Gestión de la producción (página 2)

Problemas relacionados con los sistemas de producción

Se divide en 2 áreas:

1. Relacionados con el diseño de sistemas de producción
2. Relacionados con la planeación, análisis y control de los sistemas de producción.

1. Es una actividad que se presenta cuando la empresa inicia la producción y que vuelve a presentarse intermitente cuando es necesario rediseñarla.

2. Diseño de los sistemas
   2. Localización de la planta: los factores que deben analizarse para tomar la decisión incluye la ubicación en los mercados, ubicación de material, ubicación de los suministros de mano de obra, instalación de transporte, fuente de energía, disponibilidad de agua, instalación para la eliminación de servicios, clima, reglamento gubernamental, impuestos y costo del terreno.

      Se utiliza diferentes dispositivos para volver este problema relativo al arreglo de la planta, gráfico al flujo de proceso, diagrama y flujo de operaciones, plantilla y modelos a escala.

   3. Distribución de la planta: esta decisión se refiere al arreglo de las instalaciones, el sistema de producción continuo utiliza la distribución por productos, los sistemas de producción intermitente están distribuidos por proceso.
   4. Manejo de materiales: el tipo de distribución que se usa afecta al tipo de sistema para el manejo de materiales que se implanta para diseñar un sistema de producción e incorporar un manejo digital de materiales, es indispensable que el gerente de producción conozca los principios y manejos eficientes de los materiales y los diversos dispositivos que pueden disponer ello.
   5. Adquisición de equipos de capital: los costos son un factor importante para decidir cual equipo comprar o rentar, para una buena decisión debe considerar el interés, la depreciación, retorno potencial de la inversión, costo de oportunidad, costo de mantenimiento, impuestos que pueden remover o restringir la inversión.
3. Relacionados con la planeación, análisis y control de los sistemas de producción.

Una mala decisión en este rubro puede encerrar en la empresa en operaciones ineficientes y alto costo de producción, especialmente en aquellas industrias donde los cambios tecnológicos ocurren rápidamente.

Problemas relacionados con el análisis: planeación y control de los sistemas de producción.

Una vez que se ha diseñado un sistema de producción y este ha sido activado los problemas que enfrenta un gerente son la prevención y análisis de un control en los aspectos profesionales.

Problema es la planeación agregada, otro es determinar la ruta que el producto debe seguir a través de la planta.

El programa que debe usarse, como deben cumplir las ordenes de trabajo y como podrán unificarse dentro del programa las actividades de producción. Estas actividades demuestran programación cronológica, despacho y extensión son actividades básicas de planeación y control.

Se pueden usar varios tipos de sistemas para el control de producción, definiendo el tipo de producto que se fabrica, así tenemos:

• Sistema control de carga
• Sistema control por bloque
• Sistema control por flujo
• Sistema control por lote
• Sistema control por control de proyecto específico

Planeación de producción agregada: uno de los problemas más difíciles al operar un determinado producto es determinar que tanto producir y cuando hacerlo. Para resolver este problema se debe saber como producir la demanda, traducir la demanda en órdenes de producción y usar dispositivos para la programación cronológica tales como la gráfica de GHANT.

Abastecimiento: una de las principales funciones del gerente es la compra de insumos, materiales, equipos, servicios, suministros adecuados de calidad y en cantidades adecuadas a los precios correctos y en el momento oportuno. Para resolver estos problemas de abastecimiento de insumos con efectividad, se debe saber como se determina las fuentes de asbestos y como lo descuenta a la industria por cantidad y pago al contado, afectará a los costos de insumos dos evoluciones recientes que son útiles con los análisis de productos de compra, el análisis del valor y la técnica montecarlo.

Control de inventario: los problemas de abastecimientos se encuentran relacionados con los productos de control de inventario de materia prima, productos en proceso y producto terminado, el control efectivo de los inventarios se facilita mediante el uso de dispositivo analíticos tales como la técnica de punto requerido y formas para la cantidad de pedido.

Control de calidad: es uno de los problemas que enfrenta el gerente de calidad aun cuando es sencillo establecer un programa de inspección para determinar lo que ha sucedido en el sistema productivo es más difícil determinar lo que sucederá en el futuro determinado por las técnicas de gráfico, media, porcentaje, rango, defectuosos.

