El Estudio Preliminar tiene un tiempo de duración muy variable y va a depender del grado de complejidad de la empresa y del problema; pero por lo general la tendencia es que sea de muy corta duración, que oscile entre tres (3) y siete (7) días. Mediante este estudio el analista de gestión puede realizar una macro identificación de la problemática que presenta la empresa, la cual se hará posible a través de las siguientes actuaciones:
1) Informarse de la génesis de la organización
Documentos constitutivos.
Los objetivos que definen la naturaleza de la organización.
Sus estatus.
Composición empresarial.
Reseña histórica.
2) Conocer las definiciones fundamentales de la organización:
Misión.
Objetivos.
Metas.
Estrategias.
Políticas.
3) Reuniones en los distintos niveles gerenciales de la organización, de tal modo que se puedan conocer las opiniones que tienen cada una de las personas 'sobre sus distintas áreas de responsabilidad; cuales son según su opinión los problemas o situaciones que afectan la buena marcha de sus respectivos procesos; su posición y opinión en relación a la propia empresa y a sus definiciones fundamentales (misión, objetivos, metas, estrategias y políticas), etc.
4) Recorrido por las instalaciones de la Empresa, de tal forma de conocer mediante la observación directa, las diferentes oficinas, talleres, laboratorios, líneas de producción, archivos, depósitos, entre otros; que puedan darle al profesional (analista de gestión), la información sobre aparentes desviaciones del "Deber Ser" en lo que concierne a la organización del trabajo, distribución de la carga laboral, disciplina, manejo de materiales, sistemas de información, ambiente físico laboral, actitud hacia el trabajo, entre otros aspectos de estudio que le van a proporcionar al Analista de Gestión una idea general de los problemas aparentes o probables de la organización.
Luego de terminado el estudio preliminar el Analista de Gestión contará con los elementos básicos de juicio para plantear la propuesta de servicio solicitada por el Sistema – Cliente.
La realización del estudio preliminar le permite al Analista de Gestión identificar las áreas potenciales críticas las cuales necesitan ser atendidas, estimar el tiempo de duración del análisis, el equipo técnico profesional que habrá de emplearse y los recursos necesarios para su desarrollo. Una vez que se tienen estos elementos, el analista procederá a preparar la Propuesta de Servicio Profesional y la misma debe contener información con respecto a los siguientes aspectos:
Objetivo General del Estudio
A manera de ejemplo se puede citar: la contribución en la mejora de la eficacia administrativa de la organización, mediante el análisis de sus procesos; identificando las fallas que pudiesen existir, así como sus causas y plantear las recomendaciones para reparadas.
Objetivo General.
Sirve para procesar lo que se pretende alcanzar con el desarrollo del Análisis de Gestión Administrativa y debe llevar implícito la misión del mismo.
Objetivos Específicos.
En esta parte se discriminaran los objetivos parciales que se quieren alcanzar con la realización del Análisis de Gestión. Los objetivos específicos deben estar escritos en la misma tónica conceptual que el objetivo general, es decir, teniendo implícita la misión del Análisis de Gestión Administrativa.
Alcance.
Indica el ámbito que abarcará el estudio y el mismo deberá quedar definido en la propuesta si se va a realizar el Análisis de Gestión Administrativa a toda la organización o solo a una parte de ella (secciones, departamentos, cargos, etc.).
. Duración.
Se refiere a el tiempo que se estima durará el estudio. Se recomienda como unidad de tiempo a usar la semana, debido a que es el lapso que más se adapta a la realización del Análisis de Gestión Administrativa.
Equipo Profesional.
Son las personas que van a trabajar en la ejecución del Análisis de Gestión y su composición interna debe quedar escrita en la Propuesta de Servicio Profesional. Ejemplo: Un líder del proyecto, un analista mayor, dos analistas mayores. Por lo general, se trata de un equipo multidisciplinario y las características del mismo estarán definidas según la problemática encontrada en la empresa.
Cabe destacar que en Venezuela mediante vía legal, los únicos facultad os para realizar el Análisis de Gestión son los Licenciados en Administración, y en los casos cuando se trate de equipos multidisciplinaría solo éste podrá firmar el Informe Final, debido a que es sobre él que recaerá toda la responsabilidad.
Logística.
La logística especifica los recursos de apoyo necesarios para el desarrollo del Análisis de Gestión. En ella deberá bien establecido quien es el portan te de los recursos, si es la empresa o el analista de gestión.
