INTRODUCCIÓN
En la actualidad, toda empresa debe sacar provecho de cada elemento incluido dentro de su organización para convertirlo en un factor de productividad, el cual le permita obtener ventajas competitivas sobre otras empresas de semejantes características. Esto para garantizar su competitividad y permanencia en el tiempo.
En el presente, existen muchas organizaciones las cuales no poseen un rumbo fijo acerca de que les deparará su futuro en cuanto a su crecimiento, permanencia y diversificación del mercado, consolidación, entre otros. El aspecto organizativo y estratégico ha sido descuidado y la calidad ha pasado a un segundo plano.
Es por esto que cualquier empresa o negocio debe establecer una plataforma organizacional sólida la cual establezca los lineamientos que marcarán el crecimiento y desarrollo de la empresa a mediano y largo plazo, si su deseo es permanecer en el tiempo. Estos lineamientos incluyen aspectos organizacionales tales como visión, misión, metas, estrategias, aspectos de calidad; entre otros.
En el siguiente trabajo de investigación se presenta la definición y descripción de herramientas organizacionales y de calidad que implementados dentro de una organización permitirán establecer una plataforma sólida que garantizará su permanencia en el tiempo y un crecimiento estratégico de cara al futuro.
EL contenido y resultado de la investigación se presenta de la siguiente manera: Capítulo Desarrollo, en el cual se muestran las definiciones de los términos producto de la investigación; conclusiones, recomendaciones, bibliografía.
DESARROLLO
NEGOCIO – EMPRESA
Un negocio es un viaje empresarial que conduce a la creación de una empresa cuyo punto de partida es el encontrar una idea u oportunidad que nos permita llegar iniciar el proceso de formación y consolidación de una empresa.
Para ello es importante considerar y reconocer los siguientes elementos:
1º. La idea debe ser "oportuna", es decir que surja en el momento adecuado y se mantenga en un cierto periodo de tiempo, lo que significa que tienen que existir clientes que demanden el producto o servicio que hemos detectado y que esta necesidad se mantenga a medio plazo, pues si se satisface a corto plazo no es viable para ser transformada en empresa.
2º. La idea de nuestro producto o servicio debe proporcionar un "valor añadido" al potencial cliente, puesto que si no será muy difícil desplazar a la competencia existente en el mercado. Lo ideal seria ofrecer algo novedoso, en el sentido de mejorar lo existente, o bien de satisfacer a los clientes con un servicio distinto que les de mayor satisfacción a sus necesidades, o dicho de otro modo, mayor valor añadido.
3º. El segmento de mercado al que nos dirigimos ha de tener un "tamaño mínimo", por muy especializado que sea nuestro sector o actividad, siempre debe haber un número mínimo de clientes dispuestos a demandar nuestros productos.
4º. Es importante la "creatividad", debemos utilizarla de forma que podamos discernir y separar solo las mejores ideas.
5º. Crear un equipo o una red de relaciones, "network", el contar con colaboradores o el trato con los distintos componentes de un equipo permitirá eliminar la subjetividad personal y ser más objetivo en el análisis y la puesta en marcha de las ideas y oportunidades de negocio detectadas.
6º. Motivación, es necesario contar con un talante emprendedor, tener voluntad real de sacar la idea adelante, creer en uno mismo, lo que ayudara a solventar los distintos problemas que se presenten durante el viaje empresarial.
Teniendo en cuenta lo dicho en los apartados anteriores, ya podemos empezar la búsqueda de ideas y oportunidades de negocio, a continuación se mencionan las fuentes más comunes donde podemos encontrarlas:
a.- Nuestro entorno personal, las circunstancias que rodean a cada individuo son muy diversas y particulares en cada caso, sobre todo analizar nuestra experiencia laboral, conocimientos y aficiones.
b.- Analizar el mercado, hay que tener en cuenta que el entorno en el que nos movemos hace que este cambie continuamente, debemos prestar especial atención al comportamiento de los consumidores particulares y colectivos, de sus deseos, sus gustos, y en definitiva el grado de satisfacción de sus necesidades.
c.- Análisis de los negocios existentes, asistencia a ferias, participación en seminarios, congresos, contactos en otras empresas, etc. Tratar de mejorar los procesos existentes de fabricación, distribución, producción, promoción, servicio posventa, etc.
d.- Lectura de publicaciones, estudios, estadísticas, ratios, revistas, artículos, datos económicos.
e.- El pensamiento lateral o asociación de imágenes, aplicado a situaciones cotidianas. ¿Qué productos o servicios no disponibles en mi zona de residencia suelo demandar con cierta frecuencia?, ¿Qué no puedo comprar o disfrutar por su alto coste y que si me interesa disponer de ello? ¿Existen productos y servicios que se venden para una finalidad por la empresa que los comercializa y hay consumidores que los aplican para otra función, puedo satisfacer esa demanda con un nuevo producto o servicio? ¿ Conozco algunas iniciativas empresariales frustradas, por que fracasaron ¿ ¿ Qué información o servicio se echa de menos en Internet, o dicho de otra forma un servicio que se puede ofrecer al momento "on-line" no existente en la actualidad en la red?.
f.- Existen multitud de oportunidades en sectores emergentes o en crecimiento, como puede ser el actual de Internet, así como sectores desregulados abiertos a nuevas ideas, conceptos.
Por supuesto es necesario analizar y valorar las ideas y oportunidades de negocio, en especial su viabilidad técnica ¿ Puedo?, su viabilidad económica ¿Es rentable? y por último su viabilidad financiera, ¿Tengo dinero?, para ello existe una herramienta el plan de negocios o business plan, en el próximo envió del boletín de la lista winred se analizara como elaborar un buen proyecto y que además ayude a encontrar inversores.