Organización de los sistemas de producción

Es una función administrativa de un gerente y comprende dos procesos básicos:

1. El desarrollo de una estructura para la empresa
2. La definición de las relaciones administrativas y operativas

Ventajas en el desarrollo de una buena organización:

• Proporciona un grupo en el cual el personal puede actuar unido en ves de hacerlo en otros.
• Proporciona comunicación eficiente y efectiva
• La duplicación del trabajo puede reducirla al mínimo o eliminarse
• Los empleados común, la ruta o redes de mando en la organización, al conocer los tipos de puestos proporciona a los empleados a determinar su eficacia profesional.

Tipos de organización:

La mayoría de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinación de los diferentes tipos de organización tales como:

• Por función
• Por ubicación
• Por producto
• Por proceso
• Por proyecto específico

Organización por función: están separadas en divisiones mayores sobre la base de funciones como producción, marco teórico y finanzas.

La mayoría de las empresas utiliza este tipo de estructura.

1. Las funciones representan áreas de especialización, el personal está entrenado
2. Muchas clases de productos, clientes pueden ampliar otras estructuras en tanto que una estructura funcional tiende a ergonomizar.
3. Porque las organizaciones funcionales son tradicionales.

Organización por ubicación: algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a grandes decisiones organizacionales basadas en varios puntos geográficos.

Organización por cliente: las compañías orientadas hacia las ventas. Pueden ser organizaciones por cliente en modelo típico incluye las grandes definiciones en clientes minoristas y mayorista tradicionalmente. En algunas compañías siguen estas definiciones: ventas al consumidor y ventas a la industria. La organización al cliente se usan en el sistema de mercadotecnia.

Organización por producto: cuando la empresa divide organización sobre las bases de artículos principales que produce la organización por producto promueve el conocimiento organizado del producto así como la competencia de las divisiones.

Organización por proceso: muchas empresas factibles emplean este tipo de organización es una situación típica, se establecen departamentos separados sobre la base del proceso implicado en la industria por ejemplo.

Se establece áreas separadas para recibir el tronco, para la manipulación de ellos, para cortar los puntos aserrados, acortarlos, seleccionarlo y afilarlo como madera.

En este tipo de organización es posible colocar gerentes en los puntos divisiones donde se emplean conocimientos técnicos tanto la nómina como los trabajadores especializados es determinante. Procesos deben colocarte junto a este tipo de proceso.

Concepto de línea de staff: se emplean los conceptos para describir y analizar las organizaciones.

• El de concepto de línea
• El de concepto de staff.

Una de las ideas fundamentales de las organizaciones de líneas es que todo subordinado tiene solamente un superior y se lo conoce como principio de unidad de mando.

En la figura los canales del sistema están claramente definidos e indicados en una organización de línea a una estructura básica lineal, se agrupa el concepto de staff, las unidades de staff vale a muchos propósitos a una organización.

• Alinear a las funciones de líneas de muchos detalles y papeleo
• Proporciona conocimiento especializado en áreas específicas y tópicos.
• Preparar reportes y estudiar, suele servir a varios departamentos en línea.

Problemas relacionados a la unidad de staff

Aún cuando el staff tiene una preparación específica con algunos sectores de un negocio es común encontrar que su especialización ha creado la falta de perspectiva para comprender el cuadro integral relativo a todas las operaciones.

Una unidad staff para investigación de mercado puede sugerir un nuevo producto como resultado de una investigación, el algunos casos tal sugestión no puede usarse porque el producto no puede fabricarse económicamente por el departamento de producción a la empresa no puede permitirse el gasto necesario para el desarrollo del producto en este caso la sugestión de hizo ciegamente en términos de la capacidad de la empresa en las áreas de producción y finanzas.

Otros de los problemas de las unidades de staff son que se agrupa más personal a la unidad cuando no aumenta la carga de trabajo, otro problema es la tendencia del staff a usurpar las prerrogativas de las funciones de líneas, lo que ocasiona conflictos con el personal de línea.