Valor de Inversión.
Indica el monto que el Sistema-Cliente deberá invertir para poder conseguir los servicios del analista de gestión.
. Producto Final
Son los resultados o informe final que son entregados al Sistema-Cliente, y el mismo contendrá dictamen, diagnóstico, conclusiones y recomendaciones.
Formulación del programa de análisis de gestión
Al igual que para la Auditoria Contable, el desarrollo del Análisis de Gestión Administrativa requiere la formulación de un programa de trabajo, el cual determine el curso específico de acción que habrá de seguir. El programa viene hacer un plan detallado que señala los distintos pasos a seguir, el número y la calidad del personal que se asignará al trabajo, los medios que se utilizarán y los lineamientos generales a que habrá de estar sujeta la revisión administrativa. La finalidad del programa es guiar al analista en su trabajo, ya que le proporciona un ordenamiento adecuado y la seguridad sobre el cumplimiento de los puntos contenidos en su plan, para salvaguardarlo de que no será omitido ningún punto de revisión.
El programa de Análisis de Gestión Administrativa debe estar diseñado específicamente para cada empresa, de acuerdo a las condiciones particulares del negocio y al alcance del análisis y primordialmente, del objeto del mismo. Para cada trabajo específico, hay condiciones particulares que son las que modifican la forma como se realiza la revisión administrativa. Las principales son:
1) Objetivo principal del Análisis de Gestión Administrativa.
2) Objetivos particulares de cada etapa de trabajo.
3) Limitaciones a que esté sujeto el análisis.
4) Características particulares de la empresa.
Un programa de Análisis de Gestión Administrativa no debe ser rígido, sino lo suficientemente flexible de forma de hacer frente a circunstancias no previstas o a elementos no conocidos que exijan hacer variaciones o ampliaciones a los programas de trabajo establecidos en un principio. Por lo que, el primer paso para la formulación del programa de Análisis de Gestión Administrativa es conocer y definir su objeto en razón de la empresa en la cual se va a desarrollar. Sólo hasta conocer el objetivo del Análisis de Gestión Administrativa se podrá desarrollar el programa apropiado que sea de guía que marque el trabajo a realizar.
El Programa y su Finalidad.
Todas las acciones que serán llevadas a cabo durante el desarrollo del análisis de gestión administrativa, deberán estar contempladas en el programa, ya que este es la herramienta de trabajo que se utilizará para cubrir todo el proceso del análisis de gestión administrativa, desde su planificación hasta la reunión que se concertará para hacer la entrega del informe final. El programa es una estrategia con la siguiente finalidad:
Es un medio de autocontrol.
Permite realizar una adecuada distribución del trabajo.
Es un instrumento de control del tiempo a emplear en el análisis.
Permite elaborar un plan secuencial para cada una de las etapas del análisis.
Ayuda a determinar la responsabilidad del equipo humano de lo analistas.
Permite tomar decisiones sin apresuramiento.
El Programa y su Contenido.
El conocimiento de los pasos importantes concretados en el programa, es la base fundamental de la función a cumplir por parte de los analistas. Dicha función debe ser de una excelente eficiencia, dada por la planificación, desarrollo y control de ese programa y este último bien estructurado puede contener:
Los aspectos para el examen y discusión con la Alta Administración de la empresa- cliente de los planes y objetivos de cada área.
El estudio de la estructura de la organización general.
El estudio de la estructura del área a analizar, relacionada con la organización general.
Aspectos adecuados para la evaluación de los Controles Internos, con la finalidad de precisar la necesidad de mejorar el Sistema 3C (Controles, Comunicación y Coordinación), para la obtención de resultados más efectivos.
Un estudio, donde sea necesario, para tratar de lograr la disposición del equipo, de tal forma que éste dé el mayor rendimiento.
Al momento de preparar el programa de análisis de gestión, es muy importante tener en cuenta los "PRINCIPIOS LIMITATIVOS DE CONTROL" y estos son:
. Principio de Elasticidad.
Este principio se refiere, a que no es necesario que los analistas sigan rígidamente el programa; su capacidad y habilidad les indicará cuando un aspecto de urgencia o de mayor importancia los obligue a no seguir el programa al pie de la letra.
Principio de Homogeneidad.