MAPEO DE PROCESOS (DIAGRAMA DE BLOQUES)
Los diagramas de bloques son útiles para entender como se relacionan los distintos departamentos, unidades operativas , etc. , ante un determinado proceso.
Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe:
1. Identificar el proceso "Clave" y asignarle un nombre. ( Aquel que resulte más conocido para los participantes)
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo. Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo.
El Mapeo de los Procesos permite obtener:
· Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales
· Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
· Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
· La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar fallando las conexiones o actividades.
PLANEACIÓN
PLANEACIÒN DE LA CALIDAD- IMPORTANCIA
El Dr. Joseph M. Juran presenta una Trilogía considerada como la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes y como medio de elevar la calidad a niveles sin precedentes, así:
A. Planificación de la calidad:
Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. Entre las actividades que se deben realizar están:
· Determinar quiénes son los clientes.
· Determinar las necesidades de los clientes.
· Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes.
· Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto.
· Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.
· Evaluar el comportamiento real de la calidad.
· Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
· Actuar sobre las diferencias.
C. Mejora de la calidad.
Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.
a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
b) Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora)
c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
d) Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:
· Diagnostiquen las causas.
· Fomenten el establecimiento de un remedio.
· Establezcan los controles para mantener los beneficios.
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo.
CALIDAD
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
· Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
· Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
· Despertar nuevas necesidades del cliente.
· Lograr productos y servicios con cero defectos.
· Hacer bien las cosas desde la primera vez.
· Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
· Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
· Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
· Sonreír a pesar de las adversidades.
· Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
· Calidad no es un problema, es una solución. El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".
Según ISO 9000, "Percepción que tiene el cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".
CALIDAD TOTAL – PDCA
DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
· Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
· Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
· Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
· Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
· Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
· Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
· Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
EL CICLO PHRA (PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR).
Deming también introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para asegurar el mejoramiento continuo. El destacó la importancia de la constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas en la conducción de los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming se extendió a todas las fases de la administración. En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman ciclo PHRA, para aplicarla a todas las fases y situaciones.
El ciclo PHRA (PDCA)1 son una serie de actividades para el mejoramiento. Estas son:
1. Planificar: significa estudiar la situación actual, definir el problema, analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento.
2. Hacer: significa ejecutar el plan.
3. Revisar: significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría deseada.
4. Actuar: significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva práctica para mejorarse, o sea, estandarizar. No puede haber mejoramientos en donde no hay estándares. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos.
El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen éstos solo existen para ser superados por estándares mejores.
El Ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:
ESQUEMA DEL DR. MIYAUCHI
El Dr.Miyauchi propone un gráfico explicativo y algo ampliado para el Ciclo PDCA:
EL APORTE DE ISHIKAWA
Ishikawa también aportó en este campo, dividiendo los dos primeros pasos del Ciclo PDCA en dos etapas cada uno, resultando en un proceso de seis pasos:
P: 1) Determinar Metas y Objetivos y 2) Determinar Métodos para alcanzar las metas
D: 3) Dar Educación y Capacitación y 4) Realizar el Trabajo
C: 5) Verificar los efectos de la Realización
A: 6) Emprender la Acción Tomada
Lógicamente, existe un pequeño problema. Supongamos un estado inicial y que alguien se hace cargo de un equipo y logra una mejora importante. Esa mejora es "su hija". Surge entonces un problema psicológico: "Yo lo mejoré y estoy orgulloso". Mejorar esa mejora, hasta cierto punto significa "matar" a su criatura. Se requiere un espíritu crítico muy fuerte para no sentirlo así. Es por eso que generalmente para mejorar la mejora se realiza un cambio en el equipo de análisis, el equipo que logró la mejora es asignado a otra tarea y un nuevo equipo se hace cargo de la segunda generación de mejoras.
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS (HOSIN KANRI)
Despliegue de Objetivos (Hoshin Kanri)
Este sistema tiene su origen en la metodología japonesa "Hoshin Kanri", término que fue traducido inicialmente como "Despliegue de Políticas". Sin embargo la expresión más comúnmente usada es "Administración por Políticas" para contraponerlo a la "Administración por Objetivos".
DEFINICIONES:
Filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la organización.
Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.
Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japón, que permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar). Ho —> Método Shin —> Flecha que indica dirección Kanri —> Planeación. HOSHIN KANRI: Metodología para establecer la dirección estratégica = Brújula Gerencial. Hoshin Kanri es, entonces, una metodología gerencial para desplegar e implementar estrategias: Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organización para cerrar brechas.
Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son : Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa. Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrar la calidad en la gestión empresaria. Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos. Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía o "juego de pelota". Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional. Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos. En síntesis, un método que conjuga toda la energía organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.
Hoshin Kanri se creo con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su éxito.
Hoshin Kanri, es el sistema gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos. Ha contribuido a consolidar el desarrollo competitivo de Japón y progresivamente se implementa con resultados extraordinarios en organizaciones de Occidente.
Ventajas de la Administración por Políticas:
1- Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.
2- Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.
3- Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque: Cada departamento define su papel y responsabilidad
Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa automotivarse para el logro de objetivos más altos.
Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.
4- Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran. Cómo opera el despliegue:
Una vez definidos los Objetivos Estratégicos anuales, el procedimiento es el siguiente:
1- Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo.
2- Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.
3- Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la organización.
4- Cada área determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados.
De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad . Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisión.
Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera
• Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas restricciones . El método que se considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente.
• Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.
• Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar una metas inalcanzables por falta de recursos.
• Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.
Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios los siguientes pasos:
• Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente conciente de la necesidad de éstas.
• Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones.
• Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento adecuado.
Para el caso SIDOR se estableció una matriz de responsabilidad, la cual se presenta en el apéndice 1 (Caso Práctico Nº1) del presente trabajo
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