Para resolver algunos de estos problemas pueden usarse ciertas actividades por parte de las funciones de líneas.

1. Las unidades de staff y su personal deben tener objetivos cuidadosamente bien definidos de manera que el personal que participe con exactitud que es la que se espera que se haga y en donde son los límites extremos de actividad.
2. Debe fijarse el grado de actividad concebido al personal de staff con actitud
3. Las unidades de staff deben utilizarse la especialización especializada para la cual se forma el staff
4. Los nombres de staff deben ser considerados como funciones de línea potencial. Los funcionarios de líneas hacen las decisiones conocidos y al personal de staff reúnen los datos, los analiza y asesora al personal de línea.

El departamento de producción relacionado con otras áreas.

Departamento de Finanzas

Análisis de la inversión: cuando el Gerente de Producción de enfrenta al problema de tomar una decisión relativa a inversiones alternativas de equipos de instalaciones debe consultar al Dpto. de Finanzas.

Previsión de dinero para mejoras: es ocasiones el Gerente de Producción se enfrenta a problemas relativos de cambio costoso en el proceso de producción. Ejemplo: si se toma la decisión de construir una nueva planta para ampliar la planta existente, el Dpto. de Finanzas debe tomar parte de las discusiones, puesto que es necesario administrar los fondos para el financiamiento.

Provisión de información sobre las condiciones generales de la empresa: puesto que el Dpto. de Finanzas es el encargado de la elaboración de los estados financieros tales como balance general y estado de resultados.

Departamento de Contabilidad

La función contable esta relacionado con llevar los registros de las actividades de la empresa. Desde el punto de vista del Gerente de Producción, Contabilidad proporciona informes con relación a lo siguiente:

1. Datos de costos, incluyendo costo de materiales, mano de obra directa y gastos indirectos.
2. Informes especiales sobre la operación del sistema de producción, estos incluyen informes sobre desperdicio, trabajos a hacer, artículos terminados e inventarios de partes.
3. Provisión de servicios o información para el procesamiento de datos.

Departamento de Compras

La función de Compras implica principalmente la adquisición de materiales, equipos, servicios y suministros adecuados en las cantidades correctas, de la cantidad indicada y a los precios adecuados en el momento oportuno

El Gerente de Producción necesita intercambiar información con Compras en las siguientes áreas:

1. Determinación de lo que debe a comprarse
2. Determinación de la fecha de entrega
3. Descubrimiento de nuevos productos, materiales y precios
4. Control de inventario

Departamento de Mercadotecnia

Influye sobre la administración de la producción proporcionando:

1. Predicción de ventas de niveles futuro de demanda, se requiere esta información para planear con efectividad cuanto debe producirse en el futuro y para programar la producción.
2. Datos pertinentes sobre órdenes de ventas
3. Requerimientos de calidad para el cliente
4. Nuevos productos y procesos
5. Retroalimentación sobre el producto por parte del cliente

Departamento de Investigación y Desarrollo

Implica 2 actividades, la primera de ella es la investigación que comprende el desarrollo de lo que antes era desconocido.

Y la segunda es el desarrollo de los descubrimientos en términos de objetivos susceptible de ser alcanzado, tales como nuevos productos, procesos, materiales, herramientas, etc.

Departamento de Personal

La función de Personal esta interesado principalmente.

1. En el reclutamiento de personal
2. En el entrenamiento
3. Relaciones laborales
4. Seguridad

Departamento de Ingeniería Industrial

Es el encargado de traducir las ideas desarrolladas por el Dpto. de Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y Compras en realidades.

El punto focal es la búsqueda de la forma más eficiente de producir artículos y servicios.

El Dpto. de Ingeniería Industrial proporciona al Dpto. de Producción la siguiente información.