Este principio indica que no se deben mezclar asuntos diferentes; el analista enfrentará cada aspecto independientemente, de acuerdo a lo programado. Al encontrar hechos diferentes, estos serán objeto de información especial.
Principio de Economía.
Cada programa debe atender los aspectos fundamentales, los cuales deberán ser los principales, evitando los problemas de detalles; en este sentido, se evitará un programa en que el tiempo y el analista que tenga que cumplido, lo hagan gravoso para la empresa – cliente, y así mismo, que pueda resultar más oneroso el control que las deficiencias que existan y que se pudieran encontrar.
Principio de Rapidez.
Una vez encontrada la causa de la deficiencia, el analista debe poner en conocimiento de su inmediato superior la respectiva solución, en el menor tiempo posible y de acuerdo a la urgencia. La participación la debe hacer verbalmente en función de ganarle tiempo al tiempo, mientras está listo el respectivo informe.
El Programa y el Tiempo.
El tiempo, así como los costos y gastos van paralelos; el desempeño profesional para el Análisis de Gestión Administrativa es de tal envergadura y de tanta complejidad y superior responsabilidad, que cuando se hace de manera integral, barca todas las áreas de la empresa en su máxima expresión.
A mayor tiempo aplicado en el Análisis de Gestión Administrativa, serán mayores los costos y gastos correspondientes a honorarios, viáticos, útiles, etc.
El tiempo en programa es función de los problemas que tenga la empresa cliente y que ésta quiera resolver. Las revisiones que se quieran hacer son determinadas por los factores de los siguientes elementos:
Magnitud y gravedad de los daños que afectarían a la empresa- cliente, si las actividades de alguna o algunas de sus áreas no tuvieran control.
Con regularidad deben repetirse los períodos de análisis, evitando que en lo períodos que un área se deje de analizar puedan producirse modificaciones tanto en los métodos y procedimientos como en la estructura, las cuales pueden restarle eficacia de labor.
La experiencia que se ha obtenido en los anteriores análisis es un elemento fundamental, pues permite dedicar mejor y mayor atención a las áreas que frecuentemente presentan deficiencias.
Tienen gran importancia los elementos: actividad y áreas sujetas a análisis.
El Programa y su Aprobación.
El programa es un instrumento de gran importancia, el cual debe prepararse para la labor a desarrollar en cada área, programa que debe ser bien planificado y debidamente organizado, para que pueda ser excelentemente dirigido, perfectamente coordinado y ejecutado y controlado con eficiencia y eficacia.
Un programa acertado, estructurado conforme a las necesidades de la empresa-cliente, discutido más de una vez y que busque a la interpretación y solución de los problemas que afectan a la Alta Administración de esa empresa, sin lugar a dudas tendrá que ser aprobado.
MEDIOS DE RECOLECCIÓN
La recolección de la información debe hacerse por los medios adecuados, de manera que el analista obtenga los datos claros, completos y suficientemente detallados para integrar la red de información en que habrá de fundamentar su estudio. Los principales medios de que pueden valerse son los siguientes:
. Inspección y Observación.
Cuando se necesite información acerca de las instalaciones de la planta, de las oficinas, arreglo físico de los almacenes o ubicación de la planta, el analista debe inspeccionarlos personalmente tomando nota de todos aquellos hechos relevantes y necesarios para su estudio.
En lo que se refiere a información relativa, principalmente a operaciones, tramites, a rutinas establecidas en la empresa, puede obtenerse mediante la observación directa de cómo son realizados normalmente. El analista debe obtener toda la información que crea pertinente acerca del objeto de estudio, y de ser posible trazar graficas o diagramas que posteriormente procurara verificar y mejorar.
. Revisión de Documentos de Archivos.
EL analista obtendrá valiosa información de documentos, formas, manuales, circulares aplicables al caso en estudio. El analista debe pedir copias de la información documentada que necesite, obtener juegos de cada forma en uso y tomar datos relativos al orden que sigue los diferentes trámites y procedimientos.
. Entrevista.
Tiene por objeto obtener información de las personas enteradas de la situación vigente y de los problemas que se estudian. Sirve para confirmar y aclarar la información obtenida por otros medios.
Al llevar a cabo la entrevista, el analista de gestión debe considerar el factor de relaciones humanas, ya que del trato que tenga con el entrevistado dependerá que éste le dé información fehaciente y completa. Para tal fin, el analista de gestión debe observar en sus entrevistas los siguientes puntos:
Describir la importancia de la información que proporcione el entrevistado.
