Implantación del cuadro de mando integral

Resumen

El presente trabajo muestra una de las herramientas de la gestión estratégica del costo, nombrado Cuadro de Mando Integral, aplicado a la empresa de servicios empresariales Celia Sánchez Manduley, con el objetivo de medir el desempeño de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas que son: las finanzas, los clientes, los procesos internos y el aprendizaje – crecimiento.

Palabras clave: control, estratégico, desempeño, organizacional

Abstract.

This work presents one of the tools of the strategic administration of the cost, noted command of integral control, applied to the company of managerial services, with the objective of measuring the acting of the organization from four balanced perspectives that are: the finances, the clients, the internal processes and the learning-growth.

Keyworks: control, strategic, carries out, organizational

Introducción

La eficacia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo, es probable que la organización logre alcanzar sus objetivos, y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus metas, la nación, como un todo, prosperara.

La eficacia con que los administradores cumplen con sus obligaciones– desempeño administrativo- es tema de muchos debates, análisis en muchos países.

Peter Drucker, uno de los autores de mayor prestigio en la administración, ha señalado que el desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos: EFICACIA y EFICIENCIA. Dice que eficiencia significa hacer correctamente las cosas y que eficacia significa hacer las cosas correctas.

Se ha dado en llamar a la administración el arte de hacer las cosas a través de la gente. Esta definición Mary Parker Follatt, destaca el hecho que los administradores logran objetivos organizacionales disponiendo que otros realicen cualesquiera labores que se consideren necesarios, no realizando las labores de si mismos.

La administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales establecidos.

El proceso administrativo no incluye cuatro funciones aisladas, sino un grupo de actividades muy interrelacionadas y varias combinaciones de estas actividades funcionan de manera simultánea.

El control puede ser definido como el proceso para verificar las actividades a fin de asegurarse de que se están llevando a cabo como se planeo y corregir cualquier desviación significativa. Es decir se ocupa del seguimiento de las actividades a fin de garantizar que estas se cumplan de acuerdo a lo programado, y de rectificar cualquier desviación significativa.

Esta función evalúa las restantes funciones del ciclo administrativo que se ejecutan según los objetivos previstos, lo que explica en ocasiones reorientar estos objetivos. Esto quiere decir que para un control efectivo es necesario considerar cuestiones básicas como la estrecha relación de las funciones planificación – control y con el resto de las funciones de dirección.

A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas. Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégicos.

En su síntesis, Hofer y Shendel se centran en cuatro aspectos claves de la administración estratégica. El primero es el establecimiento de las metas. El segundo es lo que ellos llaman la actividad de la formulación de la estrategia, un modelo que crea una estrategia basada en las metas de la organización. Ello conduce a la implantación, la actividad y a un cambio en el análisis de la administración, la actividad de lograr las metas predeterminadas. Los factores claves son los procesos políticos y las reacciones individuales internas de la organización, que pueden forzar la revisión de la estrategia. La actividad final, el control estratégico, proporcionan a los administradores una retroalimentación en cuanto a su progreso.

Una vez definida la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar las siguientes etapas del proceso que son la base para decidir lo que es preciso hacer en forma diferente a fin de alcanzar los objetivos, algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquellos en que se funda la presente estrategia.

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (denominado también tablero de comando) surge, por primera vez, paralelamente y durante los años 60 del siglo pasado, en Francia y en Estados Unidos.

Es a finales de 1990 que aparece uno de los instrumentos de control de gestión más consistentes en el actual panorama empresarial. El CMI se consolidó como herramienta de control de gestión de la publicación en la Harvard Business Review (enero – febrero de 1992) del artículo ¨El Cuadro de Mando Integral¨, como resumen de los descubrimientos del grupo de estudio, encabezado por Kaplan y Norton.

El cuadro de mando integral es una herramienta de control de gestión que mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento.

Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos, proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción posibilita a través del diagrama causa – efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia si/ entonces) permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes.

Con el CMI los ejecutivos de una empresa pueden medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar sus capacidades internas y las inversiones en personal, sistema y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.

El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI enfatiza la conversión de la visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos, es primordialmente, un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma.

Para la construcción de un cuadro de mando integral es necesario derivar de la visión y estrategia de la empresa:

• 1. Objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas.

• 2. Indicadores genéricos para cada una de las perspectivas (efecto).

• 3. Inductores de actuación para cada una de las perspectivas (causa).

Objetivos Estratégicos:

Son las metas trazadas para un periodo de 3 años, resultado del diagnostico estratégico de la planificación estratégica.

Indicadores Genéricos:

Pueden ser financieros y no financieros y reflejan de manera sintética los efectos del cumplimiento de la misión de la organización en un periodo determinado, expresan los resultados claves.

Inductores de Actuación:

Deben ser más específicos y reflejan la singularidad del resultado clave con el que se relacionan, por lo que representan las causas que favorecen o no el comportamiento del resultado clave.