1. Información sobre análisis de métodos.
2. Información sobre la medición del trabajo
3. Disposición de la planta e información sobre manejo de materiales.
4. información sobre mantenimiento de la planta

Análisis del punto de equilibrio en producción

1.- Calcular la utilidad o perdida siguiendo la siguiente información

IVU = $1.00

Q = 6000 unidades

CVU = $0.50

CFT = $2000

Q = Cantidad producida y vendida

U = IT – CT (1)

U = Utilidad

IT = Ingresos totales

CT = Costos totales

CT = CF + CV (2)

CT = Costos totales

CF = Costos fijos

CV = Costos variables

CV = Q * CVU (3)

CVU = Costo variable por unidad

I = Q * IVU (4)

I = Ingresos totales

IVU = Ingreso de venta por unidad

Reemplazar ecuación 2, 3, 4 en ecuación 1

U = Q * IVU – (CF + Q * CVU)

U = Q * IVU – CF – Q * CVU

U = Q * (IVU – CVU) – CF

Punto de equilibrio = I = CT

0 = Q * (IVU – CVU) – CF

A un volumen de producción de 6000 unidades

U = 6000 (1 – 0.50) – 2000

U = 6000 (0.50) – 2000

U = 3000 – 2000

U = $1000

a. ¿Cuál será la cantidad que se tiene que producir o vender para alcanzar el punto de equilibrio?

Q = 4000 unidades

b. Calcular el valor de Q = 4000 unidades en dólares.

I = Q * IVU

I = 4000 * $1.00 / unidad

I = $4000

c. Supongamos que un gerente de producción debe determinar la utilidad o perdida que resultaría de las operaciones de producción dada la siguiente información:

CF = $400 / semana

CVU = $2.50

IVU = $5.00

d. ¿Cuál es la utilidad o perdida a un nivel de producción de 100 unidades / semana?

U = IT – CT

U = Q * IVU – CF – Q * CVU

U = Q * (IVU – CVU) – CF

U = 100 * (5 – 2.50) – 400

U = 100 * (2.50) – 400

U = 250 – 400

U = -$150 / semana

U = ($150 / semana)

e. ¿Cuál debe ser el nivel de producción para lograr el punto de equilibrio?

Q = 160 unidades / semana

Supóngase que el gerente de producción tiene metas más elevadas que pasan del punto de equilibrio. Supóngase que desea realizar una utilidad de $100 semanales.

U = $100 / semana

U = IT – CT

U = Q * IVU – CF – Q * CVU

U = Q * (IVU – CVU) – CF

Q = 200 unidades / semana

Supóngase que el gerente de producción al llegar a las cifras anteriores del programa de producción para que rinda una utilidad de $100 / semanales con un nivel de producción de $200 unidades / semana.

Al fijar este programa de producción encuentra que su capacidad máxima con las máquinas actuales es de 150 unidades / semana, para producir 200 unidades / semana necesita otra máquina que aumentara en $100 / semanales los costos fijos.

¿Qué efecto tendrá esta adquisición sobre la situación actual?

CF = $500 / semanal

CVU = $2.50

IVU = $5.00

U = $100 / semana

QPDE = 200 unidades / semana

Para mantener la utilidad de $100 / semana

Q = 240 unidades / semana

Se tiene que aumentar la producción en 40 unidades más para obtener los $100 semanales que equivalen el 20% de producción.

U = $100 / semana

IVU = $5.20

CVU = $2.70

CF = $500

Q = 240 unidades / semana

QPDE = 200 unidades / semana

Q = 240 unidades / semana

Si el IVU hubiese sido el único aumento hubiera descendido el punto de equilibrio, pero si los CVU hubiera aumentado el punto de equilibrio hubiera aumentado.

Pero como está ahora la situación los IVU y los CVU han aumentado en $0.20, el margen de utilidad sigue siendo el mismo, luego para realizar una utilidad de $100 por semana debe seguir produciendo Q = 240 unidades / semana.

Por lo tanto los cambios dados no afectan a la situación económica actual.

2. Una empresa tiene 3 alternativas de fabricación para un determinado producto las mismas que están asociadas en función lineal del volumen de producción como se indica a continuación.

1. CTA = CF + CV

   CV = Q * CVU

   CTA = 10000000 + 300000 * 500

   CTA = $160000000

   CTB = CF + CV

   CV = Q * CVU

   CTB = 25000000 + 300000 * 300

   CTB = $115000000

   CTC = CF + CV

   CV = Q * CVU

   CTC = 60000000 + 300000 * 100

   CTC = $90000000

2. ¿Qué alternativa representa el costo más bajo si se piensa en una producción anual de Q = 300000 / año?
3. ¿A qué volumen de producción sería más conveniente para cada una de las alternativas?