. Darle oportunidad de que haga sugerencias.
. No criticar cuando encuentre fallas o deficiencias.
. No prometer correcciones inmediatas, aumentos de sueldo o cualquier otra cosa que ilusione al entrevistado.
Expresarle al entrevistado su reconocimiento por la ayuda proporcionada.
Cuestionario.
Una forma común para obtener información para el análisis de gestión administrativa es a base de cuestionarios, los cuales sirven como guía para buscar contestación a interrogantes acerca del área en revisión.
Recolección y registro de información
Inicia cuando todo el equipo profesional se instala la primera vez en la oficina que la empresa le habrá asignado y preparado como su nuevo sitio de trabajo. La recolección y registro tiene como objetivo, determinar si el desempeño de la gestión se ajusta a los planes estratégicos de la organización, identificar las desviaciones que pudieran existir y las causas que las generen y plantear alternativas para mejorar el proceso.
La recolección y registro adquiere el carácter de paso crítico, por cuanto la calidad del AGAD va a depender en gran medida de la calidad que recoja analista.
En este aspecto hay que aclarar lo siguiente:
1) Si la información recabada es definitivamente mala, el producto del AGAD es malo, salvo que sucedan conclusiones y recomendaciones acompañadas del mismo.
2) Si la información recabada es de muy alta calidad, nadie puede garantizar que el resultado del análisis será cien por ciento bueno. Aquí interviene el factor humano, el cual es factible por naturaleza y pudiera ser que se haga una interpretación inequívoca de los datos, o se omita algún detalle importante. Si la información es buena la tendencia del resultado del AGAD será bueno.
Este paso debe ser desarrollado con mucho cuidado:
1) Lo primero que debe tener presente el analista de gestión es que la mayor parte de la información que debe recabar proviene o depende de las personas que laboran con el sistema cliente.
2) Debe generar confianza necesaria para crear un ambiente de apertura hacia una comunicación franca y una disposición abierta para colaborar con la buena marcha del estudio.
3) Una vez que se cuenta con el respaldo del personal, el analista comienza un proceso de recolección de datos el cual debe ser diseñado para tal efecto y bajo la claridad conceptual de que toda la información recabada tendrá que ser veraz, actualizada y digna de toda confianza.
4) Proceder a examinar con criterio analítico todas aquellas fuentes de información representados por ejemplo:
Documento constitutivo de la empresa
Acta de la junta directiva
Estados financieros auditados
Informes del comisario
Informe de gestión de distintas áreas de la empresa
Organigrama
Manuales de organización, de normas y procedimientos y de políticas, etc.
5) Para el uso de técnicas, cuestionarios y entrevista, es necesario hacer la planificación correspondiente a su aplicación, esto incluye:
Fecha de aplicación
Hora de inicio
Hora de termino
Lugar
Nombre de la persona a entrevistar
Cargo del entrevistado
Tiempo para el cuestionario ser respondido
Esta programación debe ser enviada por escrito a cada persona a quien se le va a aplicar la técnica anexa a una correspondencia emanada y firmada por la persona que ocupa la máxima jerarquía del área estudiada.
Entre las técnicas se pueden mencionar:
1) Técnicas Verbales:
Indagación
Encuesta y Cuestionarios.
2) Técnicas Oculares:
Observación
Comparación o confrontación
Revisión selectiva
Rastreo
3) Técnicas Documentales:
Calculo
Comprobación
Métodos estadísticos
Análisis
Confirmación
4) Técnicas Físicas:
Inspección
Pruebas selectivas
Detección de indicios
Intuición
Una vez realizada la recolección de la información, el analista de gestión procede a su ordenamiento y clasificación, organizándola de manera eficaz para luego registrarla usando preferiblemente tecnología de punta, a fin de facilitar su posterior análisis.
Análisis de la información
Una vez cumplido con el paso de recolección y registro de información, el analista de gestión está listo para iniciar la etapa del análisis de esa información, a través de la cual se conocerán las situaciones de la empresa cuyas características permitirán identificarlas como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que están impactando de uno u otro modo los resultados de la organización.
Punto Fuerte.
Es aquella característica que permite que la empresa realice de manera altamente satisfactoria una actividad o que le proporcione una capacidad dada que puede ser catalogada como importante. Ejemplos: un recurso valioso, una habilidad, una capacidad competitiva, tecnología de punta, un logro que ubica la empresa.
