Planificación del mantenimiento: paradas de planta

Introducción

En el mundo globalizado de hoy, donde la competitividad ha venido generando la necesidad de contar con plantas e industrias con altos índices de productividad, calidad, seguridad y medio ambiente, con bajos costos, se hace evidente la búsqueda de nuevas metodologías y técnicas que permitan alcanzar estos índices de manera de poder mantenerse en el mercado.

Para cumplir con los índices antes descritos, juega un papel muy relevante el mantenimiento dentro de la industria, ya que aquí se concentra gran cantidad de recursos destinados a mantener la operatividad de las mismas. En tal sentido se presenta el siguiente trabajo donde se abarca de manera general uno de los tópicos inmerso dentro del área de mantenimiento en la industria, este tiene que ver con las paradas de planta.

El presente trabajo tiene como fin mostrar en líneas generales los aspectos relacionados a Paradas de Planta en la industria, tales como, definición, gestión, optimización de paradas de planta, técnicas y modelos utilizados, entre otros.

Por lo general, las paradas de planta se manejan como un proyecto con el cual se busca poner en practica la planificación de un conjunto de trabajos que no pueden ser ejecutados durante la operación normal de la planta, pues durante la parada se realizan generalmente trabajos de reemplazo de equipos o partes, mejoras o modificaciones, corrección de fallas, entre otras, que implican gran cantidad de recursos.

Parada de planta

Según Amendola (2006); "Un proyecto de parada de planta es un plan de actividades tendientes a ejecutar trabajos que no pueden ser realizados durante la operación normal de la planta de proceso y principalmente están orientados hacia el reemplazo de partes o componentes por vencimiento de su vida útil, inspección de equipos, incorporación de mejoras o modificaciones y correcciones de fallos."

GESTIÓN DE LA PARADA DE PLANTA

Las paradas de planta proveen la oportunidad única para intervenir los activos que normalmente no están disponibles durante la operación normal o que lo están en un breve o escaso período de parada. La capacidad de pérdida puede ser recuperada hasta una funcionalidad superior durante una parada de planta.

La cantidad de trabajo definido para una parada de planta se inicia cuando identificamos las tareas de la lista de trabajo "worklist" que incluye la planificación, programación, ejecución y dirección de la parada de planta.

Figura 1. Ciclo de vida de un proyecto de parada de planta

Figura 2. Metodología de gestión de parada de planta

Mejores prácticas

• Enfoque todos los aspectos del trabajo involucrado, manejado en el proyecto de la parada de planta, no sólo la lista de trabajo.

• Identifique las metas específicas relacionadas con la seguridad, duración, coste, fiabilidad, para definir la estrategia y así lograr las metas mucho más temprano en el proceso.

• Establecer métodos de comunicación y colaboración para asegurar un trabajo de equipo eficaz.

• Desarrolle una Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) consistente, cómo usted piensa ejecutar el alcance de trabajo.

• Formalice la lista de trabajo "worklist" para el control del presupuesto y el alcance de trabajo bajo el proceso de la dirección de parada de planta.

• Asigne bien de antemano, los recursos de la planificación, incorporación de personal con experiencia demostrada en paros de plantas.

Dar respuesta a preguntas como:

¿Qué actividades deben ser realizadas durante la parada?

¿De qué manera se pueden optimizar tiempos?

¿Cómo optimizar los costes de ejecución?

¿Qué actividades no se requieren hacer?

¿Qué actividades deben hacerse en ciclo de operación normal?

¿Qué actividades pueden hacerse en la próxima parada?

La aplicación de la estructura de la (Ver Figura 3), es una respuesta "Coste/Riesgo/Beneficio" del proyecto; permitiendo con la aplicación de la Metodología de Confiabilidad Proyectos; la optimización de los recursos técnico, económicos, humanos y control de los riesgo del proyecto.

Figura 3. Metodología de Confiabilidad Proyecto

Identificación del alcance de la parada de planta

La cantidad de trabajo definida para una parada de planta específica, va más allá de los puntos identificados en la lista de trabajo "Worklist". Sabiendo el alcance de los trabajos planificados, para su ejecución y manejando la parada de planta de manera global se logra el éxito de la misma.

