Fundamentación teórica – conceptual sobre planeación financiera (página 2)

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

• Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

• Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y evaluar su desempeño y orientar las decisiones.

• Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío.

También hay otras connotaciones para la palabra control:[5]

• Comprobar o verificar.

• Regular (efecto de regulación o feedback).

• Comprobar con un estándar establecido o variable norma.

• Actuar sobre una variable.

• Restringir su comportamiento.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:

Una función administrativa, ya que forma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.[6]

Clasificación del control.

• a)  Según su momento de actuación: Control previo, Control permanente y Control actual.

• b)  Según su finalidad: Control de exactitud o regularidad y Control de eficiencia.

Respecto al momento de actuación del control se puede indicar que el previo se dirige a evitar o prevenir que ocurran sucesos no deseados y ello se obtiene, mediante la revisión o verificación de la calidad o condición de los elementos a actuar y con la eliminación de la posibilidad de que estos actos tengan lugar.

El control permanente o actual se dirige a ajustar el resultado que se está produciendo al objetivo o estándar, de forma de mantener la estabilidad o equilibrio (auto-control) del sistema.

El control a posteriori se encarga de comprobar las actuaciones o evaluar los resultados cuando aparecen como diferentes a los evaluados.

En relación con su finalidad, el control de exactitud persigue que las variables o elementos considerados cumplan con las medidas o normas pre-establecidas, así como que actúen en la forma diseñada. Comparación que se efectúa en forma individualizada y estática para cada variable o elemento. En la empresa es el llamado "Control Interno" que puede abarcar entre otras modalidades: el control de inventarios, o productos y materiales almacenados, el control de tesorería, el control de procedimientos administrativos, el control de calidad de la producción, etc.

El control de eficiencia tiende a un planteamiento integrado y dinámico de las variables en relación al plan común u objetivos fijados. Este control medirá la productividad y rentabilidad de los procesos económicos de la empresa como medio de orientar las acciones de esta en aras de mejorar la eficacia de su administración. Este tipo de control es denominado Control de Gestión o Control Económico de la empresa, conjunto de técnicas y análisis que aportan una valiosa información para el decisor.

Cuando se trata de planificación se está haciendo sin dudas alusión al control, factor determinante en cualquier entidad. El proceso de dirección de la empresa se cierra cuando se inicia el control de las acciones desarrolladas, el cual se ejercita en cada una de las fases y niveles en que se desenvuelve aquel. Se hace necesario un sistema que permita una revisión adecuada del conjunto de decisiones adoptadas en la empresa. [7]

El proceso de control

El sistema de control está determinado por la estructura del proceso decisorio, una vez definidos los objetivos y sus correspondientes programas y presupuestos. El estudio y seguimiento de las variables y la determinación de las desviaciones en base a las variables-norma, constituye el problema básico de todo sistema de control empresarial.[8]

Las etapas básicas del proceso de control son las siguientes:[9]

• a) Obtención de los datos necesarios respecto a los resultados.

• b) Comparación de los datos con unos valores estándares o normas.

• c) Realización de las acciones correctivas si los resultados y el standard discrepan.

Los resultados y variables-norma o estándares deberán ser fijados en las unidades de medida adecuadas, estos se establecen normalmente en base a estadísticas que reflejan situaciones pasadas, a la experiencia o apreciación subjetiva de la realidad por parte del empresario y también en algunos casos, en base a limitaciones tecnológicas.

La medición de los resultados ha de procurar obtener la información en el tiempo adecuado, en las unidades de medida correctas para ser comparados con los estándares fijados y que la información se dirija a la persona oportuna.

Las acciones correctivas han de ser tomadas por la persona adecuada, aquella que tiene autoridad sobre el asunto correspondiente. Se debe procurar diferenciar los síntomas de las causas como medio de actuar sobre los auténticos orígenes de la desviación y poder corregir esta, para conducir el sistema a sus objetivos.

Los circuitos de control en la empresa pueden ser cerrados o abiertos.

En los circuitos cerrados el resultado de la actividad provee la información que es usada para controlar los resultados futuros; la información es canalizada por un circuito de regulación o realimentación (feedback) para dirigir los resultados futuros.

En los circuitos abiertos la actividad cambia de acuerdo con un plan o programa, no pudiéndose evaluar con exactitud como el resultado actual podrá modificar el resultado futuro, ya que se produjeron dos tipos de regulación, una interna sobre las actividades actuales y otra externa o sobre la futura entrada, modificando inclusive los objetivos.