Punto Débil.
Es aquella característica de la empresa que la coloca en una situación desfavorable, bien sea una carencia o una sistemática mala ejecutada. Un punto débil puede hacer vulnerable a una organización.
Si se ha hecho la identificación de los puntos fuertes y débiles, el analista de gestión debe confrontarlos y evaluar cuidadosamente ambas listas, considerando que algunos puntos fuertes serán más importantes que otros por el hecho de contribuir en mayor grado en el logro de mejores resultados y mayores niveles de competitividad. Así mismo, debe contemplar que habrá puntos débiles de mayor impacto negativo que otros; algunos tendrán efecto destructivos mientras que otros pueden superarse con facilidad.
El detalle de este análisis, está en evaluar como se encuentra la correlación existente entre ambos, es decir, si los puntos fuertes superan a los débiles o los débiles superan, rebasan peligrosamente a los fuertes y en función de ese análisis el profesional ira fundamentando sus futuras conclusiones y posteriormente recomendaciones.
Factores externos que impactan las organizaciones.
Entre estos se encuentran las oportunidades y estas son factores aprovechables que le brindan el ambiente externo a las empresas. Sin embargo el aprovechamiento de estas oportunidades está muy relacionado con las fortalezas y debilidades internas en la organización. Esto quiere decir que las empresas no siempre están suficientemente preparadas para aprovechar las oportunidades que les brinda el mercado.
El analista de gestión tendrá en este punto del estudio una información crucial para apoyar a su sistema cliente a generar el esfuerzo necesario en procura de moldear las estrategias básicas para estar preparados y aprovechar las oportunidades que le brinda el ambiente externo.
Validación de la información
A medida que avanza el análisis de la información, es frecuente que surjan dudas con respecto a la información que se está analizando y ello pudiese ser porque la información puede ser:
Confusa.
Incompleta.
Contradictoria.
Inconsistente.
No pertinente.
Inexistente por omisión.
También puede ocurrir que surja otra característica que haga que la información sea poco confiable como para sustentar un análisis serio y bien fundamentado. Cuando esto sucede, el analista de gestión debe regresar a la fuente y corroborar, certificar, constatar y complementar hasta que pueda demostrar la confiabilidad de la información.
Identificación de desviaciones
1. Diagrama de causa y efecto (ISHIKAWA).
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor producción. Estos factores puede estar relacionados entre si y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto, es un instrumento eficaz para el análisis de las causas causa y efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una estas causas.
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidas a múltiples factores. Cada uno de ellos pueden contribuir positiva o negativamente al resultado; sin embargo, algunos de estos factores pueden contribuir en mayor proporción, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar en mayor proporción. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de las relaciones causa-efecto.
Un diagrama de causa y efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema. Se trata de una técnica que estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia.
Construcción del Diagrama Causa – Efecto.
Esta técnica fue desarrollada por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que dio el nombre de causa y efecto. Su aplicación se incremento y llego hacer de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores), publicado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de espina de pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran, publicó en su conocido manual de control de calidad esta técnica dándole el nombre de Diagrama Ishikawa.
El diagrama de causa y efecto es un gráfico que contiene la siguiente información:
El problema que se pretende diagnosticar.
Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.
Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal (este tema se sugiere encerrarse con un rectángulo frecuente, que este rectángulo se dibuja en el extremo derecho del camino central).
Líneas o fechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de clases primarias que clasifican las posibles causas del problema en estudio.
A las flechas inclinadas o de causa primaria llegan otras de menos tamaño que representan cada una de las primarias. Estas se conocen como causas secundarias.
Del diagrama de causa y efecto debe llevar información complementaria que lo identifique. La información que se registra con frecuencia es la siguiente: Titulo, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio.
Ventajas:
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales del problema, o las causas de las características de calidad.
Estimula la participación de los miembros de los grupos de trabajo permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Utilidades:
Identifica las causas-raíz o causas principales, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que se están afectando al resultar de un proceso.
Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden decreciente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (1848- 1923), quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor de la riqueza. Con esto se estableció la llamada "Ley de Pareto", según la cual igualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose como lo que hoy se conoce como la regla 80/ 20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, se puede decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelve el 20% del problema.