CTA = CF + 500Q

CTB = CF + 300Q

CTC = CF + 100Q

CTA = CTB

10000000 + 500Q = 25000000 + 300Q

200Q = 15000000

2Q = 150000

Q = 75000 unidades / año

CTB = CTC

25000000 + 300Q = 60000000 + 100Q

200Q = 35000000

2Q = 350000

Q = 175000 unidades / año

Respuesta:

1. De 1 unidad / año a 75000 unidades / año es preferible la alternativa A
2. De 75001 unidad / año a 175000 unidades / año es preferible la alternativa B
3. De más de 175000 unidades / año es preferible la alternativa C

3. Una empresa de productos alimenticios desea evaluar la rentabilidad de cierto producto dado los siguientes datos:

CF = $40000

CVU = $5

IVU = $10

U = 20%

Q = ?

1. U = I – CT

   U = I – (CF + CV)

   U = Q * IVU – (CF + Q * CVU)

   0.20* (Q * IVU – (CF + Q * CVU)) = Q * IVU – (CF + Q * CVU)

   0.20 * (40000 + 5Q) = 10Q – (40000 + 5Q)

   8000 + Q = 5Q – 40000

   4 * Q = 48000

   Q = 12000 unidades

2. ¿Cuál es la cantidad que debe producir para que la empresa asegure una utilidad del 20% del costo total?

   I = CT

   Q * IVU = CF + Q * CVU

   10Q = 40000 + 5Q

   5Q = 40000

   Q = 8000 unidades

3. ¿Cuál es el límite de rentabilidad expresada en unidades de producción? (Punto de equilibrio)
4. Calcular la contribución de los ingresos generados por este producto a los costos fijos por unidad.

IVU – CVU = $10 / unidad – $5 / unidad = $5 / unidad

4. El propietario de un supermercado piensa dar un servicio al cliente de entrega a domicilio. Esta decisión depende de la afluencia de la clientela y de acuerdo a las cifras de ventas después de la implantación del servicio.

El proceso puede elegir entre dos tipos de equipo A y B, después del estudio de mercado y del análisis de costo se conectan los informes mostrado a continuación:

El costo de los servicios para el equipo A y B es el siguiente:

¿Cuál debe ser la alternativa del dueño del mercado que debería tomar?

Esperanza matemática 1

(660000 x 0.60) + (750000 x 0.30) + (810000 x 0.10) = 702000

Esperanza matemática 1

(792850 x 0.70) + (881500 x 0.20) + (1039100 x 0.10) = 835205 respuesta

Esperanza matemática 3

(791900 x 0.70) + (881000 x 0.20) + (1039400 x 0.10) = 834470

Se debe implantar el servicio del equipo A

Problemas En El Equilibrio De Líneas

El problema de equilibrio de líneas que puede presentarse al analista del arreglo se presta a varias técnicas cuantitativas, tales como las gráficas de precedencia y matrices de precedencias. En esta técnica la secuencia de las operaciones se expresa gráficamente en términos que muestre todas las operaciones necesarias y sus relaciones.

Ejemplo:

Está gráfica es similar a la gráfica de PERT. Una vez que se establezcan las relaciones de precedencia se procede a formar la matriz de precedencia.

Una vez establecidas las pautas de preferencias entre estas 11 operaciones se proceden a equilibrar las líneas.

Para estos suponemos que el sistema de producción será equilibrado para producir 72 unidades / hora.

Considerando la gráfica de precedencia podemos elegir, diseñar el arreglo a lo largo de 3 líneas de producción.

Reconociendo que se necesita 72 unidades / hora en estas 3 líneas, podríamos determinar la producción de manera que las líneas de producción A, B y C alimente cada una de ellas a la operación 11 con 24 unidades / hora y la operación 2 tendría que diseñarse para que produzca 48 unidades / hora.

La lista de las capacidades asociadas con cada una de las 11 operaciones es la siguiente, y es la información necesaria para desarrollar el arreglo.