Los sistemas de control, ya sean abiertos o cerrados son diseñados para actuar sobre la realidad: un sistema global que experimenta las repercusiones de las variaciones del entorno o de elementos ajenos al sistema.

El control nunca puede ser total, las variaciones de los resultados respecto a los objetivos son inevitables. El proceso de control tiende a mantener las variables dentro de un equilibrio dinámico y en los límites permitidos por la planificación.

Un mayor control supondrá una mayor eficacia en la gestión de la empresa.

Las diferentes técnicas empleadas en el control de las actividades y objetivos empresariales vienen recibiendo el nombre de "control económico" o "control de gestión". Este control económico engloba un conjunto de procesos que terminan por diseñar un sistema a nivel global: Control Presupuestario, Contabilidad Analítica, Análisis Financiero basado en coeficientes y ratios.[10]

El control económico de la empresa tiene como cometido el manejar los mecanismos de vigilancia y de regulación de los objetivos, de los planes, de las decisiones y de los programas de la gestión, necesitando una información permanente obtenida a través de las áreas y técnicas especificadas.

Las técnicas que integran este control económico se pueden clasificar en dos tipos: Control presupuestario y control no presupuestario.

La expresión de control presupuestario se apoya en la elaboración y ejecución de presupuestos, que son los portadores de las variables que se desean controlar. El mismo puede servir de sistema coordinador de todas las operaciones desarrolladas por los subsistemas empresariales, gracias a la elaboración de los presupuestos que desarrollan el plan de la unidad económica en sus ciclos a corto y a largo plazo.

El presupuesto persigue proveer datos para controlar las operaciones en forma efectiva, correspondiendo a cada unidad organizativa o para cada función, se refiere a un periodo de tiempo específico al final del cual se reelabora y puede servir como elemento de comparación y coordinación con los restantes de la empresa.

Además existen técnicas que corresponden al control no presupuestario como:[11]

• Observación personal: es la técnica más frecuente en la Organización y se realiza por el superior sobre el subordinado.

• Informes: para que sean efectivos ha de ser claramente establecida la finalidad y aspectos fundamentales del informe y de quien debe recibir el mismo.

• Auditoría: refleja la validez y fiabilidad de los estados financieros y asesora respecto al funcionamiento de la empresa. Se distingue entre auditoría interna, cuando es ejercida por un elemento de la misma empresa, y auditoría externa, cuando es realizada por empresas de servicios.

• Análisis de ratios: un ratio es una forma de expresar una relación proporcional existente entre dos magnitudes, bien en forma de proporción, fracción o porcentaje.

• Análisis de tiempos mediante grafos: se aplica el control temporal y económico de proyectos complejos mediante técnicas apoyadas en la teoría de grafos o redes como PERT y CPM, entre otras.

• Análisis de variables según métodos matemáticos y de simulación: existen diversos modelos matemáticos y de simulación que estudian el comportamiento de una o más variables sujetas a control, por lo que podrán obtenerse las desviaciones sobre el óptimo calculado.

El ejercicio de control de la empresa se tiene que realizar en cada una de sus áreas o subsistemas funcionales y en cada uno de los diferentes niveles del proceso decisorio, ya que el conjunto de técnicas que pueden aplicarse ofrecerá una información muy diferenciada, la cual habrá que matizar, ordenar e instrumentar para que el sistema de control cumpla con su finalidad: apoyar a las dirección en el proceso de toma de decisiones. Esta última faceta del sistema de control, como sistema de información, es lo que lo define, como de integrado dentro del sistema-empresa.

El control es la función que cierra el ciclo directivo. Su ejercicio brinda retroalimentación al nuevo proceso de planificación ya a la regulación del sistema. Asegura el carácter autorregulado del sistema organizativo y brinda al mando todos los elementos necesarios para las acciones rectificadoras sobre el objeto de dirección.

El control financiero.[12]

El ejercicio del control financiero se puede entender y se viene instrumentando bajo una doble perspectiva:

• a) La comparación regular entre previsiones y realizaciones, dando lugar al cálculo de desviaciones que permitan una información sobre la marcha de los planes, de los objetivos de la empresa y, en consecuencia, se puede asegurar la eficacia de la acción por medio de la función de regulación.