La identificación de los alcances en una parada de planta, debe abarcar todos los aspectos del trabajo planificado, para un manejo eficaz y eficiente de la parada de planta.

Típicamente, la organización o dirección de parada de planta, se enfocará en los puntos de la lista de trabajo "worklist"; ya que su desarrollo es considerado crítico, porque generalmente en esta se identifican las tareas de mantenimiento o trabajos para ser realizados durante un paro del proceso fijado. Y no siempre toma la cantidad de tareas de apoyo, para asegurar la actuación exitosa de la parada de planta.

Para organizar el alcance de trabajo totalmente dentro de una parada de planta específica, los directores, gerentes coordinadores de la parada de planta deben identificar todo el trabajo y los recursos exigidos para apoyar las tareas de la lista de trabajo "worklist", por ejemplo: programación, medios informáticos, objetivos y metas, seguridad, higiene y medio ambiente, entrenamiento, eventos fuera de la lista de trabajo "worklist", puntos de pre-parada, personal temporal de la empresa.

Figura 4. Gestión de paradas de planta

Un proceso de dirección de parada de planta utilizado junto con las listas de control de planificación asegurará que nada se caiga. Un proceso de dirección deberá organizar y controlar el alcance de trabajo junto con las políticas, prácticas y procedimientos que se necesitan para que cada parada de planta vaya hacia una mejor actuación.

Para definir e identificar el alcance de una parada de planta, hay que efectuar reuniones con todos los miembros de la organización con 12-14 meses antes de la fecha programada de la parada de planta. A estas reuniones deben asistir los directores de la empresa, gerente de la planta, jefes de departamentos, líderes de sección; tales como, inspección, mantenimiento, producción, ingeniería de proceso, diseño, finanzas, recursos humanos, materiales y el facilitador (Responsable de la planificación del mantenimiento). La agenda de la reunión y el formato se desarrollan con las pautas sugeridas por el facilitador de la parada de planta, quien es el director del proceso. El facilitador es escogido previamente por la dirección de la empresa. La lista de control de la planificación, y la matriz de responsabilidad para la parada de planta se integran a través de la estrategia que es emitida por cada miembro en la reunión. Uno-por-uno, cada punto de la lista de control de la planificación es una matriz de responsabilidad; y es para la parada de planta una integración de la estrategia de ejecución.

Esta reunión, se puede llamar "Definición de Objetivos y Metas de la Parada de Planta", proporciona un constante y eficaz acercamiento para identificar el alcance de los trabajos de parada de planta, para asegurar que nada se quede fuera. Los líderes de las secciones con su lista de trabajo resaltan los problemas importantes a ser intervenidos para la identificación de los alcances de parada de planta y se fortalecen más allá por los ingenieros y técnicos de la organización.

Objetivos y metas

Hay que "planificar, ejecutar y mantener cada parada de planta siguiendo un proceso de dirección de parada de planta establecido, seguramente en tiempo, dentro de un presupuesto para facilitar una operación confiable por un período de tiempo seguro."

Se desarrollan las metas y los objetivos para apoyarlos con seguridad, plazo, costes, riesgo y fiabilidad del proceso. Las metas y objetivos han de ser identificados primero de los muchos puntos del alcance del trabajo; se deben establecer una lista de control de la planificación para lograr las mismas. Las metas determinan y miden el resultado del objetivo. En este caso, el objetivo es planificar, programar, ejecutar y manejar la parada de planta con eficacia y eficiencia.

Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la corporación y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la ejecución de la parada de planta también debe especificar los objetivos de la actuación; es importante lo referido al coste, seguridad, calidad, plazo, riesgo, trabajo extraordinario e impacto ambiental. Una vez establecidos las metas y objetivos, deben ser distribuidas a cada integrante involucrado en la parada de planta.

Resumen de problemas importantes

• Se identifican las metas como los blancos por lograr las tareas identificadas.