Un CMI con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros. El objetivo de cualquier sistema de medición de la actuación debe motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la empresa

Estudio para la implantación del cuadro de mando integral en la Empresa de Servicios Empresariales Celia Sánchez Manduley¨

Antecedentes de la Empresa de Servicios Empresariales Celia Sánchez Manduley¨

La empresa fue creada mediante Resolución 265/01 por el Ministro de la Industria Ligera subordinada a la Unión Textil, ubicada en Camino Viejo del Cobre S/N Marimón.

Esta empresa era parte de la empresa textil Celia Sánchez Manduley la cual llevaba todos los servicios energéticos de la textil era, según estudio arrojó que esta parte incrementaban los gastos indirectos sin respaldo productivo, lo cual se dieron a la tarea de hacer un estudio y arrojo que aprobaran la creación de la empresa.

El Objeto Social de la empresa consiste en brindar servicios a las empresas de la industria ligera y a las empresas enclavadas en la zona industrial en cuanto a:

• Servicios de audio, teléfono y reloj.

• Servicios eléctricos, montaje de pizarras eléctricas.

• Servicios plásticos para la comercialización de objetos plásticos de uso domestico e industrial.

• Servicios de restaurante, cafetería.

• Alquiler de almacenes, teatro.

• Servicios de transporte de personal.

Misión de la Empresa de Servicios Empresariales Celia Sánchez Manduley.

La empresa fue creada para satisfacer las necesidades de servicios de la zona industrial y de terceros con un trabajo especializado con eficiencia y calidad.

Visión de la Empresa de Servicios Empresariales Celia Sánchez Manduley

• 1. Alcanzar niveles de ingresos superiores al 5% con relación a los resultados del precedente año.

• 2. Concertar nuevos Contratos que amplíen todos los servicios que prestamos.

• 3. Alcanzar una alta satisfacción de los clientes comercializando productos y servicios de calidad.

• 4. Satisfacer las necesidades de los clientes de la zona industrial, brindando un servicio de transportación para los obreros ininterrumpidamente.

Valores compartidos

Compromiso Político:

Incondicionalidad para enfrentar las tareas de la Revolución con alto espíritu proletario, abnegación, optimismo, honradez y honestidad siendo firmes defensores de los principios y conquistas de nuestra Revolución.

Capacidad para solucionar Problemas:

La creatividad, preparación técnica y experiencia caracterizan a nuestros obreros, técnicos y dirigentes en su actividad cotidiana, elevando la eficiencia económica de nuestras organizaciones.

Disciplina:

La puntualidad, el estricto cumplimiento del deber, de las regulaciones, normas y procedimientos establecidos y el correcto comportamiento laboral y social.

Profesionalidad:

La orientación y el respecto a los clientes, el cumplimiento cabal de las exigencias de la profesión, de la ética y la contribución al desarrollo de la imagen de la organización.

Objetivo Nº I

Cumplir el plan de producción y ventas, garantizando los destinos previstos y un crecimiento del mismo.

Criterio de medidas:

* Lograr la comercialización del 85% de los Productos y servicios programados en nuestro Plan de Negocios correspondiente al año en curso.

*Alcanzar niveles de producción de 1403.80 MP.

Objetivo No 2

Incrementar la capacidad del organismo para proporcionar productos que por su CALIDAD satisfagan las necesidades de los clientes.

Criterios de medidas:

– Trabajar en la implementación del Sistema de Gestión de la Empresa.

– Recalificar no menos de 30 miembros de los comités de calidad en las técnicas estadísticas básicas de control de calidad, mediante seminarios impartidos por la especialista de calidad de la empresa.

– Comenzar la etapa de documentación del Sistema de Gestión de la Calidad, en base a la identificación de los procesos que se realizan.

– Realizar el activo de los comités de calidad en el mes de octubre y desarrollar en esa fecha el mes de la calidad con la participación activa de todos los trabajadores.

Objetivo Nº 3

Elevar la eficiencia industrial y la protección al medio ambiente a través de la introducción de los resultados de trabajo científica- técnico.

Criterios de medidas:

– Generalizar 3 resultados útiles y aprobados, provenientes del movimiento del FORUM de Ciencias y Técnica.

– Ejecutar 1 proyecto de innovación – tecnológica consistente en el redimensionamiento eléctrico de la sub – estación principal de la zona industrial Celia Sánchez Manduley¨, así como las redes que alimentan los diferentes operadores dentro del área de la zona industrial, esto se realizara conjuntamente con la empresa eléctrica, en los aspectos técnicos – organizativos

– Reestructurar la Política y la Estrategia ambiental de la empresa.

Objetivo Nº 4

Perfeccionar el sistema de planificación, control y ahorro de PORTADORES ENERGETICOS que garanticen el empleo eficiente de los mismos.

Criterios de Medidas:

* Realizar el Autodiagnóstico Energético en la entidad, determinando las principales medidas a aplicar para elevar la eficiencia energética.

* Lograr un Índice de Intensidad Energética de 115.3 Kg/M.

* Reorganizar el sistema de explotación del transporte.

* Iniciar el Redimensionamiento Eléctrico en la zona industrial.

Objetivo Nº 5

Continuar la aplicación de una estrategia efectiva que permita el mejoramiento de la SITUACION ECONOMICA – FINANCIERA de la empresa.

Criterios de Medidas:

– Certificar la contabilidad.