• b) El análisis del equilibrio financiero alcanzado por la empresa, o el de la situación financiera real a través de un conjunto de técnicas que permiten determinar las composiciones estructurales entre las partidas principales de los estados financieros representativos de la situación de la empresa.

La estrecha relación entre la fase de ejecución y la del control, queda determinada porque el control debe realizarse desde el mismo instante en que comienza a ejecutarse el presupuesto. Por lo tanto, en nuestro país el papel determinante está reservado a los administradores de la unidad gestora. Sin embargo, cada nivel superior debe ejercer controles periódicos para validar el uso eficiente y eficaz de los recursos asignados, a través de comprobaciones de gastos que se realizan como mínimo, una vez en el año, en cada unidad gestora.

El objetivo principal de las comprobaciones de gastos es determinar si los recursos asignados han sido empleados no sólo dentro de los marcos aprobados (eficiencia), sino también para cumplir con los objetivos previstos (eficacia).

Ello no excluye los mecanismos de control externo que están establecidos por los órganos del gobierno, a través de sus aparatos de auditoría, que pueden practicarse durante o luego de concluido el ejercicio fiscal.

Metodologías para el análisis, evaluación de la ejecución y modificación presupuestaria

El concepto de metodología significa la aplicación coherente de métodos, entendidos como el ordenamiento de un conjunto de operaciones con las cuales se pretende obtener un resultado.

De lo anterior se puede concluir que las metodologías tienen entre sus propósitos establecer una forma homogénea y coherente de obtener información.

En el caso particular de los sistemas presupuestarios, el establecimiento de metodologías, refuerza los principios o reglas de la universalidad y la unidad, en tanto y en cuanto el presupuesto debe reflejar la totalidad de los ingresos y los gastos y elaborarse en función de una política común.

Con la finalidad de abordar los aspectos que se consideran básicos dentro de cada una de las técnicas empleadas se describen en la literatura científica las características más resaltantes de los sistemas de presupuesto tradicional, planeamiento–programación-presupuestación, presupuesto por programas, y presupuesto base cero.

En Cuba actualmente se pueden conjugar armónicamente distintas técnicas de presupuestación, entre las que se pueden mencionar: el presupuesto tradicional, el presupuesto por programa y la aplicación de elementos del PBC. Estas técnicas se deben ir interrelacionado buscando suplir deficiencias existentes a la hora de elaborar el presupuesto, así como por la no aplicación de las directrices que rigen para el PBC, lo que está dado por diversos factores que van desde la preparación del personal, hasta el conocimiento y alcance de la técnica en sí misma; para entender esto adecuadamente es necesario saber cuáles son los problemas que influyen en su aplicación práctica, y el porqué del uso de otras como sustento del anteproyecto de presupuesto.

Con el proceso de base cero contribuyen a todos los niveles para que se piense en la posibilidad de efectuar sus labores de diferentes maneras, mientras que la presupuestación incremental no estimula generalmente esta clase de reflexiones. Por tanto, una de las mayores ventajas de la planeación y presupuestación base cero es la identificación de métodos alternativos de operación. A menudo, la sugerencia de practicar estos métodos nuevos surge en los niveles más bajos de la organización, lo que garantiza una mayor participación de los agentes económicos.

En este sentido uno de los vicios más frecuentes y generalizados en la formulación de presupuestos públicos es la repetición del presupuesto del año anterior o con pequeñas variantes del mismo. Consecuentemente, en el proceso de formulación del presupuesto es conveniente recurrir a la técnica del PBC que trata de reevaluar cada año, todos los programas y gastos de una organización, proporcionando información detallada sobre los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitan para lograr los resultados deseados en la estrategia de la misma.

En el caso específico de Cuba la tendencia ha sido elaborar los presupuestos con sentido y visión incrementalista aun cuando el interés y las acciones del organismo rector de la actividad, el Ministerio de Finanzas y Precios (MFP), en base a la política del país, se encaminan a la optimización del uso de los recursos presupuestarios por la carencia cada vez más acusada de estos.