• Los objetivos detallados que serán logrados a través de la aplicación de los planes, procedimientos y políticas para alcanzar una meta específica.

• Las estrategias, las políticas específicas, procedimientos y las pautas han de ser llevadas a cabo, para lograr los objetivos fijados.

• Las tareas y listas de personal que serán responsable para su realización.

• Se usan metas y objetivos para proporcionar una identificación de los métodos:

• ¿Qué nosotros estamos haciendo?

• ¿Cómo nosotros vamos a hacerlo?

• ¿Cuánto tiempo tomará?

• ¿Cuánto costará?

Establezca el Criterio de la Medida:

• Mida el logro de objetivos y metas.

• Supervise la adhesión a las estrategias escogidas.

• Evalúe si asignó las tareas y están trabajando.

Estrategia de ejecución

Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecución como el control del "plazo", conocimiento del proceso, la situación de los equipos críticos del proceso, el alcance de trabajo, etc., le permitirán a los integrantes de la planificación desarrollar las pautas y estrategias para una ejecución específica.

Figura 5. Planificación ejecución de paradas de planta

Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecución, cada lista de trabajo "worklist" y los documentos de los equipos deben priorizarse para fijar y manejar los propósitos. Alineando los equipos por especialidad se asegura una eficaz utilización de recursos, la clasificación jerárquica siguiente se divide en cinco grupos.

ESTRATEGIA DE LA EJECUCIÓN POR PRIORIDAD DE EQUIPO

• Los problemas conocidos, los trabajos de duración más largos, problemas desconocidos identificados por el proceso durante el funcionamiento (los requisitos del proceso).

• Las reparaciones (el material en el sitio), duración del trabajo, equipo que va fuera de sitio, los requisitos del contratista (como convenido, la parte de la estrategia de la ejecución).

• El equipo requerido primero para la inspección, duración del trabajo, las reparaciones mayores.

• Los equipos requeridos para la inspección del proceso.

• El equipo y trabajo que no afectan otros equipos.

Equipos de trabajos para paradas de plantas

La formación de los equipos de trabajo para paradas de plantas es de vital importancia para el desarrollo de la misma. Este equipo debe estar integrado por personal clave, altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones acertadas en el momento indicado utilizando para ello las mejores practicas y estructurando un plan gerencial bien detallado que cumpla con todos los requisitos de la parada, para lograr un trabajo mas eficiente y productivo.

Características:

• Están integrados por personas de diversas áreas de la organización.

• Son independientes y con amplio sentido del respeto mutuo.

• Lograr una comunicación abierta y honesta.

• Los conflictos son analizados y resueltos de forma constructiva.

• Se estimula la creatividad, respetando las iniciativas y propiciando un mejoramiento continuo.

Esquema de un equipo de trabajo.

Figura 6. Esquema de un equipo de trabajo. Departamentos responsables

Desarrollo de la worklist

El desafío más grande que enfrenta a los Líderes de la Parada de planta es el desarrollo y finalización de la worklist durante las fases tempranas de planificación de parada de planta. La falta de definición de la worklist impacta negativamente la actuación de la parada de planta.

Cuando la worklist se desarrolla, debe priorizarse e identificarse cada documento con un único número para facilitar la planificación, como el aprovisionamiento de los materiales, y para asegurar que el trabajo crítico pueda completarse dentro de los presupuestos asignados y en un tiempo determinado. La adjudicación de un único número a cada documento en la worklist debe hacerse con un método consistente de equipo que numera el Trabajo. Para que el Planificador sepa estimar la magnitud de los paquetes de trabajo.

ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL PROYECTO (EDP)

Una estrategia importante usada para la planificación eficaz es dividir el proyecto de parada de planta en secciones para una facilidad en el manejo de la planificación y ejecución individualmente. Utilizando la Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP), que es una representación gráfica del proyecto, que desglosa el proyecto a su más bajo nivel, en subproyectos, paquetes de trabajo y finalmente en actividades. Es útil para organizar el proyecto definir todas las actividades que deben realizarse e identificarse, las tareas de planificación, programación, ejecución y dirección del proyecto de parada de planta.