Por lo tanto, el análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Una gráfica de Pareto, es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa donde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en un gráfico de Pareto) servirá más para una mejora general, que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables, por el 80% de los problemas.
Usando el diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia, mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), que dice que hay muchos problemas sin importancia a solo unos graves. La gráfica es útil a permitir identificar visualmente en una sola revisión, tales minorías de características vitales a la que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
En relación con los estilos gerenciales de resolución de problemas y toma de decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas solo "apaga incendios", es decir, pone todo su esfuerzo en los "muchos triviales".
Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:
La minoría de evoluciones que representa la mayoría de quejas de la clientela.
La minoría de compradores que representan la minoría de las ventas.
La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicios o de los costos de retroceso
La minoría de vendedores que están vinculadas a la mayoría impugnadas
La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso
La minoría de productos o servicios que representan la mayoría de las ganancias obtenidas
La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.
Es recomendable su uso:
Para identificar oportunidades para mejorar.
Para identificar un producto o servicio, para el análisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿Cuándo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el análisis, para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.
Al identificar oportunidades de mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej.: por productos, por segmentos del mercado, áreas geográficas, etc.).
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
Cuando los datos puedan clasificarse por categoría.
Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿Cómo se utiliza?
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Chek List puede ser de mucha ayuda en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría se presenta.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario – y secundario).
7. Trazar la escala de eje vertical izquierdo para frecuencia (de O al total, según cálculo anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendiente. Si existe una categoría "otros", debe ser colocada al final sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al ordenar de mayor a menor, la frecuencia de las categorías.
8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el cero hasta el 100%.
9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta).
10. Dar un titulo al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos.
11. Analizar la gráfica para determinar "los pocos vitales".
Ventajas:
Ayudar a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas
Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de ios problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.
Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras.
Utilidades:
Determinar cual es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes pero menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparado sucesivos diagramas obtenidos en momentos difíciles.
Puede ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.
La generación de cursos alternativos de acción
Es necesario que el analista de gestión genere alternativas que lo lleven a radicar las causas que están ocasionando las fallas o problemas.
Para generar alternativas el Analista de Gestión debe tener espíritu calificado y apoyarse en ciertos recursos y personas de tal manera que el pueda estar seguro que las alternativas planteadas son las optimas. El debe consultar a su equipo técnico, o expertos en la materia, revisar bibliografías, Internet, ver lo que esta haciendo la competencia para resolver problemas similares, etc.
EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS.
El análisis de Gestión Administrativa, tiene como principal objetivo medir la eficiencia organizacional, y de igual manera, evaluar los resultados de la acción gerencial, en términos de conocer si realmente se esta logrando los objetivos y metas planeadas por la empresa en todas sus áreas y funciones.
El análisis de Gestión pasa a ser, una valiosa herramientas de los profesionales de la Administración para evaluar la efectividad de los sistemas de control interno de la empresa. El proceso de auditar y analizar la gestión administrativa y gerencial implica que la empresa debe ser examinada en todos sus aspectos, bien bajo una visión integral, bien en áreas, secciones o funciones de la misma. En este sentido, esta herramienta-administrativa ayuda a identificar los problemas y fallas que afectan los sistemas administrativo de la empresa, analiza sus causas y efectos y contribuye mediante recomendaciones a la soluciones de ellos.
Bajo esta óptica, el profesional de la administración debe ser un acceso externo muy especializado, para tener la capacidad de aportar su trabajo como analista de gestión, y mediante un informe bien presentado, dar a conocer, a los dueños de la empresa, la situación real a partir de los resultados analizados y evaluados con relación al desempeño de los ejecutivos.
El profesional de la administración cuando realiza un análisis de gestión tiene como objetivo evaluar la calidad de la gerencia, a partir de determinar si las metas se están logrando con la optimización de los recursos disponibles, o sea en este caso, los resultados de los estadios financieros contribuyen para el analista de gestión, solo un medio de cuantificar la eficacia, la eficiencia y lo productividad de la acción general en cualquiera área de la empresa.
ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
La elección de la mejor alternativa depende de la experiencia y del conocimiento del analista (Administrador), y de la capacidad para poder determinar a factibilidad de aplicación, bien sea para escoger una alternativa cualitativa o cuantitativa para poder realizar un buen trabajo de Análisis de Gestión.