– Disminuir los ciclos de cobros y pagos.

– Obtener resultados positivos (ganancias)

– Mantener una estrecha coordinación de trabajo con las diferentes áreas de la empresa, que permita un cierre contable aceptable.

Objetivo Nº 6

Perfeccionar la GESTION DEL CAPITAL HUMANO, a partir de la implementación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano.

Criterios de medidas:

* Comenzar el proceso para la Implantación del Sistema de Gestión del Capital Humano en la Empresa.

* Aplicar las modificaciones orientadas por el MTSS sobre los sistemas de pagos.

* Comenzar el proceso de la ISO 18000 de seguridad y Salud para su futura Implantación.

* Mantener en la empresa con 0% de accidentalidad.

* Incrementar la productividad del trabajo en un 5%.

* Realizar estudios de organización del trabajo que garanticen la elevación de la productividad en todos los talleres de la empresa.

* Perfeccionar las competencias laborales en un total de 162 trabajadores, funcionarios, técnicos y dirigentes. Diferenciando de forma especial a los 4 egresados asignados a la empresa.

Objetivo Nº 7

Lograr la aprobación del diagnóstico para el proceso de PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL.

Criterios de medidas:

* Mantener el aval de la contabilidad certificada.

* Entregar el diagnostico en julio/2010.

Objetivo Nº 8

Desarrollar la INFORMACION de la gestión, la tecnología y su seguridad como medio fundamental en el perfeccionamiento integral de nuestras entidades.

Criterios de medidas:

* Realizar las conexiones en redes de las computadoras de los diferentes departamentos.

* Certificar el Plan de Informática de la Empresa.

Objetivo Nº 9

Incrementar la PREPARACION PARA LA DEFENSA en la Empresa, así como la preparación y realización del Ejercicio BASTION 2008.

Criterios de medidas:

* Revisar los planes de Tiempo de Guerra y actualizarlos, además de ser aprobado.

* Revisar y actualizar el Sistema Único de Exploración.

* Desarrollar el ejercicio popular METEORO 2008 y puntualizar los planes de reducción de desastre y precisar las demandas de recursos para disminuir su vulnerabilidad.

* Participar de forma satisfactoria en el ejercicio estratégico BASTION 2008- 2009 y en el día Nacional de la defensa.

* Actualizar los Planes de preparación del personal.

Objetivo Nº 10

PREVENIR la ocurrencia de indisciplinas, ilegalidades, delitos y manifestaciones de corrupción.

Criterios de medidas:

* Realizar inspecciones de control interno a las diferentes áreas.

* Actualizar el Plan de prevención de todas las áreas y el de la empresa (Actualizarlo y controlarlo periódicamente).

* Actualizar los estudios de riesgos y puntos vulnerables.

*Declarar el 100% de las áreas de la Empresa de Alto Valor revolucionario

Propuesta de cuadro de mando integral de la Empresa de Servicios Empresariales Celia Sánchez Manduley

Conclusiones

• I. El estudio sobre la implementación del cuadro de mando integral en la empresa resulta de gran utilidad y beneficio para la salud de la empresa, ya que mide la actuación integral de la empresa en las cuatros perspectivas estudiadas, así como logra el rumbo estratégico de la empresa, con sus procesos operativos, los indicadores e inductores de actuación en las proyecciones futuras de la empresa.

• II. En la práctica en nuestra empresa no se revisa periódicamente como se está cumpliendo los objetivos y las acciones de estas estrategias, y no se lleva a cabo esta propuesta de cuadro de mando integral de modo que si aplicáramos este CMI habría mayor gestión, se emplearían mecanismos efectivos ya que si todo el personal conociera de este CMI sería de mayor entendimiento y la empresa podría dirigirse estratégicamente con mayor precisión y trazaría escenarios futuros.

Bibliografía

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2. Colectivo de autores: Guía de estudio generalidades de la dirección.

3. Robert S. Kaplan y David P. Norton: Cuadro de mando integral (the Balanced Sconecard) ¨Una obra clave¨ Michael Hammer, Gestión 2000.

4. Alfredo Pérez Alfaro. Control de Gestión y Tablero de Comando. Depalma. 2000.

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8. STONER, JAMES. Administración 5ta edición/ James Stoner. La Habana: Ed. EMPES. 1995.-781p.79

9. Robbins, Stephen (2005). Comportamiento Organizacional. México: Pretince Hall S.A.

Autor:

Lic. Beatriz Castillo Morel*

MSc. Silvia María Aguilera Cuevas**

* Lic. Beatriz Castillo Morel, Contador principal de la empresa de Servicios Empresariales Celia Sánchez Manduley con más de 25 años de experiencia en la dirección económica.

**MSc. Silvia María Aguilera Cuevas, profesora auxiliar del Departamento de contabilidad Finanzas, Facultad de Economía, Universidad de Oriente, 31 años de servicios en la docencia e investigación.

Facultad de Ciencias Empresariales – Universidad de Oriente – Patricio Lumumba s / n Santiago de Cuba. Cuba.

Empresa de Servicios Empresariales Celia Sánchez Manduley – Marimón s/n