Teoría de Restricciones (TOC – Theory of Constraints) (página 2)

9. Construyendo y evaporando las nubes de conflicto

Las Restricciones Físicas La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes – un paso no se puede hacer antes que su anterior – y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado. Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: Identificar la restricción Decidir como explotarla Subordinar todo lo demás a esa decisión Elevar la restricción Si en algun paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso. Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones políticas, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.

Las Restricciones Políticas El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco técnicas para abordar las Restricciones de Política: Arboles de Realidad Actual Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones.

Evaporación de Nubes Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. Árboles de Realidad Futura Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas.

Árboles de Prerrequisitos Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.

Árboles de transición Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Acción. >

El ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El ÁRBOL DE PRE-REQUISITOS y el ÁRBOL DE TRANSICIÓN son las herramientas creadas para facilitar el Paso 3. Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Este Paso es, en mi opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.

La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.

¿Cómo identificar esos elementos? Ante todo, estimado lector, restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay básicamente dos tipos de restricciones: Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargaga, gente con una habilidad determinada, el Mercado, etc. Sólo podemos decir que existen restricciones físicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones políticas. Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema. ¿Qué tipo de restricciones cree Ud. que son más comunes en nuestras empresas: políticas o físicas? ¿Cuáles cree Ud. que son más fáciles de identificar? En la mayoría de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su meta. Como consecuencia de la existencia de restricciones políticas no se puede obtener el máximo provecho de los escasos recursos de la empresa. Las afirmaciones del párrafo anterior parecen una exageración pero tienen bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que no las estamos gestionando como tales.

El hecho de que existan restricciones políticas es una muy buena noticia ya que si consiguiéramos identificarlas y eliminarlas podríamos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida:

¿Cómo identificar las restricciones del sistema?

TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una técnica que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (O restricciones).

Un error bastante típico en Operaciones (Producción y Servicios) es considerar que la restricción es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que existen. Veamos algunos ejemplos sencillos:

En un hospital un médico tiene la sala llena de pacientes. Se podría pensar, apresuradamente, que la restricción es el médico. Analizando las interdependencias se descubrió que, una vez que entra el paciente al consultorio, el médico está varios minutos esperando que le llegue la historia clínica correspondiente. ¿Cuál es la restricción? ¿Es una restricción física o política?.

En una fábrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la máquina A y el puesto de ensamble B. Se podría pensar, apresuradamente, que ambos son restricciones. Analizando las interdependencias se descubrió que la máquina A abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para realizar la operación de ensamblaje y que delante de la máquina B hay stock de todos los componentes excepto del proveniente de la máquina A y de otro componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestión no le entrega el componente por falta de pago. ¿Cuáles son las restricciones del sistema? ¿Son restricciones físicas o políticas?.

Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las interdependencias que existen en un sistema ya que de este modo se puede descubrir cómo impactan las decisiones de un área o departamento sobre las otras áreas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el Arbol de Realidad Actual del sistema

Decidir cómo explotar las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho: – En la abundante bibliografía sobre Investigación de Operaciones pueden encontrarse métodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener cuidado, sin embargo, de aplicar estos métodos sólo en las restricciones y no en todos los recursos. En "El Síndrome del Pajar", se presenta un método para explotar una restricción física interna. En otra sección del mismo libro, se analiza en detalle qué significa EXPLOTAR las restricciones del sistema en el contexto del área de Producción.

Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes: – La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales (Incorporación de buffers de tiempo), se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. – La restricción está en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de producción (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los despidos, etc. – La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA.

Paso 4 – ELEVAR las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son: La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La contratación de más personas con las habilidades adecuadas La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente. Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con éxito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudará, además, a generar más recursos propios para afrontar las inversiones necesarias.

Paso 5 – Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se deberán modificar todas esas reglas.

En esta época ya no quedan dudas de que toda organización, si quiere sobrevivir, debe embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua NO ES GRATIS. El Proceso de Focalización propuesto por TOC está diseñado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el máximo impacto en cada momento de la vida del sistema.

10. Referencias y vinculos web

• PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: BALANCEO DE LÍNEAS DE ENSAMBLE: LÍNEAS MEZCLADAS Y DEL MULTI-MODELO
• www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm
• PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN – BALANCEO DE LINEAS
• www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm
• FUNDAMENTOS DE LA ECONOMÍA DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
• www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm
• PAGOS SALARIALES: PLAN DE SALARIOS E INCENTIVOS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm
• MANUAL DE TIEMPO ESTÁNDAR www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm
• INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm
• INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES – REDES Y LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm
• PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN – MRP
• http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mrpivan.htm
• PRUEBAS NO DESTRUCTIVAS – ULTRASONIDO
• http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/disultra.htm
• DISEÑO Y MANUFACTURA ASISTIDOS POR COMPUTADORA – INTRODUCCIÓN AL CNC
• http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/macives.htm

http://www.streamtech.com.mx/serv1-main.htm

Autor:

Ing. Iván Escalona Ingeniería Industrial UPIICSA – IPN

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