El papel del EDP es:

• Dividir el Alcance de Trabajo de Parada de planta en componentes más pequeños para el manejo con exactitud de la planificación del proyecto.

• Utiliza una asignación de responsabilidades.

• Mantiene un mecanismo de la distribución de trabajo y datos del proyecto.

La EDP proporciona un mapa simple de lo que será producido y como se manejará. El concepto de EDP es importante porque permite designar el nivel de detalle que los directivos de la parada requieren para controlar, como informe de costes, estado y valores de actuación de parada de planta. Por ejemplo, para manejar una parada de planta grande eficazmente un Director Gerente o el Líder del Equipo requiere detalles resumidos de costes y variación del horario.

Optimización de las paradas de planta

Estudios llevados a cabo por organizaciones internacionales, demuestran que existe una marcada brecha en los costes asociados a proyectos de optimización de mantenimiento mayor en plantas químicas, refinerías, petroquímicas en Latinoamérica y las similares a nivel mundial. Gran parte de esta brecha se debe a los costes relacionados con la ejecución del mantenimiento y a la duración de los proyectos de parada de planta, las cuáles son variables dependientes del alcance de los trabajos que se definen. La aplicación de mejores prácticas y metodologías de confiabilidad es la tendencia a seguir en el futuro.

Cuando se realiza una planificación, programación y ejecución de un mantenimiento mayor, se debe realizar algunas consideraciones de factores adicionales, tales como: confiabilidad operacional, mantenibilidad y disponibilidad, es decir, se busca dar respuesta a preguntas como: ¿Qué actividades deben ser realizadas durante la parada y de qué manera se pueden optimizar tiempos y costos de ejecución?, ¿Qué actividades no se requieren hacer?, ¿Qué actividades deben hacerse en rutina y en qué momento del ciclo de operación de la planta?, ¿Qué actividades pueden hacerse en la próxima parada?

APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE CONFIABILIDAD:

Confiabilidad Operacional

Para comprender el término Confiabilidad Operacional, es necesario definir el término de confiabilidad, el cual se refiere a la probabilidad de que un componente de un equipo o sistema cumpla con las funciones requeridas durante un intervalo de tiempo bajo condiciones dadas en el contexto operacional donde se ubica.

Existen cuatro parámetros operacionales a los que se debe hacer un adecuado análisis cuando queremos realizar un programa para optimizar la Confiabilidad Operacional de un activo. Estos se muestran en la Figura 6.

Figura 7. Parámetros que influyen en la confiabilidad operacional

Cabe destacar que la Confiabilidad Operacional va en función de la variación en conjunto o individual de cada uno de estos parámetros.

La aplicación de técnicas de confiabilidad operacional en la gestión de mantenimiento mayor en planta industriales, tiene por objeto optimizar el alcance de mantenimiento, lo cual representa ahorros sustanciales. El beneficio que se obtiene al eliminar la subjetividad e incertidumbre que acompaña a la mayoría de las decisiones que se deben tomar; y que normalmente se traduce en cantidades de obra sobrestimada, se maximiza al aplicar técnicas que permiten identificar las causas raíz de los problemas, la probabilidad de ocurrencia de los mismos y las consecuencias tanto operacionales como de seguridad. En otras palabras, se tiene un conocimiento del riesgo asociado a cada decisión y se acepta el mismo o se busca mejorar con la acción de mantenimiento propuesto. A continuación se presenta un listado de algunas de las técnicas de confiabilidad que aplican las grandes corporaciones obteniendo excelentes resultados.

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA "OPTIMIZACIÓN COSTO-RIESGO" (OCR).

Las limitaciones constantes en los flujos de caja de las refinerías, plantas petroquímicas y otras manufactureras, obligan a justificar; desde una base económica cada trabajo que se plantee realizar durante una parada de planta, en tal sentido, es importante asegurar que cualquier proyecto que se pretenda ejecutar durante la parada, genere ganancias que deben ser rentables en comparación a la inversión a realizar. Así mismo, esta inversión deberá considerar las pérdidas de oportunidad ocasionadas por el tiempo adicional de ejecución asociado. En otras palabras, si la rentabilidad del proyecto es buena, ésta deberá ser suficiente para cubrir estos costos y, por lo tanto, la actividad propuesta puede ser ejecutada.

