasta que pasa por todas las estaciones de trabajo y es puesto a disposición del cliente, se ve que ha existido una disminución de 319,81 minutos (5,33 horas) respecto al tiempo de ciclo bajo las condiciones tradicionales o actuales de operación , lo que representa una mejoría del 72,69% en el tiempo de ciclo. Este resultado tiene algunas implicaciones entre las que destacan las siguientes:

• 1. Definitivamente, que para producir el primer ensamble este tomará un 72,93% menos de tiempo, del que se tomaba en las actuales condiciones desde que el cliente pone el pedido hasta que es elaborado totalmente en todo el proceso o la célula de manufactura.

• 2. El tiempo de ciclo tiene un impacto directo en la productividad diaria de la empresa, por lo que la capacidad de la empresa se elevará.

• 3. Una disminución de un porcentaje tan significativo indica que se ha logrado convertir al proceso en uno más eficiente y que elimina el desperdicio de actividades que no agregan valor.

• 4. Con la disminución del tiempo de ciclo, se eleva la productividad como se mencionó, esto es consecuencia de que los operadores podrán realizar más ciclos en un mismo tiempo disponible de trabajo.

Unidades Producidas.- El indicador de productividad(unidades producidas) como se mencionó en el análisis del tiempo de ciclo, se eleva sustancialmente como consecuencia de que los operadores realizaran más ciclos productivos en el mismo tiempo disponible de trabajo, sin embargo el aumento de este indicador, dadas las mejoras implantadas, esta proyectado en porcentajes dramáticos puesto que se estima que luego de la implementación de las mejoras la capacidad productiva, la empresa elevará su margen, es decir, un aumento en la capacidad productiva del 100%. El aumento del 100% de la capacidad productiva implica que la empresa deberá diversificar aún más su cartera de clientes para no subutilizar la capacidad productiva proyectada o a mediano plazo tomar la decisión de prestar servicios de maquila en materia de ensamblaje de computadores y servicio técnico a otras empresas, expandir el alcance de su proceso de ensamblaje o reducir la capacidad alcanzada hasta acoplarla a sus niveles de demanda con un ajuste simple "prescindir del operario introducido" y quedarse con dos técnicos.