Para realizar la elección hay que tener en cuenta que existe una gran variedad de técnicas, para eso el analista debe contar con una bibliografía de consulta que incluya textos, revistas y trabajos que tengan reilación con la Ciencia Administrativa y demás disciplinas complementarias.
El analista debe tener la capacidad de ser líder, para que pueda motivar a su equipo de trabajo, para ello debe cumplir con las siguientes características:
Debe ser colaborador, amigable y humano,
Debe ser participativo y generador de opciones,
Debe saber entender que su misión es detectar errores y lograr correcciones,
Debe ser respetuoso para hacer recomendaciones y observaciones,
Saber identificar problemas, sus causas y efectos,
Debe saber inspirar confianza,
Debe saber compartir información.
El Analista debe buscar la solución de los problemas apoyándose en algunos recursos al momento de generar la alternativa adecuada, por lo cual debe ir al lugar donde está ocurriendo el problema, para ver por si mismo la situación y de si existe alguna persona que lo oriente mejor y quizás tenga la solución para esa falla. Otra posibilidad es recurrir a expertos que cuentan con una gran experiencia en la materia; también buscar equipos de trabajo que ha resuelto problemas similares, otra seria revisar material técnico, libros, revistas, Internet o benchamarking. La finalidad es poder solucionar el problema y que no se vuelva a repetir mas, es decir solucionarlo de raíz.
Cuando se generan posibles soluciones al problema que esta ocurriendo, se debe tener mucho cuidado al momento de la elección, debido a que se debe evaluar y estudiar las posibles consecuencias adversas de la solución planteada, por eso es necesario que existan varias alternativas y que todas sea a favor de resolver la situación. Para saber cual alternativa es la mas idónea dentro de la variedad que se tiene se debe tomar en cuenta dos (2) parámetros que son: la probabilidad y la gravedad de cada una, y se le debe dar una ponderación en una escala del 0 al 10.
Ejemplo
EMPRESA EL SOL, CA
Problema: Baja operatividad en el departamento de producción, a consecuencia de los altos niveles de trabajo requerido y poca disponibilidad del personal.
Sistema-Cliente: Operatividad-Personal.
Decisión:
1. Contratar más personal o,
2. Redistribuir las actividades equitativamente.
Recomendación: La alternativa A, es la más viable para solventar la situación.
Si todas las alternativas dadas ayudan a la solución del problema, es necesario aplicar técnicas que faciliten la determinación de los niveles de riesgo, si es necesario se puede buscar ayuda en otras organizaciones que hayan tenido el mismo problema o de forma similar, y ver la manera en como ellos lo resolvieron y tratar de adaptarla a su situación para así, tener éxito, lo importante es que el problema se pueda erradicar por completo sin dejar secuelas.
Conclusiones y recomendaciones
Las conclusiones y recomendaciones es la propuesta que realiza el Analista de Gestión Administrativa que recomienda al final del estudió realizado, el cual debe entregarlo a los superiores de la empresa.
Las conclusiones deben ser objetivas y soportadas con evidencias suficientes e irrebatibles, ya que la alta administraron recibe el informe final. Debido a que las conclusiones son secuelas de las observaciones, se debe tener presente, entre otros aspectos que deben:
Ser en su alcance más amplias, pudiendo fusionar más de una observación.
Ser objetivas y completas.
Señalar los aspectos formales y técnicos que las circunstancias indiquen.
Los problemas ser comentados en su esencia.
Mostar los resultados definitivos, originados por el análisis realizado.
Ser una real presentación de todo lo que se expone en el cuerpo del informe final.
Al exponer las conclusiones debe ser de acuerdo al grado de importancia que tenga cada una de las conclusiones, pues primero se colocan la de mayor grado y de último las menos relevantes. Ejemplo:
En la administración de bienes de Capital se observó deficiencia en la medida de Control Interno: la situación que se plantea entraba la producción así como las operaciones administrativas. Las medidas han sido inadecuadas las cuales deberían salvaguardar los bienes de Capital (mantenimiento, registro, adquisiciones, baja de los bienes y transferencias).
Las áreas de reparación de Instalaciones y Activos Fijos, así como la de Mantenimiento, son inoperante: existe deficiencia en los servicios de reparación de instalaciones y de activos fijos, así como en los servicia de mantenimiento, pues se observaron que estaban en mal estado y funcionamiento inadecuadamente de tuberías, maquinarias, vehículos, sucediéndose dificultades como:
La producción disminuye en 10% comparándola con la habida el año pasado, El personal de producción esta casi paralizado, a un ritmo del 2% mensual están incrementando las perdidas.