La metodología OCR consiste en comparar el riesgo representado por una situación con el de una situación futura, mediante la determinación de la ganancia neta que reportaría la situación futura versus la inversión que habría que realizar. La metodología busca dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Se obtiene alguna ganancia si se ejecuta el proyecto?, ¿Es rentable esa ganancia en función de la inversión que se debe hacer? ¿Cuál sería la tasa interna de retorno de la inversión?

APLICACIÓN DE METODOLOGÍA "INSPECCIÓN BASADA EN RIESGO" (IBR).

Esta metodología suministra las herramientas básicas para administrar el riesgo al utilizarlo como principal elemento en la definición de prioridades de los programas de inspección en donde cada equipo a ser inspeccionado es jerarquizado de acuerdo a su riesgo. Al conocer el tipo de riesgo asociado a cada componente, éste puede ser reducido y/o controlado a través de diferentes métodos, como por ejemplo la optimación de los tipos y frecuencias de inspección.

APLICACIÓN DE TÉCNICA "CONFIABILIDAD, DISPONIBILIDAD, MANTENIBILIDAD" "RELIABILITY, AVAILABILITY Y MAINTENABILITY" (RAM).

La técnica RAM fue desarrollada por la compañía Sun Oil para optimizar sus paradas de planta. Consiste a grandes rasgos en evaluar varias opciones de mantenimiento para un equipo desde el punto de vista de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad, para determinar si el equipo debe ser incluido o no dentro del alcance de la parada, es importante destacar que las opciones evaluadas, siempre se comparan contra la opción de "no hacer nada". La opción de mantenimiento que desde el punto de vista costo-efectividad represente mayores ahorros es la seleccionada.

APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA "ASSET PERFORMANCE TOOLS"

(APT INSPECTION).

Otra de las metodologías aplicadas en la búsqueda de oportunidades de mejora en paradas de planta ha sido APT inspection, la cual ayuda a determinar si la actividad debe ser incluida dentro de la parada, estimando el mejor intervalo de inspección, a partir de la cuantificación de los costos, beneficios y riesgos de las estrategias alternativas de inspección, mediante el balance de confiabilidad de equipos, desempeño, eficiencia, costos de mantenimiento, indisponibilidad e impacto. Este análisis constituye una de las herramientas más poderosas que existen actualmente para dar criterios que soporten toma de decisiones de inspección de líneas o equipos estáticos.

APT-PROJECT

Jerarquiza y visualiza costes beneficios y riesgos del propósito, modificaciones, proyectos, seguridad, procesos o cambios de proceso.

APT-SCHEDULE

Optimización de actividades e intervalos de paradas, frecuencias de paradas, oportunidades de alineación de trabajos.

PROJECT MANAGEMENT

La aplicación del Project Management es una nueva forma de dirección y gestión de proyectos de paradas de planta, lo que significa una constante búsqueda de nuevas y novedosas formas de incrementar la confiabilidad, disponibilidad y vida útil de plantas y equipos industriales, siempre a través de un control efectivo de coste, plazo, riesgo y calidad.

El hecho de, planificar y programar los trabajos de proyectos de paradas de planta a grandes volúmenes de equipos e instalaciones, ha visto en la aplicación del Project Management una oportunidad de constantes mejoras y, la posibilidad de plasmar procedimientos cada día más complejos e interdependientes.

La combinación de los modelos de ciclo de vida del proyecto; (Risk-orientated Project lifecycle)+ (Metodología de gestión de paradas de planta), nos permite obtener ahorros considerables en (coste, plazo, riesgo, calidad). La experiencia propia en paradas de plantas en petróleo, gas y petroquímica y recomendaciones de otros especialistas han resultado muy beneficiosas para las corporaciones que han implementados estas prácticas.