El PBC otorga al máximo directivo de la entidad la responsabilidad de que éste justifique por qué debe recibir ese presupuesto, con él se vuelven a evaluar todas las actividades organizacionales programadas para ver cuáles deben eliminarse, recibir fondos a un nivel reducido, recibir fondos al nivel actual, o recibir fondos con un incremento. En este sentido el proceso de presupuestación cumplimenta tres pasos fundamentales:

1. Cada actividad por unidad organizativa se integra en un paquete de decisión.

2. Los paquetes de decisión se clasifican según los beneficios que puedan aportar a la organización durante el ejercicio del presupuesto.

3. Los recursos del presupuesto se asignan a cada paquete según el orden de prioridades asignado por la organización. El paquete de decisión es un documento que identifica y describe una actividad específica, y establece los niveles de que identifican objetivos de gastos, como podría terminarse la actividad al por ciento del nivel de presupuesto. Cualquier organización que adopte el PBC, literalmente tendrá muchos de estos paquetes construyendo diversos escenarios de decisión.

La planeación y presupuestación base cero puede ser un proceso muy útil para muchas organizaciones. Si se aplica con todo el cuidado, los resultados pueden ser impresionantes: experiencias internacionales muestran que se han logrado reducciones presupuestales de 20 por ciento o más, sin disminuir materialmente la calidad o la función a desempeñar. Otra característica del proceso en su adaptabilidad como mecanismo para la reasignación de recursos.

En Cuba se establecen con carácter obligatorio tres metodologías básicas para garantizar las diferentes fases del proceso, con el propósito de uniformar la realización de este por los diferentes agentes vinculados al Presupuesto, así como para obtener la información que brinde los elementos necesarios para la toma de decisiones y para el adecuado control. Las metodologías también han sufrido modificaciones en correspondencia con los cambios introducidos y la necesidad de modernizar y automatizar el proceso.

La resolución 241/2013 establece la metodología para el Análisis y Evaluación de la Ejecución del Presupuesto de los órganos y organismos de la Administración Central del Estado. Los modelos a elaborar por los órganos y organismos de la Administración Central del Estado a efectos del análisis y evaluación sistemática de la ejecución del Presupuesto aprobado son los siguientes:

– Modelo de Ejecución del Presupuesto del Órgano u Organismo de la Administración Central del Estado (EPOACE).

Este modelo se confecciona por el total de los recursos financieros aportados al Presupuesto del Estado.

Se inscriben los gastos ejecutados, acumulados hasta el mes que se informa, y los importes a reflejar en cada concepto deben coincidir con lo reflejado en los Estados Financieros de la Contabilidad, al cierre del mes.

– Modelo de Ejecución del Presupuesto de las Unidades Presupuestadas con Tratamiento Especial (EPTE)

Este modelo se elabora por los órganos y organismos del Estado, que tengan unidades presupuestadas con Tratamiento Especial subordinadas, uno por cada tipo de resultado (positivo o negativo) y deben coincidir con lo informado en los Estados Financieros de la Contabilidad.

– Modelo de Ejecución del Presupuesto del Órgano u Organismo de la Administración Central del Estado (EPOACE).

Este modelo consta de 3 secciones: Recursos Financieros, Gastos y Otras Informaciones y los importes a reflejar en cada concepto deben coincidir con las correspondientes cuentas de la Contabilidad.

La etapa de Anteproyecto, conociendo de antemano que el Presupuesto del Estado se confecciona para un período fiscal o sea se comienza el 1ro de enero y finaliza el 31 de diciembre, pasando por sus cuatro etapas:

Anteproyecto de Presupuesto, etapa en la que además se incluyen procesos tales como la Notificación, Desagregación, Desglose Mensual y Presupuesto Aprobado.

Ejecución y Evaluación del Presupuesto, incluye los análisis del mismo, así como las modificaciones presupuestarias que deben realizarse a los órganos de la Administración del Estado para cubrir desbalances financieros que se presenten.

Control del Presupuesto, análisis de las desviaciones, verificaciones Presupuestarias y Auditorias que permiten conocer si los recursos asignados se utilizan para los fines que fueron entregados y si se hace uso de las normativas complementarias del Presupuesto.

Liquidación del Presupuesto, cierra el ciclo presupuestario y donde las entidades hacen una valoración completa de la ejecución y del cumplimiento de las indicaciones específicas que rigieron para ese ciclo.

En la propia resolución 241/2013 se expone el Procedimiento financiero para la solicitud y otorgamiento de modificaciones presupuestarias. Se entiende como modificaciones presupuestarias todos aquellos movimientos de recursos presupuestarios que modifiquen los límites notificados en el presupuesto aprobado para el ejercicio fiscal en curso, tanto incrementando como disminuyendo el mismo.