En este punto el gráfico de procedencia a sido reducida a una serie de líneas de producción, y ya ha sido determinado él # de máquinas requerida para cada operación.

El siguiente requisito seria programar un modelo detallado de flujo de máquinas de una gráfica de procedencia ampliada

Gráfico de procedencia ampliada de la línea C

Gráfico de procedencia ampliada de la línea B

Gráfico de procedencia ampliada de la línea A

Clasificación de los inventarios por el Método ABC

Este método consiste en reagrupar los artículos ya sea con base al gasto anual promedio de cada artículo (costo de compra y gastos generales) o con base a la inversión total para cada uno.

Se procede a esta clasificación una vez que se ha identificado los artículos y que los ficheros de utilización han sido establecidos y mantenidos durante un ciclo completo de operaciones.

Pasos:

1. Nombre del artículo	03	19	22	23	27	36	41	54	68	82
   Costo anual ($)	15000	800	95000	425	25000	1500	225	7500	75000	13000

   Nombre del artículo	Consumo anual	Porcentaje %
   22	95000	40.69	A
   68	75000	32.13
   27	25000	10.71	B
   03	15000	6.43
   82	13000	5.57
   54	7500	3.21	C
   36	1500	0.64
   19	800	0.34
   23	425	0.18
   41	225	0.10
   	233450	100

2. Los artículos se clasifican en orden creciente o decreciente tomando como base el gasto anual promedio o la inversión anual.
3. Se suma los valores de todos los artículos, el resultado represente el número total anual.
4. El valor de cada artículo se convierte en porcentaje del total de la inversión anual.
5. Los artículos se reparten en tres grupos: A, B y C

• El grupo A representa entre el 70 y 80% del consumo anual total en dólares y contienen del 10 y 20% de los artículos.
• El grupo B representa entre el 20 y 25% del consumo anual total en dólares y contienen entre el 30 y 40% de los artículos.
• El grupo C representa entre el 3 y 10% del consumo anual total en dólares y contienen entre el 40 y 50% de los artículos.

Sistemas MRP

(Planeación De Requerimiento De Materiales)

El MRP utiliza la información de demanda del programa maestro de información con una descripción de que componentes integran el producto terminado (factores de los materiales), las ordenes o tiempo de producción entre los componentes y el estado actual del inventario.

Insumos y producción para la planeación de requerimiento de materiales

Mecanismo del MRP en fabricación de lámparas

Determinación de los requerimientos netos:

Con la finalidad de comprender el MRP y como trabaja su lógica considere únicamente la rama izquierda del diagrama lámpara esto es ensamblaje de base, flecha y tubo. Ejemplo:

Supóngase que se hizo un pedido de 25 lámparas y hoy e existencia hay los siguientes artículos:

En este caso la flecha requiere 2 pies de tubo.

Análisis: el requerimiento bruto o aproximado 25 lámparas se debe analizar secuencialmente en cada nivel para obtener el requerimiento neto correcto para cada artículo. La lógica para el requerimiento bruto y el requerimiento neto es el siguiente.

Para la lámpara

Para ensamble de la base (1/lámpara)

Para ensamble de la flecha (1/cada ensamble de base)

Para ensamble de tubos (2 pies / cada ensamble de flecha)

El requerimiento bruto de un subensamble es igual al requerimiento neto de los artículos superiores siguientes multiplicadas por la cantidad usada para hacer el artículo base. Este proceso conocido como: determinación de los requerimientos netos o cálculo de bruto a neto se debe combinar con un conocimiento de cuanto tiempo toma producir o comprar los componentes con el fin de programar una fecha para iniciar cada ensamble.

Desfasamiento debido al tiempo de obtención

Los intervalos de tiempos necesarios ya sean para producir o comprar los componentes se conoce como tiempo de obtención.

Este tipo de obtención se utiliza para calcular los desfasamientos debido al tiempo de obtención para cada uno de los componentes.

Si el pedido debe embarcarse en la semana 27 entonces los desfasamientos:

De este modo la esencia de la lógica MRP se puede expresar en tres interrelaciones:

1. dependencias horizontales y verticales
2. cálculos de brutos a netos
3. desfasamiento debido a tiempos de obtención