Modelo (Risk-Orientated Project Life-Cycle)

El control de riesgo es otra cuestión importante asociada con la parte del conocimiento, fundamentada en la dirección del proyecto. El modelo propuesto por Lacoste (1999) (Figura 7) trata parcialmente de este caso. Este modelo de ciclo-vida del proyecto, consta de dos fases muy básicas. Los aspectos asociados con la fase de preproyecto siguen siendo los mismos: por un lado los requisitos (lo que uno necesita) y, por otro lado, la habilidad y las capacidades de la organización (lo que uno es capaz de hacer). Por ejemplo, el concepto de un proyecto podría consistir en desarrollar la worklist para una parada de planta que garantice la continuidad operativa de los activos en una planta de proceso. La fase de factibilidad consiste en verificar que los requisitos de los usuarios son compatibles o consistentes, con respecto a la habilidad de la organización.

Típicamente, los siguientes estudios son llevados a cabo: el de la factibilidad de los activos para confirmar la oportunidad de desarrollar la worklist, un estudio técnico para asegurar la factibilidad de la nueva worklist con respecto a los medios y a la habilidad de la organización (el activo puede ser factible, pero fuera del alcance de la organización),un estudio financiero para comprobar si la organización puede permitir financieramente el desarrollo de la worklist de acuerdo a los requerimientos de producción y también, un análisis de seguridad y medio ambiente.

Figura 8. Risk-orientated Project life-cycle

La fase del proyecto se divide en tres subfases: una fase de planificación (FASE B), durante la cuál los "scenarii" están elaborados, a esta fase le sigue la fase de ejecución (FASE C), durante la cuál la distribución final es llevada a cabo, y una fase de "closeout" (FASE D), donde la experiencia adquirida es registrada. Este modelo difiere de otras propuestas del ciclo de vida del proyecto porque introduce una fase de pronóstico entre la fase de factibilidad y la implementación del proyecto.

La fase intermedia está concebida por tres de los cuatro procesos de dirección de riesgo del proyecto: la identificación de los riesgos (oportunidades o amenazas), que probablemente afecten la ejecución del proyecto y el ajuste de la especificación de la entrega final, su evaluación y su moderación. El principal objetivo de la fase del "scenarii" es planear respuestas de riesgo. Durante la fase de ejecución, es deber del director del proyecto, el hacer uso de la elaborada planificación de las respuestas de riesgo en la fase del "scenarii" para dirigir la ejecución del proyecto dentro de límites aceptables. A lo largo de la realización de esta fase, también tiene la capacidad de hacer constar los hechos inciertos que ocurren y las respuestas llevadas a cabo para intensificar sus resultados. Esta importante información debe alimentar la experiencia de la organización.

Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la compañía y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la ejecución de la parada de planta también debe especificar los objetivos de la actuación; es importante lo referido al coste, seguridad, calidad, plazo, trabajo extraordinario e impacto ambiental.

Control de costes y presupuesto de la parada de planta

Para controlar eficazmente los costes asociados con la planificación, ejecución y dirección de la parada de planta, deben establecerse procedimientos y pautas dentro del proceso directivo de parada de planta y adherirse a la identificación de alcance de la parada de planta.

La mayoría de los controladores de costes y gerentes de negocio insisten en que las paradas de plantas se completen dentro de los presupuestos establecidos, independientemente de los cambios de alcance que se realicen durante la ejecución. El riesgo de costes mayores durante una demanda de trabajos adicionales de la parada de planta se deben controlar para evitar sobrecostes de ejecución, esto se logra controlando el presupuesto y los costes en cada unidad.

Una vez que son establecidos por la dirección de parada los mecanismos del control se pueden manejar dentro de las metas de costes presupuestados; a pesar de los cambios de alcance y de los problemas imprevistos.

Si los costes de la parada de planta son controlados por cada sección o departamento responsable, cada asociado debe ser consciente de la identificación de las tareas, para poder reportar el control de coste a los responsable de la planificación. Hay que tener claro la relación entre el coste, actividades de trabajo y las influencias indirectas que constituyen un proyecto de parada de planta.

Cada individuo también debe ser consciente de la diferencia entre el control del coste y las funciones de contabilidad. Debe hacerse bien de antemano el desarrollo del presupuesto de las fuentes conocidas y los datos exactos de la parada de planta. El control del coste debe ser dinámico y continuo.

Post-parada de planta

Esta etapa cubre la desmovilización, documentación, informes de coste y quizás lo más importante, las lecciones aprendidas que pueden llevarse adelante a la próxima parada de planta. La capacidad de ejecutar esta etapa de una manera oportuna y de producir un resultado de calidad dependerá en gran parte de la eficacia de la recolección de datos durante la etapa de ejecución. Entre las actividades implicadas están:

• Desmovilización de contratistas.

• Limpieza post-parada de las unidades.

• Resolución y desecho de material en exceso.

• Reportes históricos de reparación e inspección.

• Actualización de la base de datos históricos de la parada de planta.

• Movilización de contratistas de post-parada.

• Cuentas de parada de planta congeladas.

• Informe final de costes publicados.

• Lecciones aprendidas y recomendaciones para las futuras paradas de planta.

• Preparación del informe final de la parada de planta.

MEDIDAS DEL FUNCIONAMIENTO:

Es importante tener un conjunto convenido de medidas del funcionamiento de la parada de planta mediante el cuál se mida la ejecución y el desempeño. Como con todas las medidas, un solo índice que puede con frecuencia ser engañoso y es por ello, que es necesario diseñar un grupo de medidas que proporcionen una indicación equilibrada del funcionamiento. Entre las medidas sugeridas se incluyen las siguientes:

• Duración: días/año.

• Costes Totales: Tanto para la parada como para el mantenimiento general.

• Costes de la Parada de Planta: Tanto actuales como anuales por el funcionamiento de la planta.

• Frecuencia: Ejecuta "longitud en meses".

• Previsibilidad: Real contra horas planificadas de trabajo, duración y costes.

• Seguridad: Indicadores de accidentes.

• Incidentes del Arranque: Días perdidos debido al retrabajo.

• Parada no Programada: Días perdidos por año durante el funcionamiento.

• Disponibilidad Mecánica: Tiempo disponible como porcentaje.

• Trabajo Adicional: Real contra contingencia.

Conclusiones

Las paradas de planta nos brinda la oportunidad de intervenir los equipos que normalmente no podemos durante la operación normal de la planta.

Las paradas de planta revisten de gran importancia para todos los entes que se encuentran en una instalación industrial, ya que se necesita de la participación de todos para lograr conformar un equipo de trabajo que responda a las necesidades reales durante la etapa de planificación.

Se deben fijar objetivos y metas de manera que estos sean consistentes con las metas de la empresa, y deben ser realistas, alcanzables y medibles.

Una parada de planta debe ser planificada con el tiempo suficiente, de tal forma que todos los entes involucrados tengan la oportunidad de identificar los trabajos que necesitan ejecutar y que serán incluidos en la lista de trabajo (worklist).

Generalmente la organización o dirección de la parada de planta se centrara en los puntos de la lista de trabajo (worklist), debido a que son trabajos considerados críticos.

Existe gran variedad de metodologías que buscan la optimización de las paradas de planta, las cuales nos sirven de guía para lograr una eficiente ejecución y control de una parada de planta

Durante la ejecución de una parada de planta debe existe controles de los costos, de manera que aunque existan algunos cambios en la planificación, en lo posible no se debe exceder del costo estimado en la definición del alcance y presupuesto aprobado.

Durante la post-parada, lo mas importante son las lecciones aprendidas durante la parada, ya que serán muy útil para planificar la siguiente parada de planta.

Bibliografía

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Autor:

Yeferson Ojeda

Jabier Puentes

Ciri Palacios

Profesor:

Ing. Jorge Cristancho

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DIRECCIÓN DE POSTGRADO, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

PUERTO ORDAZ 06 DE MARZO DE 2006