Al Ministerio de Finanzas y Precios se presentan las solicitudes de modificaciones presupuestarias, donde se evalúan las mismas; si estas no afectan el Déficit aprobado en la Ley del Presupuesto del Estado y lo que provocan es un incremento del Presupuesto Notificado al Órgano u Organismo del Estado, Asociación u Organización o entidad nacional vinculada al Presupuesto del Estado, las mismas son aprobadas por este Ministerio; de afectar al Déficit aprobado en la Ley del Presupuesto del Estado, estas requieren la autorización del Consejo de Estado, informando de ello a la Asamblea Nacional del Poder Popular.

La Solicitud de Modificación Presupuestaria, se presenta a los administradores de recursos presupuestarios a todos los niveles, se solicita un Informe donde se expliquen las causas que motivan dicha Solicitud, lo que representa la aprobación o no de la misma, las medidas de ahorro presupuestario adoptadas para evitar el sobrecumplimiento del Presupuesto Notificado y el cálculo económico de lo que esto representa. Esta solicitud debe estar firmada por el jefe máximo de la entidad.

Se entiende como administradores de recursos presupuestarios aquellas entidades, que en diferentes niveles, notifican, redistribuyen y controlan el Presupuesto a entidades subordinadas.

Las unidades presupuestadas, ante la necesidad de recursos presupuestarios adicionales o la disminución de los asignados, solicitan la modificación presupuestaria a su administrador de recursos presupuestarios, el que analiza dicha solicitud y determina la aprobación o no de la misma.

a) En el caso de que la solicitud de recursos presupuestarios adicionales se apruebe, se procederá de la siguiente manera:

• 1. El administrador de recursos presupuestarios, analiza la posibilidad de asumir esta solicitud con los recursos que tiene asignados, a partir de recursos disponibles o de una redistribución de los mismos.

• 2. Cuando el administrador de recursos presupuestarios no puede asumir esta solicitud con los recursos asignados, avala esa solicitud y la presenta a su administrador de recursos presupuestarios superior o al Ministerio de Finanzas y Precios, según corresponda.

b) En el caso de que la solicitud de recursos presupuestarios adicionales no se apruebe, la entidad solicitante debe asumir los gastos por incurrir con su presupuesto notificado, para lo cual deben analizar el comportamiento de los diferentes indicadores y hacer la correspondiente redistribución.

c) En el caso de las solicitudes de modificación que respondan a la disminución de los recursos asignados, estos se retiran por el administrador de recursos presupuestarios al que se subordina la entidad solicitante.

Los órganos y organismos del Estado, las organizaciones y asociaciones, y otras entidades nacionales vinculadas al Presupuesto del Estado, como administradores de recursos presupuestarios que son, ante necesidades de recursos presupuestarios adicionales al Presupuesto aprobado, de sus entidades subordinadas o de ellos mismos, solicitan al Ministerio de Finanzas y Precios la Modificación Presupuestaria correspondiente, de acuerdo con lo descrito en el Artículo 3 de la presente.

Las modificaciones que sean aceptadas por este Ministerio, se otorgan como gastos de destino específico de aquellas actividades para las que se solicitó, en las divisiones que corresponda, de manera que cuando se otorguen, queden exceptuadas de las facultades de redistribución con que cuentan los administradores de recursos presupuestarios dentro del total de gastos aprobados en sus presupuestos.

Las transferencias de Nivelación que se otorgan a los presupuestos locales no son de destino específico.

Si durante la ejecución del Presupuesto aprobado para el ejercicio fiscal, las entidades necesitan recursos presupuestarios adicionales para algún indicador que le haya sido notificado como directivo, independientemente de si tiene o no recursos disponibles, esta tiene que tener la autorización expresa del Ministerio de Finanzas y Precios, para su ejecución.

En el caso de que los órganos y organismos del Estado notifiquen, a sus entidades subordinadas, indicadores directivos distintos a los emitidos por este Ministerio, cualquier modificación a éstos tiene que contar con la aprobación expresa de los mismos, para su ejecución.