En cuanto a las recomendaciones el analista de Gestión Administrativa hace las proposiciones, a su buen criterio, lo cual resulta la solución a las dificultades encontradas durante el desarrollo del estudio. Las recomendaciones realizadas por el analista son sugerencias para la corrección de las desviaciones existentes en la empresa para que de esta forma se pueda cumplir con los objetivos planificados.
Las Características:
1. Ser positivas, por lo tanto se hace necesarios que sean constructivas.
2. Tener una aplicabilidad, en relación a:
2.1 .Oportunidad.
2.2. Seguridad de que la dificultad existente será superada.
2.3. Adecuación de la sugerencia a la deficiencia, para lo cual, la recomendación debe ser discutida con el personal respectivo.
2.4. Comprensión e implementación sin problemas, debiendo "por lo tanto, ser lógicas y precisas.
2.5 .Costos razonables.
3. Ser útiles a la organización a la cual se le presta el servicio de Análisis de Gestión Administrativa; para ello se tiene que señalar la razonabilidad de la recomendación.
Sugerencia de Presentación
1. Las recomendaciones se deben redactar con esmero y con el cuidado de no utilizar términos inconvenientes como:
a. La recomendación que proponemos es la mejor…
b. Sin más tardanza, se recomienda…
c. En la seguridad de que la recomendación es la solución de…
d. Recomendamos que el jefe de ventas señor x…
2. Se debe meditar si la recomendación pudiera tener mayor aceptación al ser presentada en dos partes ejemplo:
a) Hacer un enunciado que represente el titulo de la recomendación, que sea llamativo e impactante.
b) Seguidamente desarrollar en detalle la recomendación.
3. Una recomendación puede envolver o referirse:
a) A más de una observación.
b) A más de una conclusión.
4. toda recomendación, en función de la importancia del caso debe dirigirse a la persona responsable de su implementación.
Ejemplo:
1) Debe darse un mayor nivel jerárquico al departamento de compras, para que su jefe reporte en forma directa a la dirección de administración.
2) El departamento de Ingeniería de Producción debe generar un listado de material utilizado, por cada modelo X elaborado.
3. El departamento de Métodos debe ser dirigido por un especialita en la materia, experimentado en planificación de fábricas, métodos y normas de tiempo.
Ejemplo de cómo debe realizarse una recomendación:
1. En el área de bienes se hace imprescindible el establecimiento de adecuados controles internos: esta organización debe salvaguardar los bienes capital, con medidas de control interno, que logren la adecuada efectividad dentro del proceso administrativo de esos bienes.
2. Los servicios de mantenimiento y reparación hay que racionalizarlos urgentemente: con la finalidad de prestar el debido apoyo a la actividad productiva y darle mayor relevancia a las operaciones, se hace indispensable la racionalización de las responsabilidades del área de mantenimiento y reparación de activos fijos e instalaciones.
Conclusión
Mediante la determinación y análisis de los resultados físicos, económicos y financieros obtenidos en un ciclo, es posible observar el desempeño de la gestión empresarial, identificar factores causantes de ineficiencias o ineficacias, así como también aquellos que aportaron al logro de los objetivos.
Por lo tanto, los procedimientos de análisis de gestión administrativa no sólo persiguen una evaluación integral o un análisis descriptiva de los resultados, sino también brinda y especifica información suficiente para las futuras tomas de decisiones.
Este análisis permite conocer cual fue el destino de los fondos, como se originaron, cuál fue el aporte de las diferentes actividades de la rentabilidad de la empresa, una serie de índices económicos y físicos que permiten al sistema-cliente controlar, planificar y ejecutar decisiones que permitan alcanzar los objetivos buscados el iniciar un proceso de producción.
Bibliografía
Villegas Martínez, Fabián. El Contador Público y la Auditoria Administrativa. Año 1970. México – DF. Ediciones Contables y Administrativas, S .A.
Roa Ruiz, José. Fundamentos del Análisis de Gestión de Presupuesto.
Autor:
Juan Colina
Enviado por:
Karen Rivas
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
Núcleo Anzoátegui
Escuela de Ciencias Administrativas
Departamento de Administración
Cátedra: Análisis de Gestión Administrativa
Barcelona, junio de 2008
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |