La gestión estratégica de costos

La Gestión Estratégica de Costos es la utilización de la información de costos de la empresa para su análisis en un contexto del desarrollo de ventajas competitivas, mediante la toma de decisiones sobre acciones que se tomaran en el futuro, ya sea cercano o lejano.

En el proceso de trabajo se agrega valor a los insumos transformándolos en productos. La ventaja competitiva emerge del valor que una firma es capaz de crear para sus clientes, siempre y cuando este valor sea superior a los costos requeridos para crearlo.

La Gestión Estratégica de Costos tiene como contenido una mezcla equilibrada de los siguientes tres temas:

• Análisis de las causales del costo (Cómo debe interpretarse el comportamiento de costos?)

• Análisis de la estrategia competitiva (Cuál es la forma más útil de analizar costos?)

• Análisis del posicionamiento estratégico (Cuál es el objetivo del análisis de costos?)

En cada uno de estos tres temas se aborda una pregunta para la cual la gestión Estratégica de Costos propone una respuesta que como veremos, difiere sustancialmente de la Contabilidad Gerencial Tradicional.

Las empresas que implementan un Gestión Estratégica de Costos son capaces de:

• Identificar los clientes, productos y canales más y menos rentables; determinar los verdaderos contribuyentes y detractores del rendimiento financiero.

• Predecir con exactitud los costos, los beneficios, y las necesidades de recursos asociados con los cambios en los volúmenes de producción, la estructura organizativa y de costos de los recursos.

• Identificar más fácilmente las causas del bajo rendimiento financiero

• Mejorar los costos de seguimiento de las actividades y procesos de trabajo; y

• Proporcionar a los gerentes de primera línea una inteligencia de costos para conducir mejoras

La Gestión Estratégica de Costos es, pues, una forma de medir cuál de las actividades de la firma generan ingresos superiores a los costos y, como consecuencia, proporciona una aguda comprensión de lo que realmente es proporcionar valor para los clientes. Con el uso de la Gestión Estratégica de Costos, las empresas obtienen una amplia perspectiva de las actividades rentables y de las que no lo son basándose en el punto de vista del cliente o del producto (Gómez, 2005).

Las herramientas sobre las que se basa la Gestión Estratégica de Costos son la Cadena de Valor, el Costeo Basado en Actividades y la Programación de las Limitaciones.

La estructura funcional de los procesos

Bajo el enfoque de la contabilidad tradicional, la generación de valor estuvo localizada en los resultados del ejercicio y en la situación patrimonial. Bajo el nuevo entorno informático, las empresas se ven obligadas a crear valor futuro a través de sus inversiones en capacidades y relaciones con sus clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación, para poder obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

La Teoría de los Costes tiene su apoyo sobre el análisis de la estructura funcional de la empresa, que es una consecuencia de su política de gestión y organizacional y de una función técnica de la producción que determina la intensidad y correlación dinámica de sus relaciones funcionales. El conocimiento de la estructura de funcionamiento condicionara las magnitudes y variabilidad de los costos según sea la intensidad de los factores de influencia que se suscitan al interior del "sistema empresa". En consecuencia, se requiere la fijación de premisas conformes al fin perseguido en términos de la conveniencia o de la eficiencia como se espera hacer las cosas.

Cuando existen centros en el que los servicios aplicables sean varios o multidisciplinares, no es posible establecer un flujo continuo de tareas en las que unas se den hasta que acaben otras. Las tareas de naturaleza similar se agrupan para configurar operaciones y la sistematización de número y tiempo de ejecución de las interacciones entre las operaciones dará una visión global de lo que hace la organización, lo cual permite la medición de sus acciones con el propósito establecer una ordenación de sus realizaciones como procesos.

Los siguientes criterios son facilitadores de la sistematización de las operaciones:

• No deben incluirse demasiadas operaciones en un solo proceso, dado que la información generada por el mismo puede ser excesiva y difícil de procesar.

• Tampoco deben ser muy pocas el número de operaciones de cada proceso, porque entonces resultaría un número excesivo de procesos que sería difícil controlar.

• Mucho menos conviene implicar un gran número de centros multidisciplinares en cada operación pues la responsabilidad podría recaer en más de una persona y las discrepancias frenar la gestión.

• La responsabilidad de gestión de los procesos, aunque claramente definida, no significa la independencia de los demás. Todos han de estar involucrados.

Bajo el enfoque de la gestión por procesos, se parte de la idea de que un conjunto de operaciones se interrelaciona para transformar los conjuntos de entradas en salidas con valor agregado para los usuarios, conformando así los procesos productivos. De esta forma, la agrupación estructurada de las operaciones fundamenta la organización por procesos, otorga una base sistémica y genera la posibilidad del análisis horizontal para atravesar las barreras interdepartamentales que existían en una estructura piramidal.

La operación se entiende como el conjunto de tareas o la actuación interrelacionada configurantes de cada proceso productivo y que reúne, apura o reserva insumos categorizados para garantizar la obtención de un bien o servicio. La discriminación de centros de servicios o recursos unitarios de trabajo implicados en las operaciones permite identificar un sistema apropiado de medición direccionador de consumos, de acuerdo con su nivel de causalidad, u origen de la orden de producción para la que están siendo realizados.

Las operaciones generadoras de valor son operaciones tecnológica y estratégicamente dispares que pueden hacer parte de una misma acumulación de costos. Estas operaciones de valor y sus correspondientes clasificaciones contables (ejemplo: gastos generales, mano de obra directa, costos indirectos de fabricación) casi nunca son las mismas.

Hay cinco categorías genéricas de subprocesos misionales relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias tareas distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

• Logística Interna. Las operaciones asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

• Procesamiento. Operaciones asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.

• Logística Externa. Operaciones asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

• Mercadotecnia y Ventas. Operaciones asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

• Servicio. Operaciones asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Además, hay cuatro categorías genéricas de operaciones de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial. Cada categoría es divisible en varias subcategorías distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

• Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.

• Desarrollo de Tecnología. Cada operación de valor representa tecnología, sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las operaciones de valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas.

• Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de las operaciones implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Respalda tanto a las operaciones misionales como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. La dispersión de las operaciones de administración de recursos humanos puede llevar a políticas inconsistentes y afectar la ventaja competitiva, en su papel de determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar.

• Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias operaciones, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras operaciones de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a operaciones individuales.

La estrategia competitiva

Se entiende por competitividad la capacidad de una organización de mantener ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. La competitividad es una creación de los grupos de interés para sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles y de los procesos de transformación.

Con el fin de analizar las fuentes de las ventajas competitivas, la metodología de la Cadena de Valor se ha constituido como la forma sistemática más versátil de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúa con otras. La cadena proporciona una representación del proceso económico que tiene como salida una propuesta única de valor. Esta técnica de análisis de costos se dirige a ayudar a la empresa a entender el comportamiento del costo de una manera global, dirigida a la búsqueda de una ventaja competitiva que contribuya a la formulación de la estrategia competitiva.

El enfoque central es que toda empresa desarrolle una estrategia competitiva que le permita adquirir una posición favorable y rentable, sostenible en el largo plazo. Una estrategia empresarial consiste en el ajuste de las acciones a emprender según el entorno en el que opera y cantidad de recursos disponibles. La idea principal en la formación de una estrategia de empresa es encontrar las maneras de aprovechar los puntos fuertes de la empresa y desarrollar nuevas fortalezas para incrementar el posicionamiento en el mercado. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad de una empresa es erigida esencialmente por el aprovechamiento racional del comportamiento de los costos operacionales y de las fuentes de diferenciación empresarial existentes y potenciales.

La estrategia competitiva es aquella que busca posicionar la estructura productiva dentro de su sector industrial, desarrollando competencias internas y externas que le permita obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable o la utilidad promedio del mismo sea modesta. La estrategia competitiva se basa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial, ya sea que opte por una ventaja de costo o una ventaja de diferenciación, en el que la información contable juega un papel importante ya sea para priorizar tareas, factores claves de éxito, experiencias, perspectivas y comportamientos.

Un negocio integrado en la cadena de valor debe tener la capacidad de responder con flexibilidad y velocidad a cualquier demanda de los clientes, oportunidad de mercado o amenaza externa, para lo cual debe establecer un mayor enfoque en la diferenciación, establecer una mejor capacidad de respuesta a los cambios del mercado y demandas cada vez más complejas, adaptarse a las fluctuaciones de la economía y a las preferencias del producto, y por último, mejorar la capacidad de recuperación ante las situaciones de incertidumbres tanto internas como externas (Gómez, 2005).

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. En primer lugar, los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa afectan el costo o desempeño de las operaciones de una empresa (y viceversa). En segundo lugar, las muchas operaciones discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos pueden contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.

Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino también entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y de los canales de distribución. Una cadena de valor está incrustada en una estructura reticular dinámica que produce el intercambio de informaciones y conocimientos y las respectivas corresponsabilidades entre proveedores, unidades de negocio, canales de distribución, etc. y sus propias cadenas de valor. Cada operación de valor tiene su propia estructura, comportamientos y controladores de costos (cost drivers).

Una ventaja competitiva sostenible podría lograrse de dos maneras:

• controlando los causales de costo mejor que los competidores

• reforzando la diferenciación mediante reestructuraciones de la cadena de valor.

La ventaja competitiva pues, no puede analizarse dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes operaciones estratégicas, para poder responder de la manera más rápida posible a las necesidades de los clientes y a los cambios en el mercado. A la hora de tomar decisiones, la dirección de las empresas debe analizar su entorno externo desde el punto de vista de los clientes, la calidad, el medio ambiente, los proveedores, etc.,

Para construir una cadena de valor, los pasos fundamentales son:

• Identificar la cadena de valor de la industria y definir sus operaciones, costos, ingresos y activos asociados.

• Diagnosticar la interacción y controladores (drivers) de los costos que caracterizan cada operación de valor.

• Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea reduciendo la propia posición de costo relativa, o bien reconfigurando la cadena de valor.

Lo más importante de la identificación de las operaciones es conocer el origen de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos aquellos factores que no añadan valor.

El estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratégica generando una propuesta de valor que resulte única en el mercado. Toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de las actividades). De esta manera, el análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de las actividades de valor y del margen.

Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor.

Para efectuar un análisis de costos se recomiendan tres principios básicos:

• a- Separar aquellas actividades que representan un porcentaje de costo operativo que esté creciendo rápidamente,

• b- Separar las tareas cuyo comportamiento de costos se expliquen por controladores (cost drivers) distintos,

• c- Tratar por separado aquellas operaciones que sean ejecutadas por los competidores de modo diferente.

La consistencia de la unión entre eslabones muestra el estado de las relaciones entre el desempeño y costo de una operación y el desempeño y costo de otra colateral. En consecuencia, el periodo de tiempo escogido para asignar costos, debe ser representativo del ciclo completo de cada producto.

Las dos formas de ganar ventajas competitivas de costo serán:

• a- Controlando mejor que sus competidores los comportamientos de costos

• b- Reconfigurando su cadena de valor, es decir, reforzando su diferenciación adoptando una manera diferente y más eficiente de diseñar, producir, distribuir o vender sus productos.

Los controladores capaces de explicar las variaciones del costo pueden surgir por razones estructurales o por razones de gestión. Entre los causales estructurales que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto, tenemos:

• la experiencia o número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo mismo.

• la tecnología o métodos tecnológicos utilizados en la cadena de valores.

• la complejidad o amplitud de la línea de productos o servicios que se irán a ofrecer

Entre los causales de gestión que dependen de las habilidades gerenciales para ejecutarlas, tenemos:

• el compromiso con el grupo de trabajo

• el nivel de desarrollo del sistema de gestión de la calidad

• el grado de utilización de la capacidad instalada

• la eficiencia de la distribución en planta

• el diseño y configuración del producto

• el aprovechamiento de las relaciones con proveedores y clientes de la cadena de valores

Seguimiento y medición del coste

El método del costeo por absorción, uno de los métodos permitidos por las normas de información financiera para la confección de estados financieros de uso externo, se utiliza muy frecuentemente para los para análisis de costos de largo plazo.

En este método, el costo de la mercancía vendida incluye tanto los costos de naturaleza variable como los costos fijos. Los costos variables son aquellos que se causan de manera proporcional al número de unidades producidas Los costos fijos son valorados independientemente de la magnitud de la producción y más bien corresponden, a una provisión presupuestal concebida en términos de la caracterización técnica del proceso productivo. .

Desde otro punto de vista, en la teoría japonesa de la producción o del Justo a Tiempo (JIT), la determinación del costo de producción con tres elementos del costo (o sean: Materiales Directos, Mano de Obra Directa y Costos Indirectos de Fabricación), no procede de manera sincronizada con las fuerzas externas del mercado, ni mucho menos en combinación de esta fuerza con la tecnología de la información.

Concibe el JIT, que en el largo plazo todos los costos se han vuelto variables y en consecuencia las ventajas que a corto plazo puede proporcionar el método del costeo directo, también puede representar una desventaja, sobre todo cuando en la determinación de precios de venta y en la toma de decisiones financieras no hayan sido consideradas capas de variabilidad del costo y del producto individual (Cárdenas, 2011).

Por ejemplo, una fuerza de trabajo tiene que ser empleada dentro de la empresa y estar disponible para el trabajo si hay trabajo para hacer, pero al cesar la continuidad, como cuando la empresa se ve obligada a permanecer inactiva por daños en una maquina durante cierto tiempo, el patrono no puede negarse a pagar a trabajador alguno.

Cuando los recursos con que se cuenta están inactivos, se está perdiendo la oportunidad de producir, pero además, en el caso de los inventarios pasivos, si se está ocupando espacio se está generando un despilfarro financiero. Lo ideal sería que no existieran los inventarios. Solo son costos de producción aquellos elementos que hayan sido tomados y aquellos otros que no sean considerados han de ser llevados a resultados.

Ahora, en términos más generales, la esencia contable del costo es el sacrificio económico de factores productivos que colocan las personas o entidades para fabricar o prestar un servicio, entregarlo a sus clientes y cobrar su precio. Las consecuencias contables de esta selección aparecen entonces al valuar la producción en proceso y la producción terminada (Osorio, 1994).

En ningún momento, los productores tienen que estar pensando en sobreestimaciones u omisiones de la dimensión sacrificada, ya sea que haya sido entregada en el pasado o que ofrezca retribuciones en el futuro. Simplemente, el incremento en las utilidades contables que arrojarían los estados financieros y que incidirán en un mayor reparto de utilidades, siempre tiene como significado el hecho de haber incluido menos elementos del costo.

Así las cosas, el número de elementos de costo del producto que sean tomados para el cálculo de un Margen de Producción, depende más bien, de la conveniencia que encuentre cada empresa. La simplificación puede ser uno de tales criterios.

Para ilustrar la aplicación del método del costeo por absorción, supongamos que la empresa Saperoco S.A. vende la misma cantidad de productos (1000 unidades) en cada uno de los tres cuatrimestres del año 20X0, incurriendo para ello en la producción de 1000, 1200 y 800 unidades respectivamente. El precio unitario de venta no varía en cada uno de los cuatrimestres. Los costes indirectos fijos de producción reales coinciden con los presupuestados.

Cuadro N° 1: Costeo por absorción

SAPEROCO S.A.

Estado de Resultados pro-forma, bajo costeo por absorción, a 01/09/ 20X0

Otro método de costeo también utilizado muy frecuentemente es el método del costeo directo, también llamado del costeo variable. Este método busca referirse a la generación de valor en el corto plazo, de los productos y de los segmentos del mercado, a través del sacrificio de factores productivos de naturaleza variable. Bajo el criterio del costeo directo, el Margen de Contribución a la cobertura de los costos fijos al que da lugar el proceso productivo se mide según el exceso del ingreso de venta sobre los costos variables.

Cuadro N° 2: Costeo directo

SAPEROCO S.A.

Estado de Resultados pro-forma, bajo costeo directo, a 01/09/ 20X1

El Margen de Contribución (o más exactamente, el Margen de contribución a los costos fijos) se define como la diferencia entre los ingresos totales y la suma de los costos y gastos variables. El Margen de Contribución es especialmente útil porque anuncia el potencial de utilidad de la empresa para cubrir los costos fijos. Cualquier margen de contribución adicional positivo, respecto de los costos fijos, redundaría en un aumento de la utilidad operacional (Warren, Reeve & Duchac, 2009).

Fundamentalmente, puede observarse que permaneciendo iguales tanto las cantidades y los precios vendidos como los costos indirectos de fabricación fijos, la diferencia entre los dos métodos de costeo anteriores radica en la manera de valuar los inventarios. En el costeo por absorción todos los tipos de costos son absorbidos en los inventarios en proceso y terminados. En el método del costeo directo costeo los inventarios tan solo cargan la parte variable, el resto se vuelve cuenta de resultado.

Las empresas también realizan análisis de los segmentos del mercado apoyándose en informes de costeo directo para cada uno de los productos, territorios o vendedores con el fin de decidir sobre la fijación de precios, la continuidad en el mercado o los esfuerzos promocionales de la comercialización. En el siguiente cuadro se muestra el resumen mensual en miles de pesos de los segmentos del mercado que atiende Cocoliso S.A.:

Cuadro N° 3: Margen de contribución de los segmentos del mercado

COCOLISO S.A.

Margen de Contribución por Zonas geográficas y por Líneas de productos, a 01/09/ 20X1

Z. CARIBE Z. ALTIPLANO Z. CAFETERO

Ventas

Prima Facie 325.000 152.500 105.500

Temerarious 131.250 66.250 48.500

Traditions 93.750 43.750 33.500

Total de Ventas 550.000 262.500 187.500

Costos variables de operaciones de comercialización

Prima Facie 167.920 79.940 52.500

Temerarious 63.876 33.125 23.317

Traditions 43.204 18.185 17.590

Total de costos variables 275.000 131.250 93.750

Gastos variables de admón. y ventas

Gastos de promoción y publicidad

Prima Facie 18.469 9.784 3.500

Temerarious 6.515 3.657 1343

Traditions 3.977 1.746 836

Gastos de comisiones de ventas

Prima Facie 15.111 9.401 4.109

Temerarious 6.259 4.293 2.015

Traditions 4.669 2.619 1.697

Total de gastos variables adm. y vtas. 55.000 31.500 13.500

Margen de contribución

Prima Facie 123.500 53.375 45.048

Temerarious 54.600 25.175 21.825

Traditions 41.900 21.200 13.377

Total del margen de contribución 220.000 99.750 80.250

Porcentaje del margen de contribución 40% 38% 42,8%

Valor Generado o Trúput

Es importante mencionar que tanto bajo la metodología de costos presentada por la Teoría de las limitaciones (TOC por sus siglas en inglés) como en las metodologías practicadas en Europa, más extensamente en Alemania, de la contabilidad del costo marginal planeado (Grenzplankostenrechnung, a menudo referido como el GPK) y la Contabilidad de la contribución al instalamento (Deckungsbeittragsrechnung), se utiliza preferiblemente el concepto de "Valor Generado".

Igualmente, en la Contabilidad del Justo a Tiempo (JIT), el concepto de Valor Generado corresponde al exceso de los ingresos sobre los costos totalmente variables. Uno de los principales puntos de divergencia entre las metodologías del costo de absorción y del costeo directo respecto a las contabilidades JIT y TOC, es la consideración absoluta de que todos los costos, excepto los costos de materiales directos son fijos en gran parte, por lo tanto para trabajar con base en una contribución a los costos fijos es errónea, porque hacerlo es calificar de directos a ciertos costos que no pueden ser controlados en el corto plazo

En la literatura contable norteamericana la contabilidad del TOC recibe el nombre de Contabilidad del Cuello de botella (Bottleneck Accounting) y el Valor Generado es cada vez más referenciado con el anglicismo "Trúput", por la españolización de la palabra inglesa throughput, que puede definirse como la tasa, ritmo o velocidad, del proceso de generación de valor que logra la empresa a través de la prestación de servicios o producción hasta culminar su venta.

Cuadro N° 4: Costeo del Justo a Tiempo y de la Contabilidad del Cuello de Botella

SAPEROCO S.A.

Estado de Valor Generado bajo JIT y bajo TOC, a 01/09/ 20X1

Considerar solo a la materia como elemento del costo de producir un artículo otorga muchas ventajas practicas pues la producción que no haya quedado terminada al finalizar el periodo, queda automáticamente valuada a su costo de materia prima, eliminando el problema de tener que evaluar el inventario de productos en proceso con base a un porcentaje de acabado, como ocurre en los sistemas tradicionales de la contabilidad de costo.

El procedimiento contable consiste en llevar una Hoja de Costos detallada de las materias primas con sus cantidades a "valor razonable" (quizás con una contracuenta de ajustes o diferencias respecto del valor de adquisición), que permita valuar la producción en proceso al costo de la materia prima, independientemente del grado de acabado. Cuando se desee verificar el valor de la producción en proceso, se practica un inventario físico de existencias, el cual se valúa al último valor que arrojen las respectivas tarjetas del almacén de materias primas y se compara con el saldo de la cuenta de Inventarios de productos en proceso (Cárdenas, 2011).

Las tres medidas operacionales más utilizadas en Contabilidad de Gestión, son: El Valor Generado o Trúput, las Inversiones Operativas y los Gastos Operativos.

El Valor Generado (VG), también llamado Trúput viene dado por la diferencia entre los ingresos por ventas netas (YV) y las inversiones operativas (IO).

Las Inversiones Operativas (IO), también llamadas inventario o masa de los recursos totalmente variables, se definen como la totalidad de la masa manufacturera relacionada con todas las funciones de la empresa y sus cadenas productivas, necesaria para generar valor o trúput. Las Utilidades de Operaciones (UO) se obtienen según el exceso del Valor Generado sobre los Gastos Operativos (GO).