Las entidades a las que se les aprueben modificaciones presupuestarias, independientemente de si éstas las asumen con sus recursos aprobados o con recursos adicionales, o disminuyen sus recursos aprobados, quedan obligadas a actualizar la Desagregación del Presupuesto, la Programación mensual del Gasto y la Programación de Pagos a partir de la fecha de aprobación de la misma y enviar copia de estas a su administrador de recursos presupuestarios, al Órgano u Organismo del Estado al que se subordina o al Ministerio de Finanzas y Precios, según corresponda.

Los órganos y organismos del Estado que durante la ejecución de su Presupuesto requieran modificaciones a los gastos aprobados, tienen hasta el 30 de septiembre de cada año, para solicitar, previo a su ejecución, mediante escrito fundamentado al Ministerio de Finanzas y Precios la modificación presupuestaria que corresponda, sólo se aceptan solicitudes posteriores a esta fecha para respaldar decisiones del Plan de la Economía.

En el Presupuesto se planifican recursos presupuestarios que no son notificados a los órganos y organismos, administrados por el Ministerio de Finanzas y Precios para financiar decisiones y programas aprobados por el Gobierno; estos recursos se asignan por modificación presupuestaria a los órganos y organismos correspondientes, en la medida en que se vayan ejecutando los mismos.

Podrán otorgarse modificaciones presupuestarias sin que medie la Solicitud establecida por la presente resolución cuando éstas respalden decisiones y programas aprobados por el Gobierno.

Las reservas planificadas dentro del Presupuesto Central aprobado por Ley y las que se crean en el transcurso del ejercicio fiscal, derivadas de retirar recursos presupuestarios no utilizados en correspondencia con las programaciones realizadas por cada órgano y organismo, se asignan mediante modificaciones presupuestarias.

Los administradores de recursos presupuestarios quedan obligados a informar trimestralmente a este Ministerio, la redistribución de gastos y de los ingresos que realicen a sus unidades subordinadas sin exceder el Presupuesto Notificado.

No se realizan modificaciones presupuestarias, para disminuir el nivel de Recursos Financieros aprobados y notificados a los órganos y organismos del Estado en cada ejercicio fiscal, excepto en aquellos casos que el Ministerio de Economía y Planificación modifique el Plan de la Economía aprobado.[13]

Los órganos y organismos del Estado establecen los procedimientos que correspondan para que lo dispuesto en esta Resolución se cumpla por sus entidades subordinadas.

Conclusiones

• El proceso de planificación es necesario para garantizar el éxito de la empresa.

• El control sistemático del plan permite conocer la situación en la que se encuentra la empresa, permitiendo tomar decisiones a tiempo, así como hacer previsiones sobre el futuro.

• La elaboración del presupuesto está compuesto por cinco fases en su proceso, anteproyecto, aprobación, ejecución, control y análisis.

Autor:

MSc. Dany Ortiz Díaz

Lic Carlos Javier Ayala Bethencourt

Lic. Khuong Dong Do Loc An

Lic. An Huong Dang Do Loc

[1] Bueno, E: “Economía de la empresa”. Análisis de las decisiones empresariales T-I. Madrid.1991,p.218

[2] Control. Definición de control. Disponible en https://www.edu.red (consulta: octubre 2 2012).

[3] Stoner, J , Freeman Edgard R. “Administración.” 1996. 6ta edición. México

[4] Chiavenatto, A. “Administración. Proceso administrativo.” 3ra edición. Colombia

[5] Bueno, E: “Economía de la empresa”. Análisis de las decisiones empresariales T-I. Madrid.1991, p.219

[6] Callejas, A. “Los alcances del control de gestión”. 2002

[7] Bueno, E: “Economía de la empresa”. Análisis de las decisiones empresariales T-I. Madrid.1991,p.218

[8] Bueno, E: “El sistema de información en la empresa”. Confederación Española de Cajas de Ahorro. Madrid. 1974

[9] Bueno, E: “Economía de la empresa”. Análisis de las decisiones empresariales T-I. Madrid.1991, p.221

[10] Bueno, E: “Economía de la empresa”. Análisis de las decisiones empresariales T-I. Madrid.1991, p.222

[11] Bueno, E: “Economía de la empresa”. Análisis de las decisiones empresariales T-I. Madrid.1991, p.223

[12] Bueno, E: “Economía de la empresa”. Análisis de las decisiones empresariales T-I. Madrid.1991, p.406

[13] esolución 241/2013 Evaluación del